Lean met een Missie in het Dijklander Ziekenhuis

Bij procesverbetering met Lean stelt het Dijklander Ziekenhuis mens & missie centraal. Iedereen wordt betrokken, en élke actie moet verbetering opleveren voor de patiënten en/of de medewerkers.

Elke verbeteractie moet bovendien aansluiten bij de strategie.

Het feit dat ook veel artsen een Lean-training volgen, en het houden van "huddles" op meerdere niveaus, versterkt multidisciplinaire samenwerking. Iedereen krijgt gevoel voor procesverbetering, en spreekt daarover dezelfde taal.

‘Waarom doen we dit eigenlijk zo’, is inmiddels een heel gewone vraag!

Dit levert betere ketenzorg op, of bijvoorbeeld minder overbodige diagnostiek. Er zijn ook verrassende verbeterprojecten. Bijvoorbeeld training van mantelzorgers, en droomkaartjes die kinderen geruststellen.

Het Dijklander Ziekenhuis heeft ruim 3500 medewerkers en ruim 400 bedden, verspreid over twee locaties: Hoorn en Purmerend. Daarnaast zijn er buitenpoli’s in Enkhuizen en Volendam.

Het ziekenhuis heeft twaalf jaar ervaring met de toepassing van Lean, om zorgprocessen te verbeteren en vloeiender te laten verlopen.

Hun inzichten over slimmere of leukere zorg delen ze graag, onder meer via LinkedIn. Ze zijn dit jaar ook mede-gastheer van het jaarlijkse verbeterfestival van Lidz, het Lean in de Zorg netwerk.

Het Dijklander Ziekenhuis in Hoorn

Verbeterprojecten
Hieronder ter introductie een aantal verbeterprojecten, die in de afgelopen jaren binnen het Dijklander een award verdienden:

• Minder onnodig bloed prikken voor een glucosebepaling (daarover straks meer)
• Droomkaartjes, waarop kinderen voorafgaand aan een narcose hun droomwens schrijven. Die kaartjes zien er zo aantrekkelijk uit, dat zorgprofessionals ze inmiddels ook gebruiken om te dagdromen over procesverbetering.
• Een receptenboek voor mensen met smaakverlies door chemotherapie
• Ketenzorg rondom thuismonitoring voor patiënten met hartfalen.
• Een First Time Right kaartspel, om te laten zien hoe belangrijk foutenreductie is bij de registratie van Diagnose-Behandel-Combinaties

Hier rijst een beeld uit op van een ziekenhuis dat Lean niet enkel toepast voor het realiseren van ‘harde’ verbeteringen en direct aantoonbare besparingen.

Multidisciplinair
Ook valt op dat er multidisciplinair wordt verbeterd, en hoe vanzelfsprekend men dat vindt!.

Verpleegkundigen, medisch specialisten, maar bijvoorbeeld ook huisartsen, slaan regelmatig de handen inéén. Dit terwijl veel andere ziekenhuizen worstelen met afdelingsoverschrijdend verbeteren.

‘Ik vind het lastig om onze Lean aanpak te vergelijken’, zegt Ilse de Vries, programmamanager continu verbeteren in het Dijklander Ziekenhuis. ‘Je kent immers vooral je eigen ziekenhuis. Maar als ik toch twee onderscheidende aspecten mag noemen, dan zijn dat ketenbrede alignment, afstemming dus, en de betrokkenheid van onze medische specialisten.’

Ilse de Vries, programmamanager continu verbeteren:  ‘Als ik een huddle-bord zie, dan let ik er op of duidelijk is hoe de doelen bijdragen aan de strategie’

Strategie
‘Om met het eerste te beginnen: we streven er naar, dat iedereen de strategie van ons ziekenhuis kent. Als ik mijn computer opstart, dan komt die al in beeld. Elke verbeteractie is ook gelinkt aan één of meerdere aspecten van de strategie, bijvoorbeeld passende zorg. Dat is een veel positievere insteek dan losgezongen besparingsprojecten. Bovendien staat de toepassing van Lean-tools bij ons niet voorop, maar het creëren van een verbetercultuur: wie willen we samen zijn als Dijklander Ziekenhuis. Dit draagt bij aan zingeving.’

Marjolein van der Horst, anesthesioloog en voortrekker van Lean vanuit de medische staf, vult aan: ‘De hamvraag is: hoe kunnen we steeds betere zorg leveren. En hoe kunnen we daartoe samenwerken, over onze eilandjes heen.’

Mensen
Elke actie moet verbetering opleveren voor ménsen. ‘Voor patiënten, óf voor onze medewerkers. Bijvoorbeeld in de vorm van prettiger werk’, zegt De Vries. ‘Ook dat komt weer ten goede aan de patiënt. Die is immers gebaat bij blije zorgprofessionals met een goed humeur.’

‘Als ik een verbeterbord zie – wij noemen dat zelf een huddle-bord -  dan let ik er altijd op of duidelijk is hoe de doelen daarop bijdragen aan de strategie.’

Verbeteringen worden door de werkvloer geïnitieerd, of ze worden top-down in gang gezet. ‘Krijgen we bijvoorbeeld relatief vaak klachten over een bepaald onderwerp, dan ondersteunen we de betrokken afdelingen bij het streven naar verbetering.’

Het huddle bord van de polikliniek chirurgie

Huddles
Huddles, in de Lean-wereld beter bekend als korte sta-sessies rondom verbeterborden, vinden in het ziekenhuis op meerdere niveaus plaats.

‘Met die huddles zijn we in 2018 begonnen’, herinnert De Vries zich. ‘Het gaat om korte overlegsessies. Problemen die op een afdeling niet op te lossen zijn, worden daarbij kort-cyclisch geëscaleerd naar een overkoepelende huddle van het middenkader. Die huddle, waar maar liefst zestig mensen aan kunnen meedoen, gebeurt online. Ondanks de brede participatie lukt het zo, om gemiddeld binnen slechts acht minuten ziekenhuis-breed acties af te stemmen.’     

‘Die ketenbrede afstemming is cruciaal, als je afdelingsoverschrijdend wilt verbeteren. In de Coronatijd waren we heel blij dat we de online huddle-optie toen al hadden!

Als een probleem ook niet op middenmanagement-niveau kan worden aangepakt, dan gaat het door naar de huddle van het managementteam. Die is weer “fysiek”.

Er wordt ook informatie in tegenovergestelde richting teruggekoppeld, van het (top)management naar de ziekenhuisafdelingen dus. ‘Het huddle-systeem en de strategische afstemming van doelen zijn zo twee zijden van dezelfde medaille.’  

Lean training
Lean-trainingen worden in veel gevallen gegeven door de eigen verbetercoaches van het Dijklander Ziekenhuis. Gecertificeerde opleidingen, zoals een Lean Green Belt, worden verzorgd door een externe partij.

Inmiddels volgden liefst 165 artsen al een Lean training.

Die betrokkenheid van artsen en medisch specialisten bij continu verbeteren is bijzonder, hoewel ook elders de aandacht daarvoor toeneemt. In het UMCG kunnen specialisten-in-opleiding tegenwoordig bijvoorbeeld een Lean Six Sigma training volgen.  

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Indus

Organisaties helpen groeien door samen te werken aan betekenisvolle doelen. Het werk voor medewerkers leuker, makkelijker en simpeler maken. Door processen te verbeteren, de aansturing te optimaliseren en medewerkers te mobiliseren. Wij ondersteunen met plezier, passie, structuur en op basis van jarenlange ervaring. Vanuit de praktijk, daar zijn we goed in!

Indus - Mensen bewegen tot resultaten. Wij zijn al jaren een trotse partner van de Nederlandse maakindustrie met roots bij bedrijven zoals Scania en Auping. Al meer dan 20 jaar (!) vertalen we geleerde lessen naar de praktijk. Wij bieden consultancy, interim- en operationsmanagement, opleidingen en workshops. Als integraal onderdeel van een veranderprogramma, of modulair. Net wat nodig is. Benieuwd waarmee we u kunnen helpen? Laten we een kop koffie drinken!

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Enthousiasme
De Vries: ‘Toen wij enkele jaren terug voor het eerst een tweedaagse avondcursus Lean aanboden aan artsen, zat die meteen vol. Zó veel enthousiasme was er. Je leert dan de basisprincipes van Lean, zoals flow realiseren door verspilling te verminderen. Dit jaar geven we voor het eerst een Lean vervolgtraining voor medisch specialisten. Ook die is meteen volgeboekt.’

Deze oplediingen maken artsen niet meteen tot Lean experts, maar toch is het effect groot.

‘Als ze daarna worden gevraagd of ze willen meedoen aan bijvoorbeeld een waardestroom-analyse of het maken van een visgraat-diagram, om mogelijke oorzaken van problemen op te sporen, dan weten ze nu meteen waar het om gaat. Iedereen in ons ziekenhuis leert namelijk dezelfde verbetertaal. Dat helpt enorm als mensen van meerdere disciplines moeten samenwerken om een proces te verbeteren.’

Waarom
En er is meer: iedereen leert ook om met een Lean-blik naar het dagelijkse werk te kijken.

Een vraag zoals Waarom doen we wat we doen? wordt daardoor heel normaal!  

Van der Horst: ‘Een verpleegkundige op de afdeling neurologie vroeg zich bijvoorbeeld af waarom er zo vaak bloed wordt geprikt bij patiënten met een herseninfarct of -bloeding, voor de bepaling van hun bloedsuiker. Als het de eerste keer op de dag goed is, blijft dat namelijk vaak zo. Het bleek veel minder frequent te kunnen, en daardoor neemt de hoeveelheid administratie ook navenant af. Dit idee won in 2025 één van onze Lean-awards. Zelfs het Ministerie van Volksgezondheid heeft het inmiddels opgepikt en gedeeld. In ons ziekenhuis wordt er nu ook op andere afdelingen naar mogelijke overbodige diagnostiek gekeken.’  

Samenwerking
Vaak blijkt samenwerking tussen afdelingen cruciaal. ‘Toen er een OK moest worden verbouwd, dreigden de betrokken afdelingen de hakken in het zand te zetten, om hun eigen eilandjes te beschermen. Toen hebben we met een waardestroom-analyse in kaart gebracht wat de beste logistieke oplossing is, tijdens verschillende stadia van de verbouwing. Een beetje vergelijkbaar met het bedenken van omrij-routes bij wegwerkzaamheden.’

‘Visualisatie is een krachtig middel’, vult De Vries aan. ‘Bij bedrijfsbezoeken leren we veel van Lean toepassingen buiten de zorg. Bij Boon Edam, producent van draaideuren en poortjes, zagen we bijvoorbeeld bordjes die de plek van een productiestap in het totale proces laten zien. Soortgelijke bordjes zag ik daarna terug op onze Spoedeisende Hulp. Ook handig voor de patiënten: die hebben dan meer begrip voor een eventuele wachttijd.’

De tweede hoofdlocatie van het Dijklander Ziekenhuis, in Purmerend

Oefenen voor thuiszorg
Dit jaar won een project voor mantelzorgers één van de Lean awards.

Van der Horst: ‘Daarbij leren de mantelzorgers, vanzelfsprekend alleen als dat veilig kan, laag-complexe medische handelingen uitvoeren. Bijvoorbeeld wondverzorging. Het oefenen daarmee gebeurt in het ziekenhuis, met een verpleegkundige als opleider. De betrokken patiënt kan zo sneller met ontslag, of hoeft minder vaak naar het ziekenhuis terug te keren.’ 

Voor het betreffende project werd een aanvraag voor geld uit het Integraal Zorg Akkoord ingediend, maar die werd niet toegekend.

In mijn ogen (de schrijver dezes) best wel merkwaardig. Het praktische belang is immers helder, het project is haalbaar, én het betreft ketenzorg.