Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Lean en Poka Yoke bij Omron
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Printplaat (halffabrikaat van Omron)Lean-productie blijkt in recessietijd uiteindelijk een voordeel
Lean en Poka Yoke bij Omron
Door Dr Ir Jaap van Ede, eigenaar en hoofdredacteur van procesverbeteren.nl. 
Het artikel hieronder werd in januari 2009 gepubliceerd in vakblad PT Industrieel Management.
Onderaan vindt u een uitgebreide update uit 2010. In april 2014 werd een kader toegevoegd over Heijunka


Vanwege lange doorlooptijden en kwaliteitsproblemen was een Lean turn-around bij Omron in 2001 pure noodzaak. In 2008 bezocht procesverbeteren.nl voor het eerst dit bedrijf. Toen werd geconstateerd dat Omron met name op het gebied van Poka Yoke (foutvrij produceren) één van de lichtende voorbeelden is in Nederland. Letterlijk, want licht- en geluidssignalen nemen de productiemedewerkers bij de hand, zodat de kans op fouten minimaal is!

Net zoals andere Lean producerende bedrijven leek Omron in 2009 niettemin relatief hard door de recessie te worden geraakt. Door de afwezigheid van tussenvoorraden werd de daling in de vraag namelijk direct doorgegeven aan de werkvloer. Operations manager Carin Hendriksen ging daardoor echter niet twijfelen. ‘Integendeel, we zijn ons Lean-programma juist gaan intensiveren. Als de markomstandigheden verslechteren is het logisch dat je focust op waardetoevoeging en verspillingsreductie, dus het was een voordeel dat wij daar al mee bezig waren’.
Ook al is de vraag nog niet terug op het oude peil, Omron is op dit moment productiever en flexibeler dan ooit. Wél met 10% minder personeel, dat wel.

 

Artikel 1 (jan '09):   Revival van Lean, na empowerment werkvloer en invoering Poka Yoke
Een PLC van Omron is altijd oké

De productie van Omron in Den Bosch startte twintig jaar geleden. Vanaf het begin werden principes toegepast die we nu Lean zouden noemen. Het verbeterprogramma werd echter te veel top-down aangestuurd, en er was veel miscommunicatie tussen afdelingen.

In 2001 kampte de vestiging daardoor met serieuze problemen. Hoewel het woord ‘sluiting’ nooit werd uitgesproken, was duidelijk dat draconische maatregelen nodig waren, en snel!

Onder tijdsdruk werd het verbeterprogramma overgedragen aan de productiemedewerkers. Zij mochten, ja moesten zeggen hoe het anders kon. Achteraf een meesterzet! Als vanzelf ontstond zo een cultuur van continu verbeteren. Dit bleek de perfecte voedingsbodem voor een opzienbarende revival van Lean Thinking. Achtereenvolgens werden de kwaliteit, de productiviteit en de doorlooptijd enorm verbeterd.  Kroonjuweel zijn de Poka-Yoke assemblagecellen, waarin geluids- en lichtsignalen de productiemedewerker bij de hand nemen.

Omron Nederland produceert PLC’s, dit zijn microcomputers waarmee machines kunnen worden aangestuurd. Als grondstoffen dienen kale printplaten en elektronische componenten. Die componenten worden extern ingekocht, en bewaard op een soort filmrollen.

De eerste stap in de productie is “screen printing”, het aanbrengen van soldeerpasta op de printplaten. Daarna gaan de printplaten de SMD-machine in, die razendsnel de juiste componenten van de rollen pakt en op de printplaten plaatst, zie de foto hieronder:

SMD proces Omron
‘Bestukken’ van printplaten met elektronische onderdelen in de SMD-machine. De benodigde onderdelen komen van rollen met elektronicacomponenten, waarmee de machine van te voren wordt geladen (zie inzet linksboven).


Oké
Terwijl een serie printplaten wordt gemaakt, bereidt operator Marcel van Hassel zijn machine alvast voor op de volgende batch. Tot mijn verbazing klinkt er een duidelijk ‘oké’, als hij een 'filmrol' met elektronicacomponenten plaatst.  Ik vraag hem, om een keer bewust een verkeerde rol te plaatsen: Direct klinkt het geluid van brekend glas!

Later blijkt dat de productiemedewerkers in de hele fabriek op deze manier bij de hand worden genomen.  Zo kan ik het ook, denk ik!   ‘In ons assemblagecellen, verderop in het proces, zou jij inderdaad na een paar uur training aan de slag kunnen’, aldus een enthousiaste Carin Hendriksen, operations manager bij Omron in Den Bosch. ‘Bij de assemblage is het ondersteunen van foutbestendige productie, Poka Yoke heet dat, namelijk nog veel verder doorgevoerd.’

Kleine series
De productie van een PLC omvat twee stappen. Ten eerste het maken van de printplaten, dit gebeurt machinaal. De tweede productiestap is het handmatig assembleren van de PLC’s, waarbij een printplaat als kern dient. Er bestaan honderden modellen, dus de productieseries zijn klein. 

De printplaten (stap 1) worden op voorraad geproduceerd. De productie daarvan bestaat uit:

  1. Het aanbrengen van de soldeerpasta op kale printplaten
  2. Het plaatsen van de kleine elektronische componenten (in de SMD-machine)
  3. Het in een reflow-oven laten uitharden van de soldeerpasta
  4. Het handmatig toevoegen van de grotere componenten.

Eenmaal klant-en-klaar worden de printplaten bewaard in bakken. Deze tussenvoorraad vormt het klantorder-ontkoppelpunt in de fabriek, en is de schakel tussen de fabriekssecties Plaatsen/Solderen (printplaatproductie) en Assemblage (PLC-productie)

Die assemblage begint pas als er concrete orders zijn. In een U-vormige werkcel bouwt een productiemedewerker dan, steeds uitgaande van een printplaat, de PLC’s die een klant heeft besteld. ‘Dit vergt, afhankelijk van de ordergrootte, niet meer dan enkele uren. Het zou dus mogelijk moeten zijn om een bestelling binnen een dag af te leveren aan ons distributiecentrum.’

Lean teamoverleg
Bij de Lean meetingpoints vindt dagelijks multidisciplinair overleg plaats, rechts op de foto operations manager Carin Hendriksen.


Wereld van verschil
Op dit moment duurt dat echter nog vijf dagen. Toch is dat al een wereld van verschil met de situatie in 2001, toen de doorlooptijd maar liefst 35 dagen was!

‘Zo’n lange doorlooptijd is uit den boze. Onze fabriek bestaat namelijk bij de gratie van snelle leveringen aan lokale klanten. Op die manier bieden wij meerwaarde ten opzichte van de productielocaties in Japan en China.’

Naast lange levertijden kampte de fabriek in Den Bosch ook met kwaliteitsproblemen. Ook was de productiviteit laag, dus de kosten hoog.

Al met al vérre van Lean, hetgeen opvallend is voor een fabriek die negentien jaar geleden startte onder Japans management!. ‘In de beginfase werd wel Lean toegepast, maar toen er Nederlands management aantrad werden de principes onvoldoende vastgehouden. Nuttige tools zoals 5S, het netjes en gestructureerd houden van werkplekken, werden opgelegd aan de medewerkers zonder de voordelen duidelijk zichtbaar te maken. En er waren wel verbeterteams actief, maar de betrokkenheid van de productiemedewerkers was gering.’

Het grootste probleem was eigenlijk dat de werkvloer onvoldoende begreep wat het voordeel van Lean-productie nu eigenlijk was! ‘Het risico dat dit ooit opnieuw gebeurt is niet denkbeeldig. Daar moeten we dus alert op blijven.’

Donkere wolken
Hendriksen hervat haar relaas. ‘Donkere wolken pakten zich samen boven Den Bosch. Hoewel het Japanse hoofdkantoor het woord sluiting nooit in de mond nam, voelden we wel aan dat we daarop afstevenden.’

Inmiddels was er een nieuw managementteam aangetreden, met Hugo Sintnicolaas als European manufacturing manager. ‘Hugo had bij Fuji Film veel Lean-ervaring opgedaan. Hij bracht dus veel kennis daarover mee, maar dat hoorde ik pas jaren later. Ik denk eigenlijk dat hij zijn achtergrond bewust verborgen heeft gehouden. Lean werkt namelijk het beste als je het zelf beleeft en uitvindt.’

Dit wordt beaamd door Sintnicolaas zélf: ‘Ik ben van mening dat je de werkvloer geleidelijk de goede kant op moet leiden. Bovendien had Lean binnen Omron op dat moment een negatieve klank. Ook wilde ik de indruk vermijden dat ik er weer een Japans bedrijf van zou willen maken.’

Uitval
Carin Hendriksen, kersvers binnengekomen als kwaliteitsmanager, kreeg op het dieptepunt van de Lean-dip met een serieus probleem te maken. ‘Wij leveren bepaalde typen PLC’s aan Japan. Die werden toen allemaal door de Japanners gecontroleerd. Bij een bepaald model rapporteerden zij maar liefst 6% uitval !’

Het bleek niet te gaan om technische mankementen, hetgeen verklaart dat er geen klachten kwamen van klanten uit de EU. ‘Wat er dan wel fout was? Krassen, een scheef geplakt labeltje, een verkeerde gebruiksaanwijzing etcetera. Een Japanner redeneert dan: als je die simpele dingen al niet goed beheerst, hoe zit het dan met de plaatsing van elektronische componenten?’

De hausse aan klachten uit Japan was de druppel: er moest nu écht iets gebeuren en snel. ‘We noemden het toen echter nog geen Lean-project. Bovendien was er sowieso geen tijd om top-down actieplannen voor te bereiden’.
Overigens was dat wel de gangbare werkwijze tot dan toe: verbeterprojecten werden gepland door mensen zoals productie-engineers. ‘Weliswaar zijn die relatief hoog opgeleid, maar zij zijn slechts indirect bij de dagelijkse productie betrokken.’

Crash meeting
Onder tijdsdruk werd besloten om de macht over te dragen aan de “direct betrokkenen”, lees: de operators, inspecteurs en assembleurs. Zij mochten, nee moesten zeggen wat er anders kon, en het ondersteunende personeel zou die verbeterpunten dan gaan helpen realiseren. ‘De eerste bijeenkomst in onze kantine in 2001, waarin de sense of urgency werd benadrukt, is later de crash meeting gaan heten. Omdat we er zo slecht voorstonden was het immers nu of nooit.’

De mensen aan de lijn kregen vanaf dat moment het heft in handen. ‘Ik wilde af van opmerkingen zoals “we moeten op deze manier werken, maar eigenlijk vinden we dat onlogisch”’, benadrukt Hendriksen.

Reeds enkele weken later hingen de muren vol post-its met verbeterpunten. Wellicht nog belangrijker: in korte tijd ontstond er een cultuur van continu verbeteren.

Voor het zeggen
Patrick van der Sluis werkt al achttien jaar bij Omron in ’s Hertogenbosch, bijna vanaf de start. ‘Ik ben begonnen als magazijnmedewerker, op mijn 19e, maar Omron is een bedrijf dat je kansen geeft als je laat zien dat je iets wilt en kunt. Op die manier ben ik later operator geworden.’
Van der Sluis kan zich de crash-meeting nog goed herinneren. ‘Dat was een dieptepunt, maar ook een kéérpunt. Daarvoor kon je als operator ook wel met ideeën komen, maar uiteindelijk bepaalde de afdeling productie-engineering of daar wat mee werd gedaan. Veel verschil met een ideeënbus was er daardoor niet. Dat veranderde radicaal in 2001: Toen kregen wij het voor het zeggen. Bovendien zijn de engineers sindsdien aanwezig op de werkvloer, zodat je zo naar hen toe kunt lopen.’

‘Als je als operator wordt geconfronteerd met begrippen zoals why why why en one piece flow, dan denk je in het begin wel eens: Wie heeft dit nu weer verzonnen? Waarom zou massaproductie niet beter zijn?’, vervolgt van der Sluis. ‘Als je je echter verdiept in de achtergronden dan ontdek je dat de Lean-principes gebaseerd zijn op oude en bewezen theorieën. Uiteindelijk ben ik procesverbeteren zo leuk te vinden, dat ik dit jaar Kaizen-technician ben geworden. Dat betekent dat ik mij nu fulltime bezig houd met het faciliteren van verbeterprojecten. Daarnaast train ik nieuwe werknemers.’

Lean fabriek
Na de eerste successen werd Omron in Den Bosch geleidelijk omgevormd tot een echte Lean-fabriek.

‘Natuurlijk hebben we die hervorming als management wel een beetje gestuurd, door methoden aan te reiken, en door grotere projecten te initiëren’, aldus Hendriksen. ‘Hoe het allemaal heette vonden wij echter niet belangrijk. Termen zoals Lean, Small Group Activities en Kaizen zijn we pas de laatste jaren gaan gebruiken.’

Eén van de projecten van het eerste uur was een grote schoonmaak. ‘De fabriek is daartoe in mei 2001 een dag stilgelegd. We hebben nog een film waarop iedereen aan het poetsen is.’

Grenzen geslecht
De empowerment van de werkvloer culmineerde uiteindelijk in een grondige herziening van de organisatiestructuur. Het aantal hiërarchische niveaus ging terug van vijf (!) naar twee: Eén managementteam en twee fabriekteams.

Grenzen tussen de afdelingen werden daartoe – letterlijk! - geslecht. ‘De meeste kantoren zijn inmiddels gesloten, bijna iedereen bevindt zich nu op de werkvloer’.

Slechts een dunne glazen wand scheidt het management van de werkvloer, maar het is de bedoeling om zelfs die wand te verwijderen.

‘Verbetervoorstellen gingen vroeger naar een productiechef, en vandaar weer naar het hoofd van de afdeling logistiek of support. Werd het voorstel goed bevonden, dan ging het tenslotte naar iemand die ermee aan de slag ging. Al die overdrachtsmomenten leidden tot veel miscommunicatie en conflicten.’

Tegenwoordig kunnen productiemedewerkers rechtstreeks de hulp inroepen van het ondersteunende personeel, dat in de fabriek aanwezig is. ‘Er zijn nu twee multidisciplinaire teams. Eén van die teams verzorgt én verbetert de productie van de printplaten. Het andere team doet hetzelfde, maar dan voor de assemblage van de PLC’s.’

Zo zijn twee zelfsturende fabrieken ontstaan, Plaatsen/Solderen en Assembleren. Beide activiteiten vinden plaats in één grote productiehal, en lopen daardoor vloeiend in elkaar over. ‘Elk multidisciplinair team bestaat uit een groepsleider, een planner/inkoper, een productie-engineer, een onderhoudstechnicus, en ruim 30 productiemedewerkers. Daarnaast is er binnen elk team een Kaizen-coördinator, dit is iemand die zich fulltime bezighoudt met het faciliteren van verbeterprojecten. Ideeën voor projecten worden geopperd tijdens het dagelijkse teamoverleg. Projecten worden uitgevoerd door kleine groepjes van drie tot vijf personen.’

Assemblagecellen (voorloper)
Een assemblagecel van de 1e generatie. Op basis van trial-and-error werden U-vormige werkcellen ontworpen die de assemblage ondersteunen, en waarbij het mogelijk is de capaciteit te regelen door er minder of juist meer mensen in te laten werken. Eén van de eerste acties was het aanbrengen van plateaus, om processtappen te scheiden.


Poka Yoke assemblage
Ook in logistieke zin is er de laatste jaren veel gewijzigd. De eerste verandering betrof het wijzigen van de productie lay-out, zodat de opéénvolgende productiestappen nu min of meer stroomsgewijs plaatsvinden.

Vervolgens werd de flow ook op kleinschaliger niveau geoptimaliseerd, met name binnen de assemblage. ‘Vroeger vond die plaats op ongeorganiseerde werkbanken, waardoor er een relatief grote kans was op inbouw van foutieve componenten.’

De nieuwe U-vormige werkcellen zijn “foutbestendig” oftewel Poka Yoke ingericht. Het accumuleren van tussenvoorraden is praktisch onmogelijk, en groene lampjes geven aan welk onderdeel als eerstvolgende moet worden geplaatst. Pak je toch iets anders, of sla je een assemblagestap over, dan gaat er een rode lamp branden of er klinkt een geluidssignaal.

‘De werkcel zoals je op de foto hieronder ziet is het resultaat van een evolutie. Eerst hebben we verhogingen in het werkblad aangebracht, om verschillende stappen te scheiden. Daarna is geleidelijk het Low Cost Intelligent Automation oftewel LCIA-systeem ontwikkeld, dat Poka Yoke ondersteunt.’

Assemblagecel 2e generatie
Een assemblagecel van de 2e generatie. De assemblage is nu volledig Poka Yoke cq foutbestendig. Groene en rode lampjes leiden de assembleur op correcte wijze door het proces, door aan geven welke zaken wel of juist niet moeten worden gepakt en geplaatst.


Eigen producten inzetten
Interessant is dat de LCIA-werkcel wordt aangedreven door PLC’s van Omron zelf. ‘We hebben de procesbesturing ingebouwd in glazen kasten, zodat we die kunnen tonen aan onze bezoekers’, wijst Hendriksen.

Eigen producten inzetten om Lean manufacturing te ondersteunen is slim, maar niet uniek. Ook Vector Aandrijftechniek, overigens een klant van Omron, doet dit. Zij hebben in Rotterdam een fabriek waar motorreductoren worden geassembleerd. Die motorreductoren worden ook gebruikt om de transportbanen in hun fabriek aan te drijven.  

Niet alle bedrijven kunnen echter zelf dergelijke lean-productielijnen bouwen. Daarom is binnen Omron het idee ontstaan om LCIA te gaan vermarkten. ‘We hebben al zo’n werkcel geplaatst bij Eimo. Dat is een toeleverancier van Nokia, een goede klant van ons.’

Aansturing Poka Yoke assemblagecellen
Saillant detail: Omron maakt industriële computers (PLC's) waarmee je de werking van machines kunt regelen. Die PLC's gebruiken ze zelf om de Poka Yoke assemblagecellen aan te sturen. Het product helpt zo als het ware om meer van zichzelf te maken!


Nog beter
Inmiddels is gebleken dat het nóg beter kan. ‘Het liefst hebben wij werkcellen waarin je alle typen PLC’s kunt assembleren’, legt productie-engineer Robert Verhoeven uit. ‘Net heb je gezien hoe je elk type printplaat kunt maken door de machine om te stellen. Daartoe worden banden met te plaatsen componenten gewisseld. Hetzelfde principe kun je ook toepassen bij handmatige productie. Je moet dan een werkcel bouwen die je kunt omstellen door modules voor Poka Yoke ondersteuning te wisselen.’

De eerste werkcel van dit type werd onlangs in gebruik genomen, zie de foto hieronder. ‘Kijk, hier liggen de Poka Yoke modules’, aldus Verhoeven, terwijl hij trots een module met groene en rode lampjes omhoog houdt. ‘Door de juiste modules te plaatsen kun je plug-and-play een werkcel maken waarin je een bepaalde familie van PLC’s kunt assembleren. Daardoor wordt onze productie nóg flexibeler.’

assemblagecel, 3e generatie
Een assemblagecel van de 3e generatie. In de allernieuwste werkcellen kunnen modules voor Poka Yoke-begeleiding worden gewisseld. Hierdoor kan een werkcel worden omgebouwd voor de productie van een andere familie PLC’s. Niet alleen de capaciteit van zo'n werkcel is flexibel, maar ook het werk zelf!


100 verbeterpunten
Niet alleen in de werkcellen, maar in de héle fabriek wordt inmiddels vrijwel elke activiteit bevestigd door groen licht of een gedecideerd klinkend “ok”. Fouten worden afgestraft met glasgerinkel of rode lampjes. Daarnaast vinden op diverse tussenstations automatische inspecties plaats, met door Omron zelf ontwikkelde Vision-technieken. Highlights geven daarbij bijvoorbeeld op een computerscherm aan als bepaalde minuscule componenten mogelijk verkeerd zijn geplaatst. Het aantal ongedetecteerde fouten is daardoor inmiddels gedaald tot nagenoeg nul.

Nadat de kwaliteit op orde was, verschoof de focus naar de productiviteit. ‘In 2006 zijn we in de fabrieksectie “Plaatsen & Solderen” begonnen met het registreren van de Overall Equipment Effectiveness of OEE. Bovendien loopt daar een SMED-programma om de omsteltijden te reduceren.’

In de fabrieksectie “Assembleren” hebben OEE-registraties weinig zin, de productie daar verloopt immers handmatig. ‘Het team daar hebben we gechallenged. Als ze honderd verbeterpunten zouden doorvoeren, dan mochten ze zelf een uitje bedenken.

Hendriksen toont een video, die werd gebruikt om een geslaagde verbeteractie te vieren. De camera zoomt in op een rommelige werkhoek, die in een wolk van sterren verdwijnt. Vervolgens doemt een opgeruimde werkplek op!

‘De challenge was een succes, het volledige assemblage-team is inmiddels naar de Efteling geweest. Ze zijn daar ook ondergronds gegaan, onder meer bij de achtbaan. Daar konden ze onze eigen besturingsapparatuur aan het werk zien.’

Inmiddels is de productiviteit enorm verbeterd: Met de helft van het aantal FTE’s wordt hetzelfde geproduceerd. De kostprijs van de PLC’s ligt nu zelfs onder die van de Omron-fabrieken in Japan.
Resteert nog het aanpakken van het derde en laatste probleem: de te lange levertijden!. Dankzij de Poka Yoke assemblagecellen is de doorlooptijd reeds gedaald van 35 naar 5 dagen. ‘Maar we willen terug naar één dag.’

De voorraden printplaten, die de overgang markeren tussen de fabrieksecties Plaatsen/Solderen en Assemblage, zijn daartoe verschoven naar de assemblagecellen. ‘Als je door de fabriek loopt kun je nu in één oogopslag zien waar tekorten dreigen en waar overschotten ontstaan.’

Op dit moment wordt een nieuwe stap gezet. ‘De aanvulling van de bakjes met printplaten willen we gaan aansturen met Kanban.’

Curieus
Curieus is, dat de hele Lean-transformatie tot nu toe is uitgevoerd zónder input van consultants, en zónder omvangrijke trainingsprogramma’s!  ‘Lean-kennis was hier deels nog aanwezig’, verklaart Hendriksen. ‘Daarnaast is Hugo Sintnicolaas een ervaringsdeskundige. Inmiddels is Lean Thinking wijdverbreid binnen onze organisatie.’

Om de kennis nog verder te vergroten koopt Hendriksen regelmatig boeken over productiemanagement, die ze aan de Kaizen-coördinatoren geeft. ‘Ook gaan we regelmatig op bezoek bij Omron in Japan, om te zien hoe ze daar produceren. Het lijkt misschien onlogisch dat we dat niet meteen hebben gedaan, maar dat zou niet hebben gewerkt. Lean moet je namelijk zelf ervaren, en je moet eerst weten voor welke pijnpunten je een oplossing zoekt. Ook zijn de Japanners nu veel enthousiaster om ons te ontvangen. Inmiddels kunnen we namelijk van elkaar leren.'

Hulp nodig bij de implementatie van Lean?


Artikel 2 (zomer 2010):  Focus op verbeteren flexibiliteit

Omron beter door de recessie dankzij Lean
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur van procesverbeteren.nl. 
Dit artikel uit juni 2010 is een vervolg op een eerder artikel, uit begin 2009


In het begin van de recessie leken bedrijven zoals Omron, die Lean produceren en dus zo min mogelijk op voorraad, extra hard te worden geraakt. Dalingen in de vraag werden immers ongenadig hard doorgegeven naar de fabrieksvloer. Inmiddels is Omron, juist dankzij Lean, echter productiever en flexibeler dan ooit. Wél met 10% minder personeel, dat wel.

Kort na het interview voor het eerste artikel werden ook wij geraakt door de recessie, vertelt Carin Hendriksen. ‘Maar dat betekent niet dat we toen gestopt zijn met Lean. Integendeel, we zijn dat programma gaan intensiveren. Het bleek een groot voordeel dat wij al bezig waren met zo slim en zo simpel mogelijk produceren. Juist als de markomstandigheden verslechteren is het logisch dat je focust op waardetoevoeging en verspillingsreductie. Onze productiviteit is nu hoger dan ooit’.

Donner-dag
Inmiddels begint de vraag weer aan te trekken, al is het oude niveau nog lang niet bereikt. ‘De vraag begon als eerste weer toe te nemen voor de artikelen die wij maken voor China en Japan, dit betreft zo’n 30% van onze omzet. Geleidelijk komen er nu ook meer orders binnen voor de Europese markt, dat betreft vooral maatwerkproducten. Hierbij is het een voordeel als je dicht bij de klanten zit.’

Tijdens het dieptepunt van de recessie maakte Omron gedurende 24 weken gebruik van de werktijdverkortingregeling (WTV) van Piet Hein Donner, op dat moment nog minister van sociale zaken en werkgelegenheid. Elke maandag was het gedurende die periode ‘Donner-dag’ voor de 58 productiemedewerkers.

Dat betekende echter niet dat deze 'directe' productiemedewerkers dan thuis op de bank zaten!. ‘In het indirecte team rondom hen zitten onder meer monteurs, engineers, groepsleiders en een planner/buyer. Hun normale taak is om mensen die direct bij de productie betrokken zijn te helpen om hun verbeterideeën te realiseren. Gedurende de WTV-periode hebben we die hulp echter vertaald naar interne opleidingen. De mensen uit het indirecte team hielden daarbij brainstorms over een wisselend thema per Donner-dag, te verzorgen voor het directe team. Wie de leiding kreeg hing af van de inhoud.’

Een belangrijk deel van de Donner-dagen werden besteed aan het verdiepen van het Total Productive Maintenance (TPM) programma. Voorbeelden van thema’s zijn het creëren van gestructureerde en opgeruimde werkplekken conform 5S, het meten en verbeteren van de Overall Equipment Effectiveness van machines, en de introductie van autonoom onderhoud, verricht door de operators zelf.  

Eigenaarschap en flexibiliteit
‘Eigenaarschap en flexibiliteit, dat zijn twee zaken waar we veel aandacht aan hebben gegeven. Het laatste deden we in de vorm van snuffelstages. Hierbij gingen mensen die normaal betrokken zijn bij stappen aan het begin van ons productieproces, meewerken bij de eindassemblage en vice versa.’

Middenin het WTV-traject kreeg Omron bezoek van staatssecretaris Jetta Klijnsma. Zij kwam langs in het kader van de opening van het mobiliteitscentrum in Den Bosch. Dergelijke mobiliteitscentra zijn afdelingen van het UWV-werkbedrijf, die advies en ondersteuning geven rondom scholing en het detacheren van medewerkers bij collegabedrijven.

Na afloop van de WTV-regeling was er helaas toch nog een beperkte reorganisatie nodig. ‘Voor het eerst in onze geschiedenis hebben we in de zomer van 2009 personeel moeten ontslaan. Wel hebben we, voor we dat deden, de WW-rechten van deze mensen weer volledig aangevuld. Op alle afdelingen werken nu zo’n 10% minder mensen dan voorheen.’

Zonder alle aandacht voor het ‘Lean’ en foutvrij maken van de productie was het ongetwijfeld echter veel slechter afgelopen, daarvan is Hendriksen overtuigd. ‘We zijn namelijk beter door de recessie gekomen dan andere vestigingen. Omron in Japan heeft ons inmiddels verzekerd dat ze onze productielocatie open willen houden.’   

Bewuster
Door de noodgedwongen reorganisatie is iedereen binnen Omron Nederland zich veel bewuster geworden van het feit, dat werkgelegenheid niet onder alle omstandigheden volledig kan worden gegarandeerd.

‘We wilden dat eigenlijk altijd al, maar we moedigen ons personeel nu nog sterker aan om in zichzelf te investeren, zodat zij indien nodig makkelijker elders aan de slag kunnen. Het idee is dat je verantwoordelijk bent voor je eigen carrière, maar dat Omron je daarbij helpt. Er zijn inmiddels twee mentoren die begeleiding geven bij het maken en uitvoeren van Persoonlijke OntwikkelPlannen.'

Onderdeel daarvan is bijvoorbeeld het volgen van een erkende operator-opleiding (CGO Procestechniek) bij het regionale opleidingscentrum (ROC) in 's-Hertogenbosch.

assemblagecel (detail)
Detail van een productiecel met 'Poka Yoke' ondersteuning. Groene lampjes branden bij componenten die moeten worden geassembleerd.


Lead time verkorten
Het verder ‘Lean’ maken van Omron gaat ondertussen gewoon door. ‘In het begin richtten we ons vooral op het verbeteren van de kwaliteit middels Poka Yoke, daarna verschoof het accent naar productiviteitsverbetering en kostenreductie. Dat was vanaf het begin eigenlijk al ons plan, maar door de recessie hebben we dat onderdeel wat sneller moeten doorvoeren dan we eigenlijk wensten.’

De derde stap, het vergroten van de productieflexibiliteit en het verkorten van de leadtime is inmiddels in volle gang. ‘Een voorbeeld van dat laatste is het met Kanban aansturen van de voorraden printplaten. Deze vormen het ontkoppelpunt tussen de productie daarvan en de eindassemblage van de PLC’s. Vroeger werden de voorraden printplaten aangestuurd op basis van een vraagverwachting, via het ERP-systeem. Nu vindt aanvulling echter plaats op basis van het werkelijke verbruik: Is er een bak met een bepaald type printplaten leeg, dan gaat er een Kanban-kaart naar de afdeling Plaatsen & Solderen met verzoek om toelevering’.

De volgende stap is om dit pull-systeem verder door te trekken richting het Europese Distributiecentrum en uiteindelijk zelfs naar de verkoopkantoren van Omron. ‘Op die manier kunnen we met minder tussenvoorraden in de keten toe, en onze productie wordt ook nog eens betrouwbaarder en sneller. Daarnaast zijn we af van opslingereffecten.  Vroeger zorgden onzekerheidsmarges bij het plaatsen van bestellingen voor het versterkt doorgeven van veranderingen in de vraag. Tijdens de recessie kregen we daar in negatieve zin mee te maken. De feitelijke vraag daalde met 40%, maar dit werd vertaald naar 60% minder orders voor onze fabriek.’

De slagroom op de Lean-taart moet uiteindelijk de introductie van Heijunka worden, ook wel leveling genoemd. Hierbij is de productie weliswaar volledig vraaggedreven, maar worden pieken en dalen in de vraag op een slimme manier afgevlakt zodat de fabriek hier goed mee om kan gaan.

LCIA
Voor het vermarkten van de in het eerste artikel genoemde Low Cost Intelligent Automation (LCIA) assemblagecellen, waarbij geluids- en lichtsignalen de productiemedewerkers bij de hand nemen ter preventie van fouten, is inmiddels een nieuw bedrijf opgericht..

‘We werken daarbij samen met Tegema Engineering. Omron levert de kennis voor LCIA, en Tegema verzorgt de vertaalslag naar het turn-key leveren van de Poka Yoke productiecellen. Wie interesse heeft kan voor de relatief lage prijs van 175 euro een LCIA-workshop volgen waarin het concept wordt uitgelegd.’

Update april 2014
Heijunka bij Omron
In een artikel in vakblad PT Industrieel Management van maart 2014, “Bij Omron moest het roer om”, wordt de toepassing van Heijunka bij Omron beschreven. Heijunka is een manier om op klantorder te produceren (pull), zonder dat sterke fluctuaties in de vraag leiden tot grote hectiek op de werkvloer. Hiertoe wordt de vraag niet één-op-één overgenomen naar de productieplanning, maar eerst ‘afgevlakt’.

xGroen de orders met een korte doorlooptijd, rood de orders met een relatief lange doorlooptijd. Dankzij Heijunka komt die laatste groep steeds minder voor! 

De slow movers, de producten die slechts sporadisch worden besteld, kregen vroeger bij Omron relatief weinig aandacht. Het gevolg was echter vaak late uitlevering, want voorraden waren (en zijn) er niet van deze specials. Tegenwoordig krijgen de orders voor dit type producten daarom juist de hoogste prioriteit.

Bestellingen van producten die frequent tot zeer frequent worden besteld, en waar vroeger alle aandacht naar uitging, krijgen nu juist een wat lagere prioriteit. Van die producten is er namelijk wél een beperkte voorraad, zodat snelle uitlevering niet direct in gevaar komt.

Het systeem dat Omron voor deze frequent afgenomen producten toepast komt neer op built to supermarket, zoals beschreven in het artikel Value Stream Mapping als doorbraakstrategie op deze site. Hierbij is er per producttype een gecontroleerde hoeveelheid eindvoorraad, die aangevuld wordt zodra er product wordt uitgeleverd.

Dankzij de nieuwe manier van plannen daalde de variatie qua werkbelasting in de fabriek met 70 á 80%. Het idee is nu om het systeem ook richting de toeleveranciers uit te rollen.



Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Omron_Lean.php