Afslanken: Bedrijven die u voorgingen! Lean: het geheim van succesvolle implementaties
Dit artikel is gepubliceerd in de herfst van '06 in het vakblad PT Industrieel Management
Wat kun je leren van bedrijven die hun eigen variant van het Toyota Productie Systeem invoerden?
In dit artikel het geheim van zes succesvolle lean-implementaties, zoals de Nissan Production Way (NPW), Lean Enterprise Fokker (LEF), het Honeywell Operating System (HOS) en ReFLOW van Philips.
Lean manufacturing, het fundament waarop het fameuze Toyota Productie Systeem (TPS) werd gebouwd, is inmiddels een halve eeuw oud.
De basisgedachte is simpel: alleen zaken die waarde toevoegen voor de klant zijn waardevol. Al het andere is taboe, zoals het zoeken naar materialen of het produceren van niet-bestelde voorraden.
Het stereotype van een afgeslankte fabriek ziet er als volgt uit: Ten eerste een opgeruimde en overzichtelijke werkvloer, zonder veel tussenvoorraden. Ten tweede zijn de machines in lijn opgesteld, op volgorde van de bewerkingen. Ten derde beweegt zich een stroom van halffabrikaten in kleine series langs de machines, waarbij de stroomsnelheid wordt bepaald door de vraag.
Momenteel is er in de Nederlandse maakindustrie sprake van een opleving van de aandacht voor lean. En dat heeft alles te maken met de concurrentie vanuit de lage-lonen-landen. Voor goedkope producten is er maar één oplossing: die zelf in China gaan maken.
Producten met een hoge toegevoegde waarde kunnen echter best nog in Nederland geproduceerd worden, mits dat op een zo efficiënt mogelijke wijze gebeurt. Japan, waar momenteel de economie voorzichtig opleeft, is daarbij het grote voorbeeld.
Zo kom je dus vanzelf uit op lean manufacturing (LM). ‘Bovendien biedt dat bedrijven respijt, om innovatieve producten te kunnen ontwikkelen’, aldus de Gentse professor Rik van Landeghem1. ‘Nu kiezen bedrijven er vaak voor om werknemers te ontslaan als het minder gaat, maar daarmee zet je een negatieve spiraal in gang.’
Niet zo Lean
Van Landeghem heeft in kaart gebracht hoe lean de Vlaamse maakindustrie momenteel is. Niet zo erg lean dus: ‘Eenvoudige tools zoals 5S, het opgeruimd houden van werkplekken, worden wel toegepast. Ook zijn de bedrijven flexibel in het leveren van maatwerk aan hun klanten en in het just-in-time produceren. Dat gebeurt echter vooral op basis van de inzet van de werknemers, waardoor er veel verborgen productieverliezen zijn. Meer sophisticated tools, zoals benchmarking en Value Stream Mapping, worden nog veel te weinig gebruikt.’
Kennelijk is het niet eenvoudig lean te worden. Aan de machine-efficiëntie ligt het niet, het is meer de organisatie daaromheen. Bedrijven in met name Noord-Nederland kunnen vanaf nu echter voor ondersteuning terecht bij het Lean Enterprise Research Center, een initiatief van de Rijksuniversiteit Groningen. ‘Onze afstudeerders krijgen op die manier de kans om aan reële problemen te werken, en zo kunnen we als universiteit en bedrijfsleven van elkaar leren’, aldus Professor Dr Henk Sol, decaan van de faculteit bedrijfskunde.
- Lean begint met het formuleren van doelen, dan volgen de principes om die doelen te bereiken, en dan pas volgt de inzet van methodes zoals 5S of Kanban. (Scania)
- Lean begint binnen de fabrieksmuren, daarna volgt de synchronisatie met de toeleveraars. (Stork Fokker, Scania)
- Standaardisatie van de werkprocessen (best in class) is belangrijk. Elke maatregel die wordt genomen, moet zijn gebaseerd op feiten en data. (Nissan en Scania)
- Empowerment, het mede-verantwoordelijk maken van de werknemers, speelt een cruciale rol. Op de werkvloer bestaan namelijk veel ideeën over hoe het beter zou kunnen! (Stork Fokker, Honeywell)
- Verbied managers de toegang tot PC’s tussen half negen en half vijf, ze moeten dan zelf de werkvloer op om zaken te regelen (Honeywell)
- Zorg er voor dat uw productportfolio is opgebouwd op basis van generieke modules. Die kunnen dan door toevoeging van klantspecifieke onderdelen worden afgebouwd (Philips DAP)
- Huur een sensei (leraar) in van een bedrijf met veel lean-ervaring, zoals Nissan of Toyota (Honeywell).
- Organiseer “spot-the-waste”- uitwisselingsbezoeken met ondernemingen die niet direct met uw bedrijf concurreren.
Deelnemen aan overleg- en leer-initiatieven (zie ook de community bij deze site!) is een aanrader voor bedrijven die lean willen worden. Maar boven alles is het slim om te kijken naar bedrijven die u voorgingen.
1. Nissan Production Way (NPW)
Eén van die bedrijven is Nissan Sunderland in Engeland. Hier worden de Primera, de Almera, de Micra en de Note geproduceerd. Dr Colin Herron heeft 17 jaar bij Nissan gewerkt op de afdelingen kwaliteitsmanagement, engineering en inkoop, ook in Japan.
Sinds januari 2005 is hij manager bij One NorthEast, een regionale ontwikkelingsmaatschappij. ‘Nissan is de meest efficiënte automobielfabriek in West-Europa, en dat geeft een uitstraling naar de regio daaromheen’, vertelt Herron. ‘Ook is er veel kennisuitwisseling met lokale bedrijven en universiteiten.’
Nissan is de meest efficiënte automobielfabriek in West-Europa. Hun geheim: Problem Solving Ability
De Nissan Productie Way (NPW) is gebaseerd op Douki Seisan, oftewel motivatie voor productie. Omdat die motivatie bestaat uit de klantorders, vindt productie plaats op volgorde van de bestellingen. Verschillende automodellen komen dus achter elkaar van de productielijn, sequentiële productie heet dat. De toeleveranciers van Nissan sluiten naadloos daarop aan, door auto-onderdelen just-in-time af te leveren.
Uniek is dit klantorder-gestuurde concept niet. Ook Nedcar produceert bijvoorbeeld op deze wijze. Toch raakte dit bedrijf in de problemen nadat de vraag naar hun automodel – de Smart – achterbleef bij de verwachtingen. ‘Nedcar ken ik niet zo goed, maar het geheim van Nissan is hun problem solving ability’, reageert Herron. ‘Elk productieprobleem moet binnen één ploegendienst zijn opgelost. Zo niet, dan wordt het probleem één managementlaag doorgeschoven.’
Interessant is de manier waarop Nissan tot Douki Seisan is gekomen.
Nissan 1-8-0, zo heette het plan dat daartoe in 2001 werd gelanceerd. Dit moest tot een extra verkoop van 1 miljoen auto’s leiden, bij een operationele winstmarge van 8% en een schuldenlast van 0. ‘Je kunt dat ook vertalen in betere kwaliteit, een grotere doorloopsnelheid, meer omzet en lagere kosten, de gangbare doelen bij lean manufacturing dus. Elke maatregel die bij Nissan is genomen, is gekoppeld aan zo’n doel en is gebaseerd op feiten en data.’
Volgens Herron is voorspelbaarheid van de bedrijfsprocessen cruciaal om lean te kunnen werken. ‘Stap 1 is daarom het standaardiseren van de werkwijze van je operators. Loop je fabriek maar eens in en vraag je operators of zij precies weten ze wat ze moeten doen, en of ze werken volgens een geauditeerde methode op basis van best practices. Zo niet, dan kun je Kaizen, het stapsgewijs verbeteren, wel vergeten. Zo ja, dan kun je naar stap 2: Er voor zorgen dat je operators zo veel mogelijk waarde kunnen toevoegen aan de producten. Dan kom je al snel uit bij zaken zoals het just-in-time aanleveren van materialen, en het produceren in flow.’
Een bekende lean-tool die door Nissan wordt ingezet is Value Stream Mapping. ‘Alleen het toevoegen van auto-onderdelen wordt gezien als waardevermeerdering. Zaken die gedaan moeten worden maar die geen waarde toevoegen heten associated work. Alle overige activiteiten zijn verspilling en moeten dus worden geminimaliseerd. Nissan meet daartoe per team én per operator het percentage non-value added work.’
Om de werkplekken ordelijk in te richten (opdat zo weinig mogelijk tijd wordt verspild), gebruikt Nissan de bekende 5S methode.
5S verwijst naar de Japanse woorden seiri (sorteren), seiton (standaardiseren), seison (schoonhouden), seiketsu (onderhouden) en shitsuke (discipline). ‘Die laatste twee zaken passen niet zo goed bij de Westerse cultuur. Bij Nissan in Engeland is het daarom 3S.’
2. Lean Enterprise Fokker (LEF)
‘Het is inderdaad moeilijk om de laatste twee S-stappen te realiseren’, beaamt Ad Louter, algemeen directeur van Stork Fokker. ‘Bij ons is het ook 3S geworden. Wij zijn hier nu driekwart jaar bezig met LEF, oftewel Lean Enterprise Fokker. We zijn nog niet zo ver als Nissan, maar lean has landed.’
Stork Fokker produceert Cessna staartstukken in een lean productiestraat (foto: een Cessna Citation Sovereign, vliegend boven de productielocatie)
Als pilot diende een productielijn van staarten voor Cessna-vliegtuigen. ‘Om een draagvlak te krijgen is een fysieke verandering belangrijk’, aldus Bas Ambachtsheer, manager van de lean-implementatie. ‘Bij ons was dat de invoering van een pull-systeem. De halffabrikaten worden nu met behulp van Kanban-signalen in flow door de fabriek gestuurd. Op die manier is een cadans gecreëerd, op het ritme van de vraag. De hoeveelheid onderhanden-werk is daardoor met 80% gedaald, en de doorlooptijd is met 25% verbeterd.’
Ambachtsheer vindt het opvallend hoe de werkhouding is veranderd. ‘Vroeger bepaalde de teamleider waar zijn operators aan werkten, nu zeggen de operators wat zij nodig hebben om de doorlooptijd te versnellen. Lean manufacturing geeft de verantwoordelijkheid terug aan de werknemers, empowerment heet dat. Toen er stellages kwamen waarin het gereedschap ordelijk kon worden opgehangen, zij een operator: Dat heb ik thuis allang. Met andere woorden, die man had tot nu toe niet de kans gekregen om zijn ordelijke werkwijze binnen ons bedrijf toe te passen.’
Lean overschrijdt volgens Ambachtsheer al gauw de grenzen van het eigen bedrijf. ‘Daarom zien wij collaborative planning ook als een onderdeel van lean.’
Lean Manufacturing (LM) verbetert bedrijfsprocessen, door verspilling te elimineren. Alleen zaken die waarde toevoegen voor de klant, worden als nuttig beschouwd.
LM onderscheidt zeven categorieën van verspilling: overproductie, voorraden, fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport en onnodige (zoek)bewegingen. Deze ‘bronnen van verspilling’ worden opgespoord via value stream mapping.
Dat houdt in dat middels een stroomdiagram in kaart wordt gebracht welke bedrijfsprocessen waarde toevoegen, en welke niet. Het doel van lean manufacturing is vervolgens, om de ‘waardestroom’ zo groot mogelijk te maken.
De uitkomst van een lean proces is een opgeruimde fabriek waar de materialen en grondstoffen in een gelijkmatige én overzichtelijke stroom (in flow) doorheen bewegen, in een ritme dat wordt bepaald door de vraag. Voorraden, een vorm van verspilling, worden dan namelijk zo veel mogelijk voorkomen.
Voor meer informatie: lees het introductieartikel over lean.
3. Scania Production System (SPS)
Gerard Bannink, projectleider logistiek bij vrachtwagenproducent Scania, noemt dit flow-gistics. ‘Het is de bedoeling dat je de toelevering synchroniseert met de flow door je eigen fabriek, als betrof het een muziekorkest.’
Bannink benadrukt, dat het belangrijk is om dergelijke oplossingen zo eenvoudig mogelijk te houden. ‘Ik zie het als 5S met de buitenwereld. Het doel is nu echter niet om orde te brengen in de werkplek, maar om orde te brengen in de toelevering.’
De meeste onderdelen worden inmiddels just-in-time aangeleverd. ‘Het is de bedoeling dat je zelfsturende toeleverstromen creëert, waarbij je zelf de ketenregisseur bent.’
Inkoopcontracten met je toeleveranciers volstaan daartoe echter niet, waarschuwt Bannink. ‘Je moet goede afspraken maken, en je moet handshakes met je partners creëren. Bijvoorbeeld in de vorm van een afsprakendocument, dat als handleiding fungeert bij de dagelijkse werkprocessen.’
Bannink adviseert om allereerst intern orde op zaken te stellen, en dat kost tijd: ‘Een belangrijk spelletje in de logistiek is bedenken wat is mijn doel, wat is mijn filosofie. Daarna volgt dan het hoe, de principes. Pas daarna komt dan de manier van invoering, de methode. Een voorbeeld: Als je de klant voorop wilt stellen, dan kan dat in principe via productie in flow, want dat verkort de doorlooptijd. Een methode om zo’n lijn in te richten is vervolgens het introduceren van een takttijd per bewerking, aangevuld met een pull-systeem op basis van Kanban-signalen.’
Scania heeft al zo’n tien jaar ervaring met lean. ‘In 1998 was de voorraad al gedaald van 30 naar 7 dagen, maar toen kwam nog maar 2% van de trucks in één keer goed van onze productielijn. Tien procent van de mensen zat daardoor aan de trucks te sleutelen. Een leuk baantje, maar dat is natuurlijk niet de bedoeling!’
Productie in flow bij vrachtwagenproducent Scania
Tussen 2000 en 2004 werd de fabriek in Zwolle opnieuw ingericht om de productiecapaciteit met 50% te verhogen. ‘Produceren in flow en just-in-time toelevering waren het uitgangspunt. 80 tot 90% van de vrachtwagens komt nu foutvrij van de lijn.
In Meppel wordt binnenkort een ultramoderne lakstraat opgestart. ‘Vrachtwagenonderdelen zoals spoilers en instap-tredes gaan in volgorde van de binnenkomende klantorders, dus in one piece flow door die lakstraat. Ze worden dus niet batchgewijs gespoten.’
4. Tijdig, Gunstiger & Verstandiger (TGV)
Elk lean-project betekent een grote verandering. Hoe verkoop je dat op de werkvloer?. Paul Busschaert, operations manager bij de Vlaamse matrasstoffen-producent Deslee-Clama, geeft een aantal tips. ‘Begin met een presentatie van de plannen aan gemixte groepen, en speel daarbij in op hun frustraties en bezorgheden. Het is belangrijk dat iedereen het idee achter waardetoevoeging begrijpt, dat slimmer produceren dan de concurrentie de enige manier is om te overleven. Intern noemen wij dat Tijdig, Gunstiger & Verstandiger produceren oftewel TGV, naar de snelle Franse trein. Verder is het belangrijk om te beginnen met quick wins, iets dat zichtbaar resultaten geeft. Tenslotte is het slim om met een uitdagende doelstelling te komen. In ons geval was dit om de doorlooptijd te verkorten van vijf weken tot vijf dagen.’
Volgens Busschaert lijkt de invoering van lean op een geleide democratie. ‘Zoiets als jullie regering die beslist om militairen uit te zenden, en daarna daarover in de Tweede Kamer laat debatteren.’
De meeste lean projecten nemen jaren in beslag. Daarom zijn de resultaten die Honeywell in Emmen binnen een half jaar bereikte ronduit spectaculair. In een fabriek van gaskleppen daalde de voorraad met 70%, en werd de doorlooptijd teruggebracht van een paar weken tot enkele dagen. ‘Wij hebben hier eind 2004 een sensei gehad van Nissan. In één kwartaal wist die een Lean Blitz te bewerkstelligen’, vertelt site & operations leader Jacques Lem. ‘In het begin van 2005 moest een interne sensei dat kunstje echter nog eens overdoen, omdat we al na een paar weken terugvielen in de oude situatie. We hebben dus geleerd dat je meteen maatregelen moet nemen, om er voor te zorgen dat de verbeteringen beklijven. Bijvoorbeeld consequent blijven meten en bijsturen.’
Er bestaan managers die een bedrijf denken te kunnen besturen, door van achter hun bureau e-mails te versturen. De sensei’s maakten dit echter onmogelijk, door dit en het houden van vergaderingen te verbieden tussen half negen en half vijf. Bovendien werd in kaart gebracht wat de klant nu echt wilde, immers alleen dát zijn dingen die waarde toevoegen. ‘Vroeger hadden wij een ontbraam-afdeling, maar onze klanten bleken die braampjes helemaal niet erg te vinden. Nu is die afdeling opgeheven, daar rest nog slechts een maagdelijk leeg vlak.’ Ook bij Honeywell bleek het effect van empowerment indrukwekkend. ‘De omsteltijden van onze machines zijn met 85% gereduceerd, en dat zonder enige investeringen. We hoefden alleen de adviezen van onze eigen operators op te volgen.’
6. ReFLOW bij Philips
Ook de productstructuur, dus de manier waarop de producten zijn ontworpen, bepaalt in belangrijke mate hoe lean een productieproces kan worden. In het ideale geval bestaan de producten uit generieke modules, die later door toevoeging van klantspecifieke onderdelen kunnen worden afgebouwd.
Bij Philips Domestical Appliances and Personal care (DAP) was de productstructuur het uitgangspunt bij het lean project. ‘Tussen 1990 en 2000 steeg het aantal basisuitvoeringen van onze scheerapparaten van 30 naar 120, terwijl de productlevenscyclus daalde van 9 naar 3 jaar. Daardoor kregen we problemen met het bedienen van de supply chain’, aldus Paul Steenbergen, directeur R&D. ‘Op dat moment hebben we een dream team gevormd dat zich bezig hield met de vraag: Hoe kunnen we innovatieve shavers maken met de snelste respons, met maximale flexibiliteit, en tegen de laagste kosten. Dit project noemen we REFLOW, naar de beginletters van REsponse, FLexibility, en LOWest cost.’
Het antwoord werd niet gezocht in lean, tenminste: niet meteen. ‘Als productontwikkelaar haal je graag dingen uit elkaar, dus ik heb diverse Nokia-telefoons gedemonteerd. Interessant is, dat Nokia aparte huisjes in de winkel verkoopt, waarmee je hun telefoons een klantspecifiek uiterlijk kunt geven. Toen dacht ik: dat moeten wij ook doen, maar dan op productieniveau. We moeten onze scheerapparaten opbouwen uit een beperkt aantal basic body’s, waaraan we zo laat mogelijk bijzondere functionaliteit toevoegen. Onze scheerapparaten zijn nu van binnen voor een groot deel hetzelfde, maar van buiten zijn ze heel verschillend.’
Bij Philips DAP worden de scheerapparaten opgebouwd uit basic body’s
Nieuw is dat idee niet, de televisies van Philips worden al tien jaar zo gebouwd. ‘Dat klopt’, geeft Steenbergen toe. ‘Bij televisies waren er al eerder veel verschillende types, bij scheerapparaten ging dat pas veel later spelen.’
Steenbergen vat de voordelen van REFLOW samen: ‘Onze flexibiliteit is nu onbegrensd. Als iemand 1 miljoen oranje apparaten wil, dan kunnen we die maken. Bovendien is het gemakkelijker geworden om onderdelen van de productie uit te besteden. En het mogelijk om de klantspecifieke assemblage elders te doen, je kunt de modules namelijk eenvoudig op elkaar klikken. Tenslotte hebben we de productielijn van de basic body’s verregaand kunnen automatiseren.’
REFLOW is een belangrijke enabler gebleken voor lean productie. Daarmee is al een begin gemaakt, zo blijkt uit een rondleiding door Philips DAP.
De machines waarmee de scheermesjes uit metalen strips worden gesneden en tot op nano-niveau bewerkt zijn indrukwekkend. De productielijnen zijn bovendien al enigszins in flow ingericht. De werkvloer maakt echter nog niet de gestructureerde indruk van een visual factory, en er zijn nog opvallend veel tussenvoorraden. Dat is echter minder erg, dan op een heel efficiënte manier een onhandig ontworpen product maken. De aanpak van Philips, eerst de productstructuur optimaliseren, en dan pas lean gaan, lijkt dus zo slecht nog niet.
Dit artikel is geschreven naar aanleiding van het Lean Manufacturing Working Seminar, georganiseerd door de Rijksuniversiteit Groningen en de NOM. Dit zeer informatieve symposium vond plaats op 22 en 23 juni 2006, en werd afgesloten met een bedrijfsbezoek aan Philips DAP. Informatie uit de symposiumlezingen werd aangevuld met interviews.
Zie ook: Lean vergt blijvende omslag in doen en denken
Zie ook: Diverse andere artikelen over leiderschap en verandermanagement (op apart site gedeelte)
Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Lean_tips.php
