Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Dura Vermeer bouwt sneller met Lean & Last Planner
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Dura Vermeer bouwt LeanDura Vermeer realiseert betere afstemming tijdens bouwprojecten, dankzij Lean en Last Planner
Sneller, beter, goedkoper én leuker bouwen
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 28-11-2016


Bij bouwprojecten zijn veel verschillende partijen betrokken. Vaak hebben die alleen oog voor hun eigen bijdrage. Dat leidt tot fouten, wachten op elkaar, en soms zelfs beschadiging van elkaars werk. Het gevolg is veel verspilling in tijd, materialen en capaciteit.

De crisis van 2010 gaf Dura Vermeer de sense of urgency om het roer om te gooien: bouwen moest sneller, beter, goedkoper en leuker kunnen, waarbij de winst ten goede zou komen aan alle partijen.

Sindsdien worden bouwprojecten gezamenlijk gepland, gemonitord, en continu verbeterd. De basis vormt daarbij de Last Planner methode. Die methode komt neer op snel opeenvolgende planningscycli, rond de vragen: wat zóu je doen, wat kún je doen, wat beloof je te doen, en wat heb je gedaan. Heldere beloften, die meestal worden nagekomen, zijn het gevolg.

Zo ontstaat een extended enterprise die werkt aan één gemeenschappelijk doel: waarde voor de eindklant. Lean-tools zoals Go to the Gemba completeren de aanpak. De resultaten liegen er niet om: Huizen worden 40% sneller gebouwd, en er zijn vrijwel geen ‘opleverpunten’ meer!

Het idee binnen Dura Vermeer om Lean te gaan bouwen ontstond tijdens de crisis van 2010.

‘We kwamen toen als staf bijeen rond de vraag: hoe overleven we dit?’. Aan het woord is Philip Dam, senior supply chain manager binnen Dura Vermeer Bouw Hengelo.

Verspilling
‘De hamvraag was: hoe brengen we onze kosten omlaag’, vervolgt Dam. ‘Je zou je leveranciers onder druk kunnen zetten, maar we houden niet van uitknijppraktijken. Waar we wél vanaf wilden, was de veelheid aan verspilling in de bouwketen. Denk daarbij aan fouten, opleverpunten in bouwjargon, en aan oponthoud vanwege slechte afstemming. Regelmatig gebeurde er niets in een in aanbouw zijnde woning. Dat is een teken aan de wand. Ook was er regelmatig schade. Een voorbeeld is een tapijtlegger die muren beschadigt, die door een andere onderaannemer zijn gestuct.’

Lean werd gezien als een kans om al deze verspillingen tegelijk aan te pakken. ‘Die methode stelt namelijk de eindklant en dus het eindresultaat centraal. Het gaat er dan niet meer om dat jouw gedeelte in een bouwproject zo efficiënt mogelijk verloopt, het gaat om de voortgang als geheel. Uiteindelijk hebben alle partijen daar baat bij. Bouw je sneller, dan kun je met dezelfde capaciteit aan mensen en middelen méér doen.’

‘Elders binnen Dura Vermeer zijn inmmiddels soortgelijke Lean transformaties gaande. Daarbij leren we van elkaar. Dit interview betreft echter de werkmaatschappij Bouw Hengelo.’

Philip Dam en Bas Beld op een bouwplaats van Dura Vermeer
De geïnterviewden in dit artikel:
- Philip Dam, senior supply chain manager binnen Dura Vermeer Bouw Hengelo (links)
- Bas Beld, Lean coördinator binnen Dura Vermeer  Bouw Hengelo (rechts)


Betrokkenheid
Bedrijfsbezoeken aan onder andere Scania, en een Lean-training van een groot aantal medewerkers versterkten het goede gevoel over Lean. ‘Om die verbetermethode in te voeren is betrokkenheid van iedereen een vereiste. Daarom hebben we toen eerst bij ons, intern in Hengelo, via vragenlijsten in kaart laten brengen hoe het daarmee zat. Meestal bleek dit aspect ok, maar soms bleken aanpassingen nodig om de communicatie te vergemakkelijken.’

Niet alleen intern is betrokkenheid voor Lean een voorwaarde, ook extern moet de participatie-graad groot zijn. Dit bleek een veel grotere uitdaging. Bij de uitvoering van bouwprojecten zijn namelijk heel veel externe partijen betrokken, daar er gewerkt wordt met onderaannemers, die zelf ook weer werk uitbesteden. ‘Het voordeel van die werkverdeling is dat iedereen zijn eigen expertise kan inbrengen, van metselaar tot schilder, en van loodgieter tot elektricien.’

Vechtcultuur
Er is echter ook een keerzijde, of beter gezegd een uitdaging: hoe stem je het werk van al die specialisten op elkaar af. ‘Op de eerste plaats moet je elkaar dan een eerlijk rendement gunnen, en daarvoor is openheid een vereiste. Verantwoordelijkheid delen moet in de plaats komen van wantrouwen en jezelf proberen in te dekken.’

In de bouwwereld vereist dat een cultuuromslag. ‘Traditioneel is er in onze sector sprake van een vechtcultuur, waarin iedereen focust op zijn eigen aandeel. Het is dan bijvoorbeeld heel normaal als een metselaar twee dagen later komt opdagen dan gepland. Daarbij wordt dan niet gedacht aan vertragingen die anderen daarvan mogelijk ondervinden. Ook is het niet ongewoon dat er schade wordt toegebracht aan werk van anderen, zónder dat dit wordt gemeld. Dat leidt dan tot pittige discussies, en soms zelfs claims. Lean werken kan deze negatieve spiraal doorbreken. Je werkt dan niet alleen sneller én beter, maar ook leuker. Fouten worden dan bijvoorbeeld als een kans gezien om te verbeteren.’

Sommige projectleiders experimenteerden inmiddels al met dagstarts, om werkzaamheden beter op elkaar af te stemmen. ‘Ze vroegen bouwlieden bijvoorbeeld om een uur eerder naar de bouwkeet te komen, en vroegen hen dan wat er volgens hen beter kon. Op zich bracht dat al een heuse cultuurshock te weeg: de bouwlieden waren namelijk niet gewend om mee te denken op een uitvoerend niveau.’

Familiebedrijf Dura Vermeer
Dura Vermeer is een familiebedrijf van de Rotterdamse familie Dura, dat al meer dan 160 jaar bestaat. De fusie met Vermeer vond eind jaren negentig plaats. Dura Vermeer is zowel actief in de bouw als op het gebied van infrastructuur. ‘De omzet is 1,1 miljard euro, maar toch kun je heel goed merken dat je in een familiebedrijf werkt’, aldus Philip Dam. ‘Er is veel betrokkenheid, en de communicatielijnen zijn kort.’

Dura Vermeer Bouw en Vastgoed (DVBV) omvat vier werkmaatschappijen: DVBV Hengelo, waar dit artikel over gaat, DVBV Midden-West te Cruquius, DVBV Zuid-West te Rotterdam, en DVBV Rosmalen. ‘Al deze werkmaatschappijen werken met Lean en het Bouw Informatie Model’, aldus Dam.


Hele olifant
Om fundamenteel te veranderen was echter een meer gestructureerde aanpak nodig. ‘We vonden het een goed idee om daarvoor een externe partij in de arm te nemen, en dat werd De hele Olifant.’

De naam van dit adviesbureau verwijst naar de parabel van blinden die elk een deel van een olifant bevoelen, en daarbij elk hun conclusie trekken over de aard van dat dier. Lokaal gezien heeft elke blinde gelijk, maar overall slaan ze allemaal de plank mis: het gaat immers om de olifant als geheel.

Vertaald naar bouwprojecten kun je dit vertalen naar: het gaat niet om het aandeel dat jij als aannemer levert, maar om de voltooiing van een compleet gebouw. ‘Wij zijn als bouwers doeners, en nogal directief gericht. De mensen van De Hele Olifant leerden ons werken aan het organisatiesysteem, want dat bepaalt in hoge mate het gedrag en de prestaties. Dit is een van de belangrijkste uitgangspunten van organisatiedeskundige W. Edwards Deming, de grondlegger van de Lean filosofie bij Toyota. Bij een probleem vraag je dan niet: wie heeft dat gedaan, maar: waarom is het lógisch dat dit is gebeurd. Dat vonden wij een goed tegenwicht tegen onze gangbare manier van denken.’

Een voorbeeld van de directieve aanpak: Dura Vermeer maakte vroeger een master planning, en zocht daarna partijen om die uit te voeren. ‘Dat geeft weinig betrokkenheid, omdat degene die de werkzaamheden uitvoert deze dan niet zélf heeft ingeroosterd. Er is dus geen commitment om de planning na te komen.’

Dagstart op een bouwplaats
De Last Planner methode omvat bijeenkomsten (gesprekken) op alle plannings-niveaus rond de vragen: wat zóu je doen, wat kún je doen, wat beloof je te doen, en wat heb je gedaan.
Op de foto een dagstart op een bouwplaats.


Last Planner
Om dat te veranderen werd de Last Planner methode ingevoerd. Daarbij krijgt een partij die bepaalde werkzaamheden uitvoert, de eindverantwoordelijkheid voor de planning daarvan. De term ‘last planner’ verwijst daarnaar.

Bij de Last Planner methode komen alle aannemers aan het begin van een bouwproject bijeen om gezamenlijk een planning te maken. Hierbij wordt dan al gedetailleerd rekening gehouden met de onderlinge afhankelijkheden.

Gedurende de bouw zijn er vervolgens wekelijkse bijeenkomsten op uitvoerdersniveau, en dagstarts op voorman-niveau. Die bijeenkomsten dienen om te checken of alles nog gaat zoals verwacht, en om de planning voor de nabije toekomst zonodig bij te stellen.

Daartoe checken alle aannemers of hun aandeel in binnenkort te starten werk kán worden uitgevoerd – dus mensen, materieel en middelen zijn tijdig aanwezig – en of het tijdpad daarvoor nog realistisch is. Iedereen stemt pas in met een bepaald werkpakket, als ze het met de inhoud daarvan eens zijn. Samenvattend, Last Planner stuurt het bouwproces via kort-cyclische bijeenkomsten rond de volgende thema’s:

  • Wat zou er gedaan worden door een bepaalde (onder)aannemer in deze week, volgens de gezamenlijk gemaakte planning.
  • Wat kan er feitelijk gedaan worden, omdat de randvoorwaarden om te starten ok zijn.
  • Wat zal er gedaan worden, omdat de betreffende uitvoerende partij belooft het bijbehorende werk te doen.
  • Wat is er gedaan.
Bouw Informatie Model (BIM)
Vroeger werden bouwtekeningen in 2D gemaakt. Vaak moesten tekeningen dan heen en weer worden gestuurd tussen de betrokkenen, om alles helder te krijgen. En zelfs dan bleken zaken tijdens de bouw nog niet altijd meteen goed op elkaar aan te sluiten, in fysieke zin. ‘Het Bouw Informatie Model, BIM, lost die problemen op’, vertelt Bas Beld. ‘Je werkt dan allemaal samen aan één model, in 3D’.

Philip Dam voorziet een toekomst waarin bouwlieden via hun smartphone, op basis van het BIM, werkpakketten krijgen voor één bepaalde dag, inclusief de locatie waar ze naartoe moeten. ‘Je kunt je voorstellen dat het BIM daartoe wordt gekoppeld aan het Last Planner-systeem. Het BIM stemt zaken dan technisch en fysiek op elkaar af, terwijl het Last Planner systeem dit doet voor de uitvoerende activiteiten. Je zou een bouwproject dan zelfs compleet kunnen simuleren, waarbij ook zichtbaar is wie op welk moment wat doet en waar.’


Niet specifiek Lean

De Last Planner methode is niet specifiek Lean. Het is bijvoorbeeld geen tool die in productiebedrijven zoals Toyota wordt gebruikt. Last Planner werd speciaal voor de bouwwereld ontwikkeld, om de afstemmingsproblemen in die sector op te lossen.

Op een andere manier is Last Planner weer juist wél Lean: deze planningsmethode gaat verspilling tegen, en zet aan tot ketenbrede, in plaats van lokale optimalisatie. Bovendien vervangt Last Planner een push-aanpak – de hoofdaannemer plant alles en zoekt uitvoerders – door pull. De subcontractors geven nu zelf aan wanneer ze hun werkzaamheden kunnen en willen uitvoeren, en nemen vervolgens de verantwoordelijkheid om die beloften na te komen.

Woningbouw
‘Met de invoering van Last planner zijn we gestart in de woningbouw. Bij woningbouwprojecten heb je veel afstemmingsuitdagingen, maar tegelijkertijd is er sprake van een zekere herhaalbaarheid. Dat is een mooie omgeving voor de invoering van contiunu verbeteren met Lean’, aldus Bas Beld, Lean coördinator bij Dura Vermeer Bouw Hengelo. ‘Bovendien kun je in de woningbouw steeds met dezelfde partners werken. Dat maakt het gemakkelijker om de manier van samenwerking te veranderen. Je kunt dan samen een leercurve doorlopen.’

Vroeger was het ook bij woningbouw heel gewoon om steeds met andere onderaannemers in zee te gaan, dus daar moest éérst iets aan worden gedaan. ‘Er waren al partijen waarmee we heel vaak zaken deden’, vult Dam aan. ‘Bij het selecteren van vaste partners hebben we echter ook meegewogen wie er met ons mee wilde veranderen. Ook hebben we concrete doelen benoemd: 30% sneller bouwen, 25% goedkoper bouwen, en nul opleverpunten, al het werk in één keer goed uitgevoerd dus.’

Uiteindelijk werden er 50 vaste partners geselecteerd, met wie het verandertraject van start ging. Beld legt uit hoe er nu wordt gewerkt, gebaseerd op het Last Planner systeem. Communicatie staat daarbij voorop, via vijf gespreksvormen. ‘Alle gespreksvormen hebben tot doel om het werk op elkaar af te stemmen, problemen vroegtijdig te signaleren, en verbeteropties aan het licht te brengen.’

Bij elke gespreksvorm staan daarbij de al eerder genoemde thema’s  “zou gedaan moeten worden”, “kan worden gedaan”, “zal worden gedaan”, en “gedaan” centraal, maar steeds in een andere tijdsdimensie.

GPS
Het bouwproces begint met een Gezamenlijke Planning Sessie oftewel GPS. Dit is de eerste gespreksvorm. ‘Alle partijen komen dan bijeen om een zo efficiënt mogelijke planning te maken: wie doet wat, wanneer en in welke ruimte van de te bouwen woningen’, vervolgt Beld. ‘Dit alleen heeft het bouwproces al met 40% versneld.’

Zes weken voor het bouwproces begint, vindt het eerste “startklaar gesprek” plaats, wat daarna elke week wordt herhaald. ‘Je kijkt dan, opnieuw met elkaar, zes weken vooruit. Je checkt daarbij of aan alle randvoorwaarden is voldaan om de planning voor die periode waar te maken. Denk daarbij aan de aanwezigheid van mensen, materialen, materieel en werktekeningen. De startklaar-check is heel belangrijk, want vroeger gebeurde het weleens dat een onderaannemer op de bouwplaats arriveerde en dat de materialen er dan niet waren. Alle partners controleren ook of de planning voor hen nog steeds uitvoerbaar is. Zo ja, dan zeggen ze definitief toe om zich daaraan te houden. Het grote voordeel daarvan is dat iedereen nu van elkaar op aan kan. Er zijn geen verrassingen zoals werk van een ander dat niet af is, waardoor jij niet kunt beginnen.’

PEP
Het derde type gesprek, dat eveneens wekelijks plaatsvindt, is de Productie Evaluatie Planning oftewel PEP. ‘Het Startklaar gesprek richt zich op de voorbereidende zaken, en het PEP concentreert zich op de operationele zaken’, aldus Beld. ‘Met de uitvoerders evalueren we tijdens de PEP wat er de afgelopen week is gebeurd. We kijken dan naar vijf aspecten: is de planning waargemaakt, is er veilig gewerkt, hebben we elkaar en elkaars werk met respect behandeld, was de kwaliteit goed, en welke verbetermogelijkheden zijn er. Tenslotte kijken we vooruit naar de komende week. Het eerste PEP-gesprek wordt één week na de start van de bouw gehouden, vervolgens gaat aan ieder Startklaar-gesprek een PEP-gesprek vooraf.’ 

Een Productie Evaluatie Planning (PEP) gesprek
Een Productie Evaluatie Planning (PEP) gesprek: Is de planning de afgelopen week waar gemaakt? Is er veilig gewerkt? Welke verbeteropties zijn er?


Keten
Met de verbeteropties uit het PEP-gesprek kan vaak al meteen iets worden gedaan, want bij de bouw van huizen is er sprake van een zekere herhaalbaarheid.

‘Hoewel dat eigenlijk het summum van Lean zou zijn, bouwen we niet in een One Piece Flow, huis voor huis dus. Dan zou je de bouwpartners namelijk steeds tussentijds naar huis moeten sturen. We doen echter ook niet het tegenovergestelde, zoals vroeger vaak gebeurde: alle huizen tegelijk bouwen, waarbij ze ook allemaal tegelijk gereed komen.’

‘Onze aanpak houdt het midden tussen deze twee benaderingen: Je begint dan met één huis, vervolgt daarna de bouw daaraan, maar start tegelijkertijd met het begin van het volgende huis, et cetera. Je krijgt zo een keten van in aanbouw zijnde huizen, waarbij de bouw aan het begin van de rij begint, en er elke dag een huis aan het eind van de keten gereed komt. Elke dag start er in elk huis een nieuwe bouwactiviteit.’

Gemba
Verbeteropties komen niet alleen uit de PEP-gesprekken, maar zijn ook het resultaat van Ga naar de Gemba, het frequent bezoeken van de bouwplaats. ‘Uitvoerders wordt in het kader van Lean gevraagd om regelmatig te gaan kijken of het werk goed verloopt, welke problemen er eventueel zijn, en welke assistentie er eventueel nodig is. Dagstarts, dit zijn dagelijkse bijeenkomsten van de op dat moment actieve voormannen op de bouwplaats, ondersteunen dit proces.’

De vijfde en laatste gespreksvorm in het kader van Last Planner is het Evaluatiegesprek. ‘Evalueren doen we in eerste instantie intern, binnen Dura Vermeer dus. We kijken dan wat er tijdens een bouwproject goed ging en wat er beter kan. Soms doen we dit ook al tussentijds. Aspecten die een bepaalde partner betreffen, zoals bijvoorbeeld onveilig werken, koppelen we vervolgens daar naar terug.’

Resultaten
De resultaten van de Lean woningbouw, op basis van het Last Planner systeem, liegen er niet om. ‘We bouwen nu 40% sneller. Ook zijn er gemiddeld per woning maar twee opleverpunten, terwijl er vroeger gemiddeld 20 zaken waren, die na de oplevering moesten worden gecorrigeerd. Dat betekent in Lean terminologie veel minder rework, dingen opnieuw doen dus. Bovendien kosten correcties in de bouw vaak veel meer tijd dan het oorspronkelijke werk.’

Het nieuwe Ommelander Ziekenhuis Groningen in aanbouw
Het nieuwe Ommelander Ziekenhuis Groningen in aanbouw


Streekziekenhuis
Het interview voor dit artikel vond plaats op een grote bouwlocatie van Dura Vermeer in Scheemda, zie de foto hierboven. Hier verrijst het nieuwe Ommelander Ziekenhuis Groningen, dat in 2018 haar deuren moet gaan openen. De vraag rijst, of het ook loont om in zo’n groot en eenmalig bouwproject de Lean Planner methode toe te passen. Bij de bouw van een ziekenhuis is er immers geen sprake van repeterende activiteiten.

‘Dat laatste is waar, maar dan nog kun je grote winst boeken, door bouwprocessen zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen’, reageert Dam. ‘Er is echter een ander probleem. Bij utiliteitsbouw werken we niet met vaste partners. Sterker nog, op het moment dat ons de aanbesteding wordt gegund, weten we nog niet eens wie dat zijn! Desondanks moeten we meteen met de aanleg van de fundering beginnen, anders halen we de planning niet. Dit betekent dat we, terwijl de bouw al is begonnen, nog nieuwe onderaannemers moeten selecteren. Als gevolg daarvan kunnen we tijdens de ruwe bouw de Last Planner methode niet toepassen. Wij maken daarom de planning voor de ruwe bouw op traditionele wijze, voor dit ziekenhuis is dat deze Gantt-kaart aan de muur. Vervolgens zoeken we dan partijen die de opéénvolgende bouwfasen voor hun rekening gaan nemen.’

Voor de afbouw, die begint nadat het casco water- en winddicht is, ligt dat anders. ‘Voor de afbouwfase is er voldoende tijd om onderaannemers vooraf te selecteren, en dat hebben we inmiddels gedaan. Deze maand beginnen we met het inrichten van een overlegruimte, van waaruit we de afbouw met Last Planner gaan coördineren.’

Waardeketen
In het begin van dit artikel werd iets gezegd over interne en externe betrokkenheid, daarna ging het vooral over afstemming. ‘Wat nog niet aan de orde is geweest is de afstemming van de activiteiten intern’, stelt Dam. ‘Vanuit ons gezichtspunt is het bouwproces slechts één van de onderdelen binnen de totale waardeketen. Die keten loopt van de kopersbegeleiding en de projectontwikkeling naar engineering, en van daaruit naar de projectleiding en de bouw, om te eindigen bij de oplevering aan de klant.’

Allereerst werd de organisatie van deze waardeketen sterk vereenvoudigd. Daartoe werden in Hengelo negen afdelingen teruggebracht tot drie clusters, rond de thema’s klant & markt, voorbereiding en productie. ‘Daarnaast zijn we voor de woningbouw bezig om, óver deze clusters heen, drie multidisciplinaire teams in vaste samenstelling te vormen. Dat worden straks een soort miniondernemingen, die elk steeds een aantal bouw- cq waardestromen in hun portefeuille hebben.’


Login om dit artikel uit te lezen!
Een paar citaten uit het vervolg:

‘Bij woningbouw is er een zekere herhaalbaarheid. Dat is een mooie omgeving voor continu verbeteren met Lean...’
‘De resultaten liegen er niet om: de bouw verloopt 40% sneller...’
‘Je krijgt een keten van in aanbouw zijnde huizen, waarbij er elke dag een huis aan het eind van die keten gereed komt...’
‘Voor de woningbouw vormen we multidisciplinaire teams, een soort mini-ondernemingen, die elk steeds een aantal bouwstromen in hun portefeuille hebben...’


Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Alle (vakblad)artikelen en unieke business cases voortaan meteen volledig lezen
  2. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  3. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor, lees desgewenst enkele aanbevelingen.

Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Dura_Vermeer_Lean_Last_Planner.php