Al het talent aanspreken, en leren van wat er nú al goed gaat

Lean is niet verspillingen of defecten reduceren. Belangrijker is beter worden in wat je nú al goed doet, en daarbij ál het talent aanspreken. Zo krijg je positieve energie en betrokkenheid. Dat vindt Pieter Willems, manager verbeteren & kwaliteit bij Brabantia!

‘Met de bekende verspillingsvormen uit Lean leg je het accent op wat er fóut gaat’, zegt Willems. ‘Ik focus liever op wat er al wél goed gaat en waarom: welke pósitieve afwijkingen zijn er, waar kunnen we verder op bouwen, waar wil de klant méér van!’

Hij vertelt hoe familiebedrijf Brabantia, dat onder meer afvalemmers maakt, overstapte naar vraag gestuurde productie in kleine batches. Zo’n Lean productielijn inrichten is op zichzelf niet zo moeilijk. De organisatie er omheen bleek veel uitdagender, zowel qua toelevering van materialen, als qua gedrag!

Familiebedrijf Brabantia, met hoofdkantoor in Valkenswaard, maakt huishoudelijke artikelen variërend van strijkplanken tot droogmolens en keukengerei. En natuurlijk de bekende design afvalemmers, die op 20 km afstand in het Belgische Pelt worden gemaakt. Op de Lean productie dáárvan concentreert zich dit verhaal.

Manager verbeteren & kwaliteit Pieter Willems verwierf al in 2009 de graad van Master Black Belt in Lean Six Sigma bij IBIS UvA. Willems kent dus het klappen van de zweep als het om procesverbetering gaat.

Vaak is de kennis van Lean en Six Sigma oppervlakkiger. ‘In mijn netwerk wordt Lean nog vaak als middel tot verspillingsreductie gezien’, vertelt Willems. ‘Denk aan de bekende seven wastes zoals wachten, transport, defecten en overproductie. Daarmee leg je het accent op wat er fout gaat. Ik haal mijn inspiratie veel liever uit een methode zoals positive enquiry. Of uit het boek Strength-Based Lean Six Sigma van David Shaked. Wat gaat er nu al wél goed en waarom: welke pósitieve afwijkingen zijn er, waar kunnen we verder op bouwen, waar wil de klant méér van.’

‘Focus op nog beter worden dan je al bent, motiveert veel meer dan je concentreren op wat er mis gaat. Het inspireert ook eerder tot méédenken. De uitdagingen blijven hetzelfde, maar zo krijg je positieve energie.’

Pieter Willems: ‘Focus niet op verspillingsreductie. Een betere insteek is: Wat gaat er nu al wél goed, waar wil de klant méér van. Dat geeft positieve energie!’

Wishbone
Het verschil is subtiel. Bovendien focust Lean tegenwoordig als het goed eigenlijk sowieso al op klantwaarde.

‘Klopt, maar dat zie ik dus nog maar weinig bedrijven doen! En dan nóg maakt je insteek uit. Zeg je “hoe doen we dit zonder defecten”, of “hoe doen we dit in één keer goed”? En maak je een fishbone-diagram dat mogelijke bronnen van fouten weergeeft, of maak je een wishbone voor een proces dat vloeiend verloopt. Voor 5S geldt hetzelfde. Dat doe je niet voor perfect geordende werkplekken, maar om werk aangenamer te maken, en om te zien wat er nog beter kan.’

China
Enthousiasme draagt ook bij aan talent-ontwikkeling. ‘Om van elkaar te leren bezocht ik kort geleden nog onze fabriek in China. De directeur daarvan vindt het belangrijkste doel van Kaizen niet stapsgewijs verbeteren, maar het identificeren van potentieel in ménsen.’

‘Zoals in de Toyota Way, waarbij mensen al doende steeds betere probleemoplossers worden?’, vraag ik.

Talenten
‘Ja, dat en nog méér: talenten van mensen ontdekken, en hen dan taken geven die zorgen voor verdere ontwikkeling. Trainingen zijn tot op zekere hoogte standaard, maar de manier waarop je iemand het beste “begeestert” is maatwerk.’

Dagstarts in veel Europese fabrieken zien er erg zakelijk uit: hoe presteerden we gisteren, wat gaan we vandaag doen.

‘In 2023 nam ik deel aan een studiereis naar Japan. Ik zag ze daar duidelijk ándere accenten leggen: niet of het proces goed gaat, maar of het goed gaat met de médewerkers. Hoe voelen zij zich, zijn ze verbonden met de groep. Ik bedoel dat niet soft. In de Japanse groepscultuur zijn mensen veel nauwer verbonden met hun familie, hun omgeving en het bedrijf waarin ze werken. Het idee van een dagstart is bij hen om als team zo goed mogelijk te functioneren. Je kunt dat vergelijken met het samenkomen van spelers bij een aftrap bij voetbal, is de spirit goed.’

Voorbeeld geven
Wat Willems in Japan óók leerde: je moet zelf het goede voorbeeld geven. ‘Kom op tijd, wees netjes als je ordening van werkplekken met 5S wilt uitdragen, en geef échte aandacht.’

Je moet qua standaardisatie van werk niet doorschieten. ‘Natuurlijk, je wilt best practises als basis voor continu verbeteren, maar er mag best enige variatie overblijven als een team het nét even anders wil doen, of een verbeterbord een beetje afwijkend wil aankleden. Als zoiets mag is het eigenaarschap veel sterker. Als dan blijkt dat dit problemen geeft als iemand moet invallen, dan zal er vanzelf behoefte ontstaan aan standaardisatie. Bij Lean moet ook het verbeteren zélf vraag gestuurd zijn vind ik, niet enkel de productie van hetgeen je maakt of levert. Lean is pull, overal.’

Afvalemmers
Brabantia maakt alle onderdelen voor de afvalemmers zelf: van de metalen behuizingen tot de kunststof binnen-emmers en al het scharnierwerk.

‘Vroeger leverden we de afvalemmers in grote aantallen aan retailketens, maar tegenwoordig hebben zij en wijzelf ook webshops. De consument is tegelijk óók veranderd, die wil vaak een design dat precies past bij hun wens en interieur. Daardoor zijn er nu zó veel productvarianten, dat het onmogelijk is om die allemaal op voorraad te houden.’

Kleine batches
Enkele jaren terug stapte Brabantia daarom over op vraag gestuurde Lean-productie: kleine batches van één pallet ter grootte van 12 tot 100 stuks, en productielijnen met qua bewerkingstijd gebalanceerde productiestappen. Een veredelde lopende band eigenlijk, met ‘stromende’ productie. Dit met een korte doorlooptijd als gevolg, zodat je dat ene artikel dat iemand in een webshop bestelt, razendsnel kunt maken en leveren!

‘Acht jaar gelden begonnen we met losse Lean gereedschappen zoals 5S, Kaizen en visueel management. Langzaam groeide dit uit tot een echt andere manier van produceren, in combinatie met een lerende organisatie. Het is een reis die je maakt, waarvan ik nu zes jaar heb meegemaakt.’

Vroeger duurde het twee dagen om van grondstoffen tot afvalemmers te komen.
Nu is dat nog maar twee uur.

Twee uur
Vroeger duurde het twee dagen om van grondstoffen, zoals metalen platen en kunststofkorrels, tot een klant-en-klare afvalemmer te komen. Nu is dat nog maar twee uur.

Op de werkvloer betekende dat een enorme verandering: heel anders werken!

‘Vóór de invoering van Lean productie assembleerden mensen complete afvalemmers. Nu is die assemblage opgesplitst in losse achteréénvolgende taakjes in een productielijn. Het zijn vooral vrouwen die dat doen. Het is namelijk soms precisiewerk, en dan helpt het als je een fijne motoriek hebt. Om de arbeid niet saai te maken wisselen de meeste medewerkers steeds van taak. Er zijn echter ook mensen die graag steeds hetzelfde doen.’

Ritme
De assemblagelijn heeft een vaste ritme, een ‘takttijd’ in Lean-jargon. Die takt, het tempo op elke werkplek, wordt bepaald door de machine die de metalen behuizingen maakt voor de afvalemmers. Dit is de drum die het ritme op elke plek van de assemblagelijn bepaalt.

‘De mensen hoeven zich echter niet perfect aan de takt te houden, omdat zich tussen alle productiestappen kleine buffers bevinden. Je kunt dus rustig even naar het toilet of zoiets.’

Eigenaarschap is iets waar Brabantia veel waarde aan hecht. ‘Vanaf het begin hebben we de indeling van de productiestappen samen met onze productiemedewerkers bedacht. Het was een kwestie van trial-and-error, alsof je speelt met Lego. We hebben gewoon uitgeprobeerd welke volgorde van stappen het beste werkt.’

Kwetsbaar
Een Lean productielijn inrichten, waarbij de machines ‘op volgorde’ zijn opgesteld, en waarbij kleine batches elkaar afwisselen, is betrekkelijk snel te realiseren. Op papier althans.

De praktijk is weerbarstiger.

Een ‘Lean’ productieketen, letterlijk ‘slank’ qua tussenvoorraden, is namelijk kwetsbaar voor verstoringen. Als er één stap stilvalt, dan doet de hele productielijn dat. Om dit te voorkómen moet er rondom een Lean productielijn óók veel veranderen!

‘Daar hebben we ons in het begin wel een beetje op verkeken. Aanvankelijk was de toelevering van hulpmiddelen en materialen bijvoorbeeld nog niet goed geregeld. Ook waren de omsteltijden van de machines te lang. Productieorders gaan bovendien, ook nu nog, op papier naar de werkvloer. Sinds de omschakeling naar kleine batches is dat veel meer administratief werk. Om daar iets aan te doen gaan we nu een Manufacturing Execution System implementeren. Dat kan de werkorders dan digitaal vrijgeven en beheren.’

Blitz Kaizens
Het finetunen van de flow binnen en rond de productielijnen is, net zoals Lean zelf, een eindeloze reis.

‘Op de werkvloer liggen A3-formulieren voor Blitz Kaizens. Daarop kan iedereen suggesties doen voor kleine verbeteringen. Vroeger waren er ook wel ideeën, maar nu komen die op een bord te hangen zodat ze op de radar blijven.’

‘Een recente opmerking was bijvoorbeeld, dat er bij een werkplek steeds een extra pallet werd aangevoerd met materiaal, enkel omdat daar plek voor was! Daarna moest die pallet dan vaak weer terug naar het magazijn. Om just-in-time toelevering te verzekeren en niets meer, is er nu een rood kruis op de vloer getekend.’

Op deze werkplek werd, waar nu een rood kruis staat, vroeger vaak onnodig een extra pallet neergezet, die dan later weer terug moest naar het magazijn

Kaizen weken
Verbetervoorstellen die niet in één keer kunnen worden gerealiseerd, én niet urgent zijn, worden uitgevoerd in één van de Kaizen weken. ‘Tien keer per jaar is er ergens in de fabriek, op de werkvloer of in het kantoor, zo’n verbeterweek. Het betreffende productieteam wordt daarbij dan gecoacht. Tot voor kort deed ik dat zelf. Dit is één van de momenten waarbij focussen op wat er nóg beter kan, zorgt voor veel positieve energie.’

Grote afvalemmers kunnen behoorlijk zwaar zijn, als je ze de hele dag moet tillen. ‘Daarom worden nu steeds meer van dat soort handelingen geautomatiseerd. Dit heeft ook effect op de inhoud van het werk, er is nu bijvoorbeeld onderhoud van robots nodig.’

SMED
Soms kunnen op het oog kleine aanpassingen een heel groot effect hebben. ‘Het wisselen van een matrijs in de spuitgietmachine, die de binnen-emmers van kunststof maakt, duurde tot voor kort meer dan 1,5 uur. Veel te lang natuurlijk voor Lean-productie, waarbij je steeds een kleine batch wilt maken, en dan weer een andere.’  

‘We hebben de SMED-methode gebruikt om de omsteltijd te verkorten. We filmden alle handelingen om te zien waar het slimmer kon, en bekeken welke dingen je al kunt voorbereiden terwijl de vóórgaande batch nog draait. Het langst bleek, bij het plaatsen van een nieuwe matrijs, het aansluiten van de elektriciteit en de waterkoeling te duren, en het testen daarvan.’  

‘Als oplossing hebben we alle matrijzen nu voorzien van (gescheiden) stekkers voor koelvloeistof en elektriciteit, die je snel en bijna niet fout kunt plaatsen. Poka Yoke dus, in Lean-terminologie. Nu duurt het omstellen in totaal nog maar 10 minuten, oftewel slechts 10% van de tijd die we vroeger nodig hadden!’      

Dankzij standaard aansluitingen voor vloeistoffen (onder) en elektriciteit (boven) kan een matrijs veel sneller worden aangesloten, en is dit Poka Yoke (het kan bijna niet fout)

Hoshin
Een aandachtspunt voor de toekomst is het afstemmen van verbeteracties op de strategie, door verbeterborden en bijpassende streefwaarden op verschillende plekken te koppelen.

‘Of je dat Hoshin, Obeya of X-matrixen noemt, maakt niet veel uit. Wat we willen, is koppeling van onze strategie aan Plan-Do-Check-Act of PDCA. Op de werkvloer is zo’n verbetercyclus kort, maar hij duurt steeds langer richting het midden- en topmanagement. Doelen worden neerwaarts tussen die niveaus doorgegeven. Feedback over uitdagingen, die men op het eigen niveau niet zelf kan oplossen, legt straks de tegenovergestelde route af.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

De AlignmentPuzzel

Door belabberde interne samenwerking verliezen bedrijven veel tijd, capaciteit en slagkracht. Daardoor verdampt er veel geld en vertrekken gemotiveerde medewerkers. Het kan anders! Het boek De AlignmentPuzzel beschrijft een nieuwe stijl van bedrijfsvoering op basis van drie uitgangspunten.
1. Het doel is de cashflow op lange termijn, niet korte-termijnwinst
2. Ontwerp een bedrijf vanuit het primaire proces, niet vanuit (afdelings)functies
3. Stuur op alignment, niet op afdelingsresultaten

Bestel het boek De AlignmentPuzzel via de link

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Productontwikkeling
De tijd dat productontwikkelaars een nieuw product bedachten, waarna de werkvloer maar moest zien hoe ze dat gingen maken, hebben veel Lean bedrijven achter zich gelaten. Ook Brabantia.

‘Nu is er intensief overleg met de werkvloer, om nieuwe producten meteen zo “maakbaar” mogelijk te laten zijn. De productontwikkeling is op ons hoofdkantoor, maar dat ligt slechts op 20 km van de fabriek. Bij nieuwe producten worden waar mogelijk bestaande onderdelen hergebruikt. Ook is er aandacht voor tolerantie in de afmetingen van onderdelen, zodat er bij het spuitgieten daarvan ruimte is voor kleine en aanvaardbare verschillen. Verder vermijden we vlekken en strepen. Dat kan door het toevoegen van een ribje hier, of het verplaatsen van een aanspuiting daar. In een aantal testcycli werken de ontwerpers en de productiemedewerkers samen toe naar een ontwerp, dat maximaal waardevol is voor de klant, én makkelijk te maken.’

Duurzamer
‘Onze producten worden ook steeds duurzamer’, besluit Willems. ‘Je kunt nu afvalemmers kopen die voor 93% uit gerecyclede materialen bestaan. Gemiddeld bestaat meer dan 50% van de kunststof uit hergebruikt materiaal. Dat heeft altijd een bepaalde grijstint, maar daar passen we onze kleurrecepten op aan.’