Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Gemba walk bij Koga
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Duurtest van een fiets bij KogaGemba walk bij Koga: Hoe Lean zijn zij?
Liefde voor fietsen

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 13-04-2015

Bij Koga staat alles in het teken van kwaliteit en vakmanschap. Het zijn geen gewone fietsen die ze daar maken. Je moet er als het ware verliefd op kunnen worden, én desgewenst kiezen voor maatwerk. Dit alles wordt uitgedragen onder het motto: Love your bike.

De klant krijgt beslist een goede fiets, maar hoe efficiënt is de productie eigenlijk? Oftewel: Hoe Lean is Koga?  De fietsenfabrikant gaf tijdens een Lean workshop, georganiseerd door de Rijksuniversiteit Groningen, drie bezoekende teams alle vrijheid en informatie om dit te onderzoeken. Dit gebeurde tijdens een Gemba walk, een bezoek aan de werkvloer om verbeterpotentieel op te sporen.

De teams bestonden uit studenten, mensen uit andere bedrijven, en ikzelf. ‘Het leverde ons een flink aantal bruikbare verbetertips op, waarmee we nu aan de slag gaan’, concludeert bedrijfsleider Arrie Bregman. ‘Het loont dus om je kwetsbaar op te stellen, en informatie uit te wisselen met andere bedrijven’.

Veel mensen denken bij Koga, vroeger Koga Miyata, aan een Japans bedrijf. De fietsenfabrikant is echter puur Hollands, of preciezer geformuleerd Fries! De enige productielocatie bevindt zich in Heerenveen, dicht bij schaatsstadion Thialf.

Bedrijfsleider Arrie Bregman blijkt, net als vele anderen in het bedrijf, ook zelf een enthousiast fietser. ‘Sinds 1974 is onze missie: de beste en mooiste fietsen maken voor de gepassioneerde fietser’, vertelt hij. ‘Die missie is onveranderd. Wel maken we nu veel meer typen fietsen. We hebben er inmiddels meer dan 1 miljoen afgeleverd, en die komen allemaal uit déze fabriek.’

Bedrijfsleider Arrie Bregman: Kwaliteit staat bij Koga voorop Bedrijfsleider Arrie Bregman: 'Kwaliteit staat voorop. Bijzonder is dat wij fietsonderdelen, zoals deze voorvork, aan extreme duurbelastingen blootstellen. Tot breuk aan toe'


Andries Gaastra

In 1998 werd Koga onderdeel van de beursgenoteerde Accell Group, waar ook fabrikanten zoals Batavus, Raleigh en Sparta onder vallen. De sfeer doet echter nog steeds denken aan een familiebedrijf.

Koga werd opgericht door Andries Gaastra, kleinzoon van de grondlegger van Batavus. ‘Andries combineerde de eerste twee letters van zijn achternaam, ga, met de eerste twee letters van de achternaam van zijn vrouw, Kowalick, tot Koga. In het begin was het Japanse Miyata toeleverancier van stalen fietsframes, en zo werd de bedrijfsnaam Koga Miyata. Tegenwoordig zijn de frames van aluminium of carbon, en hebben we geen relatie meer met Miyata. In 2010 hebben we daarom onze bedrijfsnaam ingekort tot Koga.’

Alpe d’Huez
De productie van racefietsen startte vrijwel meteen, in 1976. ‘In 1981 won Peter Winnen de touretappe naar Alpe d’Huez. Dat was ons eerste professionele succes. Later won Leontine van Moorsel drie keer goud in Sydney. Daarna hebben heel veel andere bekende coureurs op onze fietsen gereden, bijvoorbeeld Theo Bos en Marianne Vos.’

In de loop der jaren werden toerfietsen, trekking modellen en mountain bikes aan het assortiment toegevoegd. ‘Sinds 2006 kun je ook maatwerkfietsen bij ons bestellen. Wij noemen die signature, omdat we je handtekening erop zetten. Datzelfde jaar begonnen we met de productie van e-bikes. Op dit moment is dat ons belangrijkste productsegment, zo zie je hoe snel de markt verandert.’

Koga kiest bewust niet meer voor sponsoring van een ProTourTeam. De kosten daarvan staan namelijk niet meer in verhouding tot de potentie van deze markt voor Koga. ‘We richten ons qua marketing nu meer op niches, zoals een montainbike-team voor strandraces. Daarnaast ondersteunen wij wereld-avonturiers, die enorme afstanden met onze fietsen afleggen. Zij zijn de beste testpiloten die je je kunt wensen!’

x
Een Koga-fiets wordt, onder hevige belasting, blootgesteld aan een duurtest


COPE
Het bezoek aan Koga, waar ik vandaag (27 maart) aan deelneem, is georganiseerd door het Center for Operational Excellence (COPE) van de Rijksuniversiteit Groningen, in samenwerking met Lean-coach Onno van Elk.

Het bedrijfsbezoek is het laatste onderdeel van een drie-daagse workshop Lean manufacturing, met enkele tientallen deelnemers. Vandaag is hun doel: onderzoeken hoe ‘Lean’ de productie bij Koga op dit moment is, en suggesties ter verbetering doen aan het management.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 290+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Gemba
Koga claimt zelf niet dat ze Lean zijn. ‘Wel passen we die principes toe waar dat kan’, verklaart Bregman.

Het eerste onderdeel van het bedrijfsbezoek is het bezoeken van de Gemba, oftewel “de plaats waar het gebeurt”. De werkvloer dus! Al snel ontdekken we waarom het niet zo eenvoudig is, om Koga om te toveren tot het toonbeeld van Lean. Dit heeft drie oorzaken:

  1. Koga heeft als relatief klein bedrijf slechts een beperkte grip op de logistiek in de toeleverketen. Just-in-time afleveren van onderdelen kunnen zij bijvoorbeeld niet afdwingen.
  2. Er worden veel verschillende fietsmodellen gemaakt. Hierdoor kun je geen traditionele Lean productielijn opzetten, met productieschakels die elkaar just-in-time toeleveren.
  3. De productie is, met uitzondering van de signature fietsen, niet op klantorder.
In het magazijn van Koga ligt een flinke voorraad uitgangsmaterialen
In het magazijn ligt een flinke voorraad uitgangsmaterialen. Onderdelen die uit het Verre Oosten komen, kunnen namelijk niet just-in-time worden aangevuld.


Magazijn
‘Zowel onze toelever- als distributieketen ziet er vrij traditioneel uit’, vertelt Bregman. ‘Onze dealers schatten in hoeveel fietsen zij nodig hebben, en die produceren we dan op voorraad. In de winter gaat onze productie gewoon door.’

In het magazijn ligt een flinke voorraad uitgangsmaterialen, zie de foto hierboven. ‘Een deel is nodig om klanten snelle levering van vervangende onderdelen te garanderen. De garantie is bijvoorbeeld levenslang op het frame. Verder ligt hier een buffer voor twee á drie maanden productie. Veel frames komen uit Taiwan, daarom is een buffer nodig om onzekerheid in de lange toeleverroute op te vangen. We zouden overigens liever wat minder materiaalvoorraden hebben. Als kleine speler kunnen wij echter geen just-in-time leveringen van grote toeleveranciers afdwingen.’

Onderhanden werk
De hoeveelheid halffabricaten op de werkvloer, het onderhanden werk dus, werd in de afgelopen jaren wél flink gedrongen. Op dit moment bedraagt de buffer in de productieketen ongeveer één dag.

Bij Lean productie denken de meeste mensen aan gebalanceerde productielijnen. Hierbij is er sprake van nauw op elkaar aansluitende productiestappen, die elk binnen een vaste “takttijd” worden uitgevoerd. Een moderne vorm van een lopende band dus, waarbij materialen en halffabricaten continu door de fabriek stromen, en uiteindelijk als geassembleerde eindproducten de werkvloer verlaten. Onder meer Scania produceert op deze wijze, waarbij de tussenvoorraden minimaal zijn.

Bij Koga werkt dit niet, omdat er zo veel verschillende fietsmodellen zijn. Als je dan de productie opsplitst in kleine stapjes, sluiten die niet goed op elkaar aan, omdat de bewerkingstijden sterk verschillen. Lees: er kan niet met een vaste takttijd worden gewerkt. Het gevolg: de vorming van ‘productiestraten’ werkt averechts.

De assemblage van de fietssturen was vroeger opgeslitst in deeltaken, maar nu wordt het dock-systeem toegepast
De assemblage van de fietssturen was vroeger opgesplitst in deeltaken, maar dat leidde tot grote tussenvoorraden. Nu wordt het dock-systeem toegepast, waarbij één operator steeds één volledig stuur in elkaar zet.


Dit blijkt onder meer als we de plek bezoeken waar de fietssturen in elkaar worden gezet, zie de foto. ‘Vroeger was dit werk opgesplitst in deeltaakjes’, legt Bregman uit. ‘Als gevolg daarvan ontstonden er echter grote tussenvoorraden, die bovendien het risico van fouten met zich meebrachten. Sinds we zijn overgestapt op het dock-systeem zijn de tussenvoorraden verdwenen, en komt er iedere zes á zeven minuten een stuur gereed. Eén persoon bouwt nu steeds één volledig stuur, en begint daarna aan het volgende.’

Dock-systeem
Het dock-systeem is overal op de werkvloer herkenbaar. Op operatorstations worden héle wielen, héle sturen etcetera in elkaar gezet, en er zijn ook twee operators die steeds alle kleine onderdelen voor één bepaalde fiets verzamelen in een bak. ‘Dat is een heel belangrijke stap, want het kost veel tijd als één bepaald onderdeel zoals de fietsketting niet aanwezig is, of verkeerd blijkt te zijn.’

Uiteindelijk komen alle halffabricaten, het fietsframe, en de bak met onderdelen aan bij één van de 31 assemblage-dock-stations. Het gaat om U-vormige werkcellen, die sterk doen denken aan een mini-fietsenmakerij. In elke werkcel zet een operator steeds één fiets in elkaar, hetgeen ongeveer een uur in beslag neemt.

Studenten
Bij Koga voeren studenten van de Rijksuniversiteit Groningen (RUG) regelmatig afstudeeropdrachten uit. Als gevolg daarvan dalen de tussenvoorraden op de werkvloer steeds verder. Het gevolg: minder schade en minder fouten.

Iedere drie minuten wordt een fietswiel in elkaar gezet
Iedere drie minuten wordt een wiel in elkaar gezet. De planningslijst bepaalt de werkvolgorde.


We bezoeken de afdeling waar de wielen in elkaar worden gezet. Arbeidskrachten, afkomstig van een sociale werkplaats, zetten hier elke circa drie minuten een wiel in elkaar via het aanbrengen van de spaken. Vervolgens rollen de wielen door een machine die ze richt.

‘Vroeger ontstonden ook hier flinke tussenvoorraden. Die zijn echter verdwenen sinds we de medewerkers elke dag voorzien van een lijst, met daarop de wielen die moeten worden gemaakt. Ze hoeven daarover dus niet meer na te denken, en kunnen al hun aandacht richten op de productie.’
 
Productiestraat
Zoals reeds vermeld vindt het leeuwendeel van de productie plaats in dock-stations. De toelevering van die stations aan elkaar is daarbij niet just-in-time, maar er is sprake van flinke materiaalbuffers die de variatie in de bewerkingstijden opvangen.

Al met al kwam ik slechts één Lean-productiestraat tegen, namelijk de voormontage van de frames. ‘Het zijn twee RUG-studenten die deze productiestraat hebben bedacht’, wijst Bregman. ‘Operators voeren steeds één bewerking uit, en schuiven het fietsframe dan naar de volgende persoon door. Zelfs bij dit vrij eenvoudige proces is er nog sprake van variabele bewerkingstijden. Om dat op te vangen kunnen er zich meer frames op de lijn bevinden, dan waar aan wordt gewerkt. Dit zorgt voor een buffer. Als de buffer voor een bepaalde bewerkingsstap te groot wordt, gaan de operators elkaar helpen om die tussenvoorraad weg te werken.’

De enige Lean productiestraat betreft de voormontage van de frames
De enige Lean productiestraat betreft de vóórmontage van de frames. Zelfs hier zijn de bewerkingstijden nog dusdanig variabel, dat buffers tussen de operators nodig zijn. De operators helpen elkaar om overmatige buffers weg te werken.


Perfectie
Uniek is volgens Bregman hetgeen er in het testcentrum gebeurt. ‘Hier worden fietsonderdelen, met door ons zelf ontwikkelde machines, langdurig en extreem belast.’

Hij wijst op een voorvork, die heftig heen-en-weer getrokken wordt. ‘Bijzonder is, dat we daarmee doorgaan tot zo’n vork kapot gaat. We voeren ook crashtesten uit. Het is belangrijk om te weten waar een frame eventueel breekt bij een botsing, opdat dit zo min mogelijk gevaar oplevert voor de bestuurder.’

In een cabine wordt een complete fiets blootgesteld aan extreme omstandigheden, alsof hij continu over een rotspad rijdt. ‘Dit testcentrum is gevestigd in wat vroeger een magazijn van een geneesmiddelenfabrikant was. Deze cabine was toen een kluis, waarin diefstalgevoelige medicamenten lagen opgeslagen. Voor ons is het nu een mooi geïsoleerde testplek. Je hoort buiten de cabine weinig lawaai.’ 

Uiteindelijk arriveren alle halffabricaten zoals wielen en sturen, samen met het fietsframe, bij één van deze 31 assemblage-dock-stations
Uiteindelijk arriveren alle halffabricaten, zoals wielen en sturen, samen met het fietsframe bij één van deze 31 assemblage-docks. In elke U-vormige werkcel zet een operator steeds één fiets in elkaar, hetgeen ongeveer een uur in beslag neemt.


First time right

Bij Koga draait alles om passie, vakmanschap en kwaliteit. ‘Onze klanten zijn echte fietsliefhebbers, fans die vaak al jaren op een Koga rijden. Fietsen onder de duizend euro verkopen wij niet, we streven naar perfectie. Elke fiets ondergaat een 100% eindcontrole.’

Een defecte fiets zal een klant daardoor niet bereiken. Het kan echter wel voorkomen dat een fiets niet in één keer goed in elkaar wordt gezet. Niet first time right, in Lean-terminologie.

‘Een fiets die meteen goed is noemen wij een A-fiets. Fietsen waarbij bij de eindcontrole kleine of grotere gebreken worden geconstateerd, B en C fietsen, gaan terug naar de monteur die de assemblage van de betreffende fiets uitvoerde.’

Op de fietsen vindt een 100% eindcontrole plaats
Op de fietsen vindt 100% eindcontrole plaats. Worden fouten geconstateerd dan gaan ze terug naar het assemblagestation dat de fiets aanleverde, om de fout te herstellen.


De vloer op
Aan het eind van de workshop gaan we in drie groepen zélf de werkvloer op voor een Gemba walk: het opsporen van verbeterpotentieel, met de operators als informatiebron. Ons doel in dit geval: met aanbevelingen komen om één specifiek aspect van de productie te verbeteren. De opdracht van mijn groepje: het verder opkrikken van het percentage first time right geassembleerde fietsen.

De operators die wij spreken maken een gepassioneerde indruk. Er is duidelijk sprake van liefde voor het vak. Wel blijken deze 'assembleurs' enigszins bevreesd om de gang naar het management te moeten maken. Dit gebeurt als ze een “C-fiets” hebben afgeleverd, iets wat overigens zelden het geval is.

Vanuit het Lean-denken zou een fout eigenlijk een verbeteroptie moeten zijn. Niet iets waarop je iemand persoonlijk aanspreekt, of waar je bang voor moet zijn, maar een kans om het assemblageproces te verbeteren. Vandaar ons advies om de manier waarop van fouten wordt geleerd, te veranderen. Je onderzoekt dan via waarom-vragen hoe een fout ontstond, tot je de grondoorzaak hebt gevonden. Daarna pas je de standaard werkwijze zodanig aan, dat het in principe (vrijwel) nooit meer kan gebeuren.

In zo’n context zouden operators ook kunnen worden uitgenodigd om bijna-fouten te rapporteren, en mogelijkheden kunnen opperen om de kwaliteit van hun eigen werk te verbeteren.

Werkinstructies
Typerend voor Lean is een duidelijk gedefinieerde standaardsituatie, op basis waarvan je kunt verbeteren. Daarbij passen werkinstructies, afbeeldingen van wat de op dit moment gangbare werkwijze (best practise) is om een bepaald type fiets in elkaar te zetten.

‘Daar hebben we zelf natuurlijk ook aan gedacht’, reageert Bregman. ‘Vroeger lagen er werkinstructies in elke assemblagecel, maar die werden nauwelijks gebruikt. Daarom hebben we centraal een groot scherm gemaakt waarop de werkinstructies staan.’

Om dat scherm te raadplegen moeten de operators er echter naar toe lopen. Er lijkt duidelijk behoefte aan een soort checklist in elke assemblage cel, waarop de belangrijkste punten – lees: hetgeen het vaakste verkeerd gaat en de ergste gevolgen heeft – door middel van plaatjes worden weergeven. Een paar One Point Lessons voor fietsen-assemblage, in Lean-jargon. ‘Wij vinden jullie suggesties erg bruikbaar, en gaan er zeker mee experimenteren’, reageert Bregman. ‘Dat geldt ook voor de manier waarop de opvolging van fouten is georganiseerd.’

Op een centraal bord kunnen operators per model fiets de assemblage-instructies daarvoor inzien
Op een centraal bord kunnen operators nu - per model fiets - de assemblage-instructies inzien. Wellicht is het echter beter om de meest cruciale werk-instructies als One Point Lessons in élke assemblagecel beschikbaar te maken.


Open
Koga stelt zich kwetsbaar en open op. De workshop-groepen krijgen alle productiedata die ze maar wensen, én ze mogen vrijuit praten met de mensen op de werkvloer. Een belangrijke les is: dit betaalt zich dubbel en dwars uit! Wees dus niet te bang om zelf ook eens buitenstaanders op uw werkvloer toe te laten, en ga ook eens kijken bij een ander bedrijf.

Wat wij zélf van ons bezoek aan de werkvloer leerden: Lean theorie is mooi, maar de praktijk is weerbarstig. Processen verbeteren is vooral een proces van trail-and-error. Op basis van Lean-principes zoals standaardisatie en leren van fouten, moet je op zoek gaan naar een modus die in jouw geval werkt.

Ook uit de andere workshop-groepen komen bruikbare verbeterideeën. In het magazijn met de uitgangsmaterialen voor de fietsen liggen nu soortgelijke zaken bij elkaar. Het is echter de vraag of dat handig is, omdat je juist dan bijvoorbeeld relatief snel een verkeerd stuuronderdeel pakt. Bovendien zijn de materiaalcodes vrij ingewikkeld, ook dat kan leiden tot ‘raapfouten’. De gevolgen hiervan zijn spoedorders vanuit de productie, om alsnog de juiste materialen te verkrijgen. Dergelijke spoedorders wil je zo min mogelijk, want die verstoren het normale werkproces in het magazijn. Er kan dan een negatieve spiraal ontstaan van meer raapfouten en nóg meer spoedorders.

Al met al hebben de deelnemers aan de workshop veel geleerd over Lean in de praktijk, en heeft Koga een aantal tips gekregen om hun werkprocessen weer een stukje efficiënter en perfecter te maken. Duidelijk een win-win situatie!

Aanvullingen lezers
Login om hieronder uw eigen bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan


Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Koga_Lean.php