Zien is geloven, en geloven is (na)doen

Een Lean transformatie afdwingen werkt niet, je moet laten zien wat de voordelen zijn! Dit is de overtuiging van Bart Evers, productiemanager en Lean deployment leader bij Philips Lighting in Winterswijk. Zien is geloven, en geloven is (na)doen. Evers vertelt hoe de teamleiders de bewerkingsstappen zelf vloeiend op elkaar gingen afstemmen, nadat hij ze het effect van samenwerking had laten ervaren.

Vervolgens liet Evers ook het belang van standaardisatie zien, door te demonstreren hoe effectief dat is in zijn eigen werk. Dit gebeurde via de introductie van Leader Standard Work. Vrijwel zijn hele, openlijk zichtbare, agenda bestaat sindsdien uit timeslots. Het zijn nog net geen cyclustijden, maar het komt er wel dichtbij. Ook houdt Evers strikt bij of hij waarde toevoegt. Voor een manager zoals hij is dat coaching, ondersteuning, en het verbeteren van processen.

Dankzij de Lean transformatie van Philips Winterswijk kunnen de lichtarmaturen daar nu make-to-order worden gemaakt, op een ‘gewone’ Lean assemblagelijn. Bij beperkte wijzigingen maken de assembleurs zich daarbij de vernieuwde werkinstructies eigen binnen één takttijd.

De leverbetrouwbaarheid, vroeger het grootste probleem, is enorm gestegen. Wordt er toch nog te laat geleverd, dan ligt dit nog maar zelden aan de productie. Het allerbelangrijkste zijn echter de tevreden klanten!

Philips Lighting in Winterswijk maakt LED-lichtarmaturen, bijvoorbeeld voor de verlichting van kantoren. Feitelijk gaat het om elegante lichtbakken op maat, die meestal in systeemplafonds worden gemonteerd.

‘Ons productiemodel is veelal make-to-order. Wij ontwerpen een lichtsysteem op klantspecificatie, en maken het daarna’, vertelt productiemanager Bart Evers. ‘Bij een kantoor gaat het meestal om enkele honderden stuks, maar ook enkelstuks productie komt voor. Grote aantallen standaardproducten maken wij hier niet meer, dat gebeurt in Polen’

Ook TL-producten verlaten de fabriek in Winterswijk nog nauwelijks. ‘Eerlijk gezegd hinderen de daarvoor noodzakelijke machines me, om een optimale productie lay-out te kunnen creëren.’

In het kader van Lean manufacturing wil je dat halffabricaten zich in een vloeiende stroom bewegen over de werkvloer, van grondstoffen tot eindproduct. De tussenvoorraden zijn dan laag, de doorlooptijd is kort en de leverbetrouwbaarheid is hoog.

Lean assemblagelijn voor lichtarmaturen bij Philips Lighting Winterswijk

Assemblagelijnen
Evers toont me de assemblagelijnen, waar de lichtarmaturen in elkaar worden gezet. ‘De takttijd waarmee dit gebeurt is ongeveer 1 minuut. Per assemblagelijn komt er dus elke minuut één armatuur gereed. Er zijn maximaal zes assemblagestappen, de doorlooptijd bij de assemblage is dus maximaal zes minuten.’

Elke assemblagelijn is geschikt om een bepaalde groep van producten te maken. Bij een productwissel schakelen de assembleurs op een volledig gestandaardiseerde manier over op nieuwe werkinstructies. Omdat het gaat om klantspecifieke productie, hebben de assembleurs daarbij op zijn minst een deel van de nieuwe werkinstructies nog niet eerder gezien. Ze hebben daarom tijd nodig om die te lezen. In feite bepaalt dat bijna volledig de omsteltijd. Bij (vrijwel) nieuwe producten kost het inlezen en geleidelijk opstarten van de productie, totdat het reguliere productietempo wordt bereikt, zo’n twee uur.

Regelmatig wijzigen echter slechts details in de werkinstructies. In dat geval hebben goed ingewerkte assembleurs aan één minuut, de takttijd dus, voldoende als omsteltijd! De volgende takt-periode assembleren ze dan verder alsof er niets is veranderd, maar werken ze dus wél aan een ander product.

Voor één assemblage-medewerker ziet het productieritme er dan als volgt uit, waarbij elke taak één minuut duurt:
..., assembleer product 1, assembleer product 1, lees werkinstructies product 2, assembleer product 2, assembleer product 2, …

In mijn beleving is zo’n Lean make-to-order lijn uniek. Straks meer over hoe Philips Winterswijk dat voor elkaar kreeg!

Onderdelen
De volgorde van de te assembleren licht-armaturen, het assemblage-schema, dicteert de productieactiviteiten in de fabriek. De productie van onderdelen moet (veel) eerder starten, want alles moet immers tijdig bij een assemblagelijn arriveren. Een logistiek medewerker rijdt daartoe steeds onderdelen, die op karretjes klaarliggen, naar de assemblage. Er liggen langs een assemblagelijn altijd materialen gereed voor het product dat op dat moment wordt geassembleerd, en voor het direct daarna volgende product.

‘Om er voor te zorgen dat er voldoende tijd is voor aanvulling, wisselen kleine en grote productieseries zich af. Stel dat je twee enkelstuks-opdrachten na elkaar zou zetten, dan zou er soms immers maar één minuut- de takttijd – zijn om de onderdelen naar de assemblagelijn te brengen!’

De LED-boards worden ingekocht. De productie van onderdelen voor de behuizingen begint met plaatstaal van 0,6 of 0.8 mm dikte. Ruwweg omvat de productie daarvan achtereenvolgens de stappen lasersnijden of ponsen, buigen, puntlassen en poedercoaten. Niet al die stappen zijn altijd nodig. Voor elke productiestap wordt steeds één dag gereserveerd. Hierdoor bedraagt de doorlooptijd in de totale fabriek, van plaatstaal tot lichtarmatuur dus, enkele dagen.

Uitgaande van het assemblageschema rekent het ERP-systeem (SAP) terug wanneer je met een bepaalde productiestap moet beginnen, om tijdig de benodigde onderdelen klaar te hebben. ‘Tussen de productiestappen bevinden zich afgebakende buffers van materialen. Is zo’n buffer vol dan stopt de productie in de schakel daarvoor.’

Te laat
De operators mogen de productievolgorde naar eigen inzicht een beetje aanpassen, bijvoorbeeld om batches van één kleur te vormen voor het lakproces. ‘Zij veroorloofden zich daarbij echter teveel vrijheid, waardoor onderdelen regelmatig te laat bij de assemblagelijnen arriveerden. Andere onderdelen, die nog niet nodig waren, waren dan al wél klaar. Hierdoor was onze leverbetrouwbaarheid op dat moment slecht.’

Invoering van de regel dat je bij een hoge prioriteit niet mag afwijken van de productievolgorde hielp niet. ‘Deels een kwestie van cultuur, maar bovenal een gevolg van een gebrek aan inzicht. Inzicht in wat vertraging voor volgende productiestappen betekent!’

Gewoon het naleven van de productieplanning verplicht stellen, zou je zeggen? ‘Nee, dat werkt niet. Als mensen járenlang op een bepaalde manier hebben gewerkt, dan kun je wel zéggen dat het anders moet, maar ze zullen hun aanpak niet veranderen totdat ze daar zélf de voordelen van inzien. Wat daarom wel werkt, is hen laten ervaren hoe het beter kan. Ze gaan dan inzien waarom ze de productie Lean moeten maken. Dat kun je niet afdwingen.’

Bart Evers (Philips Lighting): ‘Mensen gaan hun werkwijzen pas veranderen als ze daar profijt in zien. Laat ze die voordelen dus ervaren, of geef zélf het voorbeeld’

Teamleiders
Tot 2012 waren er voor de productie vier teamleiders, die elk maar liefst 60 mensen aanstuurden. ‘Omdat dit niet functioneerde werd die managementlaag weggesneden. Daarna had je alleen nog vóórwerkers, mensen die één bepaalde techniek het beste beheersen. Op dat moment werd ik productiemanager. Eén van mijn eerste acties was toen, om die voorwerkers te promoveren tot nieuwe teamleiders. Bovendien kwam er één teamleider per maximaal 12 medewerkers. Dat is binnen het Lean-gedachtegoed namelijk de maximale hoeveelheid die goed als groep kan functioneren.’

Leverbetrouwbaarheid
Vervolgens koos Evers één prestatie-indicator als stuurfactor, om een Lean-transformatie in gang te zetten. Dit werd de leverbetrouwbaarheid. Met heel kleine stapjes en daily management begon hij vervolgens de teamleiders te motiveren om zélf zaken anders te gaan doen.

‘Elke dag is er nu een kort productie-overleg, in een gedeelte van de fabriek met verbeterborden. Het eerste aandachtspunt werd het herstellen van kleine kwaliteitsproblemen. Denk daarbij aan twee armaturen met problemen, op een serie van honderd. Door er sámen voor te zorgen dat die twee armaturen dan snel in orde kwamen, kregen we het voor elkaar dat zo’n serie toch nog op tijd kon worden uitgeleverd.’

Dit vergrootte de leverbetrouwbaarheid alvast een beetje. Er was echter een belangrijker neveneffect. De teamleiders moesten sámenwerken om een kwaliteitsprobleem snel op te kunnen lossen. Daardoor kregen zij een band met elkaar, en zicht op de relatie met de productieschakels voor en na hen in de keten.

‘Hierna gingen ze met die afhankelijkheid vanzelf óók rekening houden, op het moment dat ze de planning op hun afdeling aanpasten. Ook gingen ze veel vaker met andere afdelingen overleggen. Uiteindelijk gingen ze ook Lean-tools toepassen zoals 5S, geheel op eigen initiatief. Leuk om te zien.’

Leiderschapstraining
Wat ook hielp: alle teamleiders kregen een leiderschapstraining van Vitamee. ‘Ze gingen dan bijvoorbeeld eerst een functioneringsgesprek oefenen. Daarna voerden ze dan in het echt zo’n gesprek met één van hun teamleden, waarbij dan een coach aanwezig was’.  

Via een module “zelfinzicht” kregen de deelnemers inzicht in hun eigen sterke en minder sterke kanten. ‘Zelf heb ik ook aan de training deelgenomen. Het leert je vooral waarom je dingen op een bepaalde manier doet, bijvoorbeeld vanwege negatieve ervaringen uit het verre verleden. Als je eenmaal begrijpt waarom je bepaald gedrag laat zien of juist niet, dan ben je in staat om daar afscheid van te nemen als dat beter is. Je kunt daarna dichter bij jezelf blijven, en daardoor beter communiceren. Goed contact met elkaar maken is cruciaal.’

Standaard werk
Zoals eerder al aan de orde kwam, worden ook de klantspecifieke producten nu via Lean assemblagelijnen in elkaar gezet. Om dat te kunnen, werd “standaard werk” nóg belangrijker dan normaal. ‘Ook dat vergde een cultuuromslag, want een jaar of zes jaar geleden kenden we hier nog helemaal geen vaste werkinstructies.’

Om het belang van standaardisatie te tonen, koos Evers dezelfde benadering als bij het Lean maken van de productieplanning. Hij liet zien dat standaardisatie van activiteiten werkt, als voorbeeld voor anderen!

Timeslots
Heel veel dingen die Evers als manager doet komen steeds terug. Die kunnen dus worden gestandaardiseerd, en op basis daarvan continu verbeterd. In Lean terminologie heet dit leader standard work.

De agenda van Evers ziet er inmiddels uit zoals de timeslots op een luchthaven. Zelfs de vergelijking met cyclustijden drong zich aan mij op!

Bovendien houdt Evers bij welke dingen waarde toevoegen en welke niet, om op die manier verbeterpotentieel op te sporen. En misschien nog wel het allerbelangrijkste: zijn agenda is zichtbaar op het intranet, inclusief persoonlijke verbeterdoelen zoals “streven naar bruggen bouwen, in plaats van verschillen benadrukken”.

Evers geeft een voorbeeld: ‘Elke dinsdag moet ik een overzicht naar Randstad mailen van de beperkt inzetbare operators, denk bijvoorbeeld aan herstel na ziekte. Ik doe dat nu op een vast tijdstip, en zorg dat ik dan niet wordt gestoord. De teamleiders weten dat ik dat doe, dus die zorgen er op hun beurt voor dat ik hun informatie tijdig binnen heb. Al met al scheelt me dat veel tijd. Ik hoef de teamleiders geen herinneringen meer te sturen, en Randstad hoeft ook niet meer aan de bel te trekken.’

Leader standard work: de agenda van Bart Evers kent een vaste indeling met time slots

Timekeeper
Een ander voorbeeld is de standaardisatie van de productie-meetings. ‘Elke meeting kent nu een aantal vaste timeslots van vijf minuten. As iemand een onderwerp inbrengt wordt dat aan zo’n timeslot toegewezen. Ook is er een vaste rolverdeling: er is een voorzitter, een timekeeper en een observator. Die laatste persoon beoordeelt onder meer welke delen van de bijeenkomst waarde toevoegden en welke niet. Een Plan-Do-Check-Act cyclus is dus ingebouwd.’

Een manager heeft als "klanten" de productiemedewerkers en de teamleiders. Zaken van toegevoegde waarde die een manager kan doen zijn daarom coaching en ondersteuning, en bijdragen aan procesverbetering. Alles wat daar niet onder valt is in Lean terminologie verspilling!

‘De teamleiders nemen deel aan de productie meetings’, vervolgt Evers. ‘Die zien op die manier dat standaardisatie in de praktijk werkt. Vroeger was er bijvoorbeeld elke week nog een meeting van twee uur nodig, terwijl nu een tweewekelijkse bijeenkomst van één uur volstaat.’

Ook de coaching gesprekken die Evers geregeld met zijn medewerkers voert, verlopen via een vast stramien. ‘In het ideale geval zijn er echter helemaal geen beoordelingsgesprekken meer nodig. Als je elkaar directe feedback geeft, weet je immers al wat er speelt. De beoordelingsgesprekken duren daarom steeds korter.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Azumuta

Azumuta is het toonaangevende no-code platform om werkvloer activiteiten en documenten te digitaliseren. Zo kunt u makkelijk al uw bestanden op één plaats creëren en beheren. Vergeet onhandig bewerken van Word en Excel documenten of het gebruik van Sharepoint!

Met Azumuta bent u in staat om gegevens in real-time te verzamelen en bij te werken. Zo hebben uw medewerkers toegang tot de meest recente gegevens, en voorkomt u fouten. Ook hebt u altijd, overal en vanaf elk apparaat toegang. U kunt handige dashboards maken met gecombineerde gegevensbronnen, en krijgt zicht op de productieactiviteiten. Azumuta combineert de vruchten van de papierloze fabriek, gegevens en analyses, en Internet of Things

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Experimenteren
Naast standaardwerk, dat je vervolgens steeds verder kunt verbeteren, is er nóg iets belangrijk als het gaat om Lean. Je moet durven experimenteren, en daarbij fouten mogen maken. ‘Vóór 2012 werden klantspecifieke producten nog niet via onze Lean assemblagelijnen gemaakt. Bijzondere armaturen werden toen door tweetallen, ervaren assembleurs, in elkaar gezet. De doorlooptijd was toen veel langer, tot wel tien dagen. Om de levertijd te kunnen halen was het toen noodzakelijk om al met serieproductie van onderdelen te beginnen, terwijl het prototype van een lichtarmatuur nog niet eens was getest. Daardoor waren dan later soms correcties nodig. Rework dus, niet Lean.’

Nóg een voorbeeld van Leader standard work: bijeenkomsten verlopen via een vast stramien

CAD-systeem
Tegenwoordig worden klantspecifieke armaturen op de volgende manier ontworpen en geïndustrialiseerd (dit laatste betekent dat het ontwerp wordt vertaald naar een Lean productieproces):

1. Er wordt op de R&D-afdeling een prototype gemaakt en getest. Klanten krijgen dit prototype vaak toegestuurd.
2. Wanneer de klant vervolgens een order plaatst, wordt het product door engineering uitgewerkt tot productierijp.
3. Vanuit het CAD-systeem wordt er vervolgens een assemblage-volgorde ontwikkeld, en daarvoor worden vervolgens bijpassende werkinstructies gemaakt en geprint.
4. Deze werkinstructies gaan tenslotte naar een Lean assemblagelijn.

Zoals in het begin van het artikel al aan de orde kwam, is de ‘omsteltijd’ van een assemblagelijn, bij geringe wijzigingen in de werkinstructies, gelijk aan de takttijd. Slechts één minuut dus. Voor ervaren assembleurs blijkt die minuut namelijk voldoende om beperkte wijzigingen in zich op te nemen. ‘De assembleurs die vroeger de maatwerk productie deden, geloofden aanvankelijk niet dat dit zou kunnen. Toen heb ik bij wijze van proef gewoon een maatwerkproduct aan een Lean-assemblagelijn toegewezen.’

Leren
Dat ging niet meteen goed, geeft Evers toe. Tijdens de pioniersfase werd er in twee dagen tijd een order van 800 producten verkeerd in elkaar gezet. ‘Bij nummer 790 kwamen we daar toen pas achter. De toenmalige plantmanager zal niet blij zijn geweest, maar heeft dat nooit laten merken. Van dit soort fouten moet je leren, en ze mogen ook niet weer gebeuren.’

Inmiddels werkt de Lean assemblage van maatwerkproducten prima, sterker nog: alle klantspecifieke producten worden nu zo gemaakt! ‘Gaat het om kleine aantallen, dan wijzen we de productie daarvan wel toe aan assemblagelijnen met relatief ervaren mensen’

De assemblagelijnen zijn zo gebouwd, dat je er de meest complexe producten stapsgewijs mee kunt bouwen. Niet al die stappen zijn altijd nodig, wat overbodig is wordt overgeslagen. ‘Naarmate we een product vaker maken verfijnen we de werkinstructies daarvoor. Ook passen we een productielijn er soms fysiek op aan.’

Worden producten regelmatig gemaakt, dan wordt een assemblagelijn daar steeds meer op aangepast. Hier kan aan twee kanten worden gewerkt, om relatief grote lichtarmaturen te assembleren.

Daily kaizen
Standaardwerk, en de bijbehorende werkinstructies, zijn een voorwaarde om nieuwe producten in één keer goed en vraag gestuurd via takttijden te kunnen maken. Verschillende bewerkingen sluiten dan goed op elkaar aan en je krijgt flow. Daarnaast is het continu verbeteren van het standaardwerk (en dus de flow) cruciaal.

‘Toyota noemt dit daily kaizen, dagelijks op zoek gaan naar verbetermogelijkheden.  Het is de bedoeling dat iedereen elke maand tenminste één ding verbetert. Bovendien moet elke verbeteroptie binnen drie dagen worden verzilverd, dan heb je een echte Lean cultuur. Om daar enthousiasme voor te kweken ben ik hier eerst zelf weer mee aan de slag gegaan. Alles wat ik nu aan mijn leader standard work verbeter is daarbij weer zichtbaar via het intranet.’

Om de cultuurverandering voor daily kaizen te bewerkstelligen is de doelstelling daarvoor tijdelijk verhoogd tot maar liefst één verandering per week. ‘Door daily kaizen toe te voegen aan het dagelijkse standaard werk, word je daar elke dag aan herinnerd. Deze methode is inmiddels ook door de teamleiders opgepakt. Door dit in de één-op-één coaching gesprekken op te volgen en er over te praten wanneer het niet lukt, ontstaat er weer een PDCA-cirkel. Een voorbeeld van een daily kaizen verbetering van mijzelf is bijvoorbeeld een macro in een Excel-spreadsheet. Met één druk op de knop poetst die macro mijn standaard werk template leeg voor de volgende week’

Een productievoorbeeld is de herinrichting van materialen langs een assemblage lijn. ‘Wanneer je méékijkt met een operator, kun je heel snel de materiaal bakjes op een logische volgorde zetten, zo dicht mogelijk bij de werkplek. Dit soort aanpassingen kosten vaak slechts enkele minuten, en kunnen direct uitgevoerd worden. Door dit zelf te laten zien geef je het voorbeeld, en dat werkt dan als een eye opener voor je medewerkers’

Standaard Werk en Respect zijn de basis van Lean bij Philips Lighting. Aan de top staat Groei, nodig om efficiency-verbetering en behoud van werkgelegenheid hand-in-hand te laten gaan

Groei
De hamvraag aan het eind van dit artikel is natuurlijk: wat levert het allemaal op? Heeft de Lean transformatie de productiviteit van Philips Lighting in Winterswijk verbeterd?

Om met de leverbetrouwbaarheid te beginnen, dat was aanvankelijk immers het grootste probleem, die is enorm gestegen. ‘Vorig jaar was geen enkele te late levering meer te wijten aan het fabrieksinterne productieproces. Ook is de doorlooptijd in onze fabriek gedaald van 4,5 naar 4 dagen, en dat wordt naar verwachting in de komende jaren 3,5 dagen.’

Het allerbelangrijkste is echter de klanttevredenheid. Klanten kunnen immers zorgen voor groei van het productievolume. ‘Groei is essentieel als je wilt slagen met Lean. Je maakt de productie namelijk efficiënter, maar je wilt tegelijkertijd de werkgelegenheid behouden.’