Lean projectmanagement: Elf Tips voor flow [1]

De essentie van de drie logistieke verbetermethodes, Lean, QRM en TOC, is streven naar flow. Hoe gemakkelijker uw producten of diensten naar de klanten ‘stromen’, des te meer waardetoevoeging en des te minder verspilling .

Hoe doet u dat als elk van uw producten een klantspecifiek project is? In deel één van dit tweeluik legden wij uit waarom het vergroten van de flow het voornaamste doel blijft, óók als u projectmatig produceert. Vervolgens gaven wij u vijf tips om die flow te vergroten: (1) modulariseer, (2) doorgrond de klantwens, (3) begin vroeg en breed, (4) maak de fysieke waardestroom zichtbaar en (5) maak de intellectuele waardestroom zichtbaar.

In deel twee nóg zes tips: (6) creëer stapsgewijs waarde, (7) vorm cross-functionele teams, (8) benut de kennis van je toeleveranciers, (9) maak je fabriek smart, (10) beheers de risico’s en (11) procesverbetering omvat zelf ook projecten.

Tip 6. Creëer stapsgewijs waarde
Soms is het niet mogelijk om in één keer te weten wat een klant wil, omdat de klant een product eerst moet ervaren om te weten of het bevalt. Dit is vaak het geval bij software, en is één van de redenen waarom grote IT-projecten vaak mislukken. Bij de oplevering blijkt het dan bijvoorbeeld toch niet het systeem te zijn wat de gebruikers hadden gedacht!

In dat geval kan de Scrum projectmanagement-methode een oplossing bieden. Stapsgewijs, met voortdurende feedback van de klant, wordt dan in meerdere korte ‘sprintjes’ het product ontwikkeld. Dit gebeurt door een multidisciplinair team. Functionaliteit die de klant het meest waardevol vindt wordt als eerste opgeleverd, meteen als werkend product. Er wordt zo incrementeel waarde toegevoegd voor de klant, en deze kan gaandeweg bijsturen. Alsof je al toegang krijgt tot de woonkamer van een huis in aanbouw, waarna je op basis van voortschrijdend inzicht de trap nog kunt verplaatsen.

Scrum: Waardeverzoeken van de klant, verzameld in een product backlog, worden afgehandeld via korte sprints. Dit maakt snelle feedback en bijsturing mogelijk. (bron illustratie: Wikipedia)

Achmea gebruikt Scrum bij de ontwikkeling van webportalen waarmee consumenten digitaal zaken met hen doen. Als testteam wordt daarbij een professioneel testpanel ingezet. Echte klanten krijgen daardoor niet te maken met een halfafgebouwde applicatie.

Een verbreding van het Scrum-concept is de Lean Startup methode. Er wordt nu niet getest door een opdrachtgever, maar er wordt onderzocht of er klanten zijn voor een nieuw product. 

Ook bij Lean Startup is het vaak software die via korte cycli en trial-and-error wordt ontwikkeld. In principe is deze methode echter toepasbaar voor de ontwikkeling van álle producten. Wel met één maar: het moet mogelijk zijn om (test)klanten op een veilige manier ‘minimaal levensvatbare producten’ te laten testen. Wat bij Lean go and see heet - ga altijd kijken op de werkvloer – wordt bij Lean Startup vervangen door launch and see. Lees: Probeer zo snel mogelijk uit te vinden welke producteigenschappen je klanten waarderen en welke niet, en gebruik dat om je nieuwe product aan te passen.

Het idee om hypotheses te formuleren en vervolgens te checken of deze kloppen, is zeer typerend voor Lean. Je zet daarbij zoekend een stapje, en als dat een stap in de goede richting blijkt zet je de volgende stap. Dit wordt treffend omschreven in het boek Toyota Kata. Deze experimentele benadering werkt niet alleen om logistieke doelen na te streven, het werkt ook in veel andere situaties waarbij het doel helder is, maar de route daar naartoe niet. Productontwikkeling valt daar ook onder.

Je hebt niet altijd een werkend product nodig, zoals bij Scrum of de Lean Startup, om hypotheses te testen. Voor het met nieuwbouw begon, bouwde het Zaans Medisch Centrum een flink aantal afdelingen in karton. Ook SEW Eurodrive ging met karton aan de slag. Medewerkers ontwierpen op die manier hun eigen werkeilanden.

Het Zaans Medisch Centrum ontwierp een Lean ziekenhuis, door afdelingen te bouwen in karton.

Het idee om projecten op te splitsen in delen kan er ook voor zorgen dat fouten zo min mogelijk impact hebben. Als er sprake is van een zekere herhaalbaarbeid, zoals bijvoorbeeld bij de bouw van een nieuwbouwwijk, is het daarom zinvol om te streven naar zo klein mogelijke batches. Dus steeds slechts enkele huizen bouwen, en deze dan snel opleveren! Bijkomend voordeel: er zit minder geld vast in de bouwketen, in de vorm van opgeslagen bouwmaterialen en halfafgebouwde huizen.

Deze benadering lijkt op de wijze waarop vroeger een spoorweg werd aangelegd: steeds een klein stukje spoor aanleggen, waar de trein vervolgens meteen overheen rijdt. Voortbouwend op die metafoor kun je je voorstellen dat een team van nauw samenwerkende aannemers door het landschap trekt, en daarbij een lint van compleet afgebouwde huizen achter zich laat.

Tip 7. Vorm cross-functionele teams
Quick Response Manufacturing (QRM) is een logistieke verbetermethode die zich specifiek richt op high mix/low volume productie. Typerend voor QRM is het verkorten van de tijd tussen bestelling en aflevering. Dit gebeurt door het bedrijf op te splitsen in werkcellen van elk drie tot tien mensen, die elkaar op een flexibele manier werk toespelen.

Voor de afstemming van deze zogenaamde Quick Response Cells (QRC’s) op elkaar kan het POLCA-systeem worden toegepast, zie tip 4 (maak de fysieke waardestroom zichtbaar).

Het team dat een QRC bemenst is vaak multidisciplinair van samenstelling. QRM kan zich ook uitstrekken tot de kantoorprocessen, dan worden er Quick Response Office Cells of QROC’s gevormd. Elk QROC-team kan dan bijvoorbeeld het traject van offerte tot werkvoorbereiding gaan uitvoeren voor één bepaald marktsegment.

Visueel Management binnen een Quick Response Office Cell bij Virupa. Orders in rode mappen vergen relatief veel werk.

Gaat het om productontwikkelprocessen, dan kan het inrichten van een Oobeya-ruimte (zie tip 5 - maak de intellectuele waardestroom zichtbaar) een goede manier zijn om het werk van verschillende teams op elkaar af te stemmen. Het is belangrijk om alle partijen, dus ook strategische toeleveranciers, zo vroeg deel te laten nemen. Met zo’n expanded design team speel je als het ware totaalvoetbal. Zie ook tip 3: begin vroeg en breed.

Relatief nieuw is het concept van zelfsturende teams. Binnen een bepaald kader krijgt een team dan de ruimte om maatwerk aan klanten te leveren, naar eigen inzicht. Dit vergroot de zingeving en de betrokkenheid, hetgeen resulteert in bevlogen werknemers. Er is dan sprake van flow in figuurlijke zin. Buurtzorg is één van de bekendste organisaties die zo werkt, maar er zijn veel navolgers zoals Spirit Jeugdzorg.

Tip 8. Benut de kennis van je toeleveranciers
Om de kennis van toeleveranciers maximaal te benutten, gebruiken inkopers een methode die Value Based Procurement heet. Daarbij worden alleen de allerbelangrijkste functionele specificaties van een in te kopen product of onderdeel op papier gezet. Dus het wat, maar niet het hoe. Dit geeft ook ruimte, mits die wens wordt geuit, voor duurzame oplossingen.

Je bent in dit geval zélf de klant, die aan de toeleverancier vraagt om je te helpen het beste product te vinden. Vergelijk dit met hetgeen staat beschreven bij tip 2: ‘doorgrond de klantwens’!

Potentiële leveranciers stellen bij Value Based Procurement zelf een contract voor waarin zij uitleggen wat hun aanbod is, wat de Key Performance Indicatoren zullen zijn, en hoe zij die zélf zullen gaan meten! Op die manier kunnen zij hun expertise optimaal inzetten en maximaal waarde toevoegen.

In deze Corporate Open Innovation Hub toont Fujifilm hun technologie, en nodigt potentiële businesspartners uit om te dromen over nieuwe toepassingen daarvan

Het benutten van kennis van toeleveranciers kan ook worden gecombineerd met tip 6, stapsgewijs waarde creëren. Fujifilm excelleert zo op het gebied van exploratie, het verkennen van nieuwe markten. In Corporate Open Innovation Hubs toont Fujifilm hun basistechnologie, en nodigt potentiële businesspartners uit om te dromen over nieuwe toepassingen daarvan. Potentiële producten worden echter niet meteen uitontwikkeld. In plaats daarvan wordt zo snel mogelijk uitgezocht of een beoogd product een probleem van een substantiële groep potentiële klanten afdoende oplost.

Zo niet, dan kan de tijd en het geld beter aan andere opties worden besteed! Deze benadering doet denken aan Lean Startup, maar Fujifilm ontwikkelt geen "minimaal levensvatbare producten" die worden getest door potentiële klanten. In hun geval bestaan nieuwe producten eerst vaak slechts op papier.

De nieuwste trend is wat de "netwerk-economie" wordt genoemd. Hierbij helpen ook de klanten mee bij de productontwikkeling. Op die manier blijkt kennis soms gratis beschikbaar.

Tip 9. Maak je fabriek smart
Een ontwikkeling die nog in de kinderschoenen staat is smart industry, industry 4.0 oftewel de autonome fabriek. De heilige graal is daarbij dat een klant digitaal een ontwerp indient, en dat verder alles automatisch verloopt. Vanaf de offerte tot de werkvoorbereiding, en van de productie tot aan het verzenden! Dit moet mogelijk worden door vérgaande automatisering en robotisering.

In vakblad PT Industrieel Management (maart/april ’15) werd het metaalverwerkende bedrijf 247Tailorsteel opgevoerd als voorbeeld. Dit bedrijf heeft flinke stappen gezet richting een autonome fabriek. De klant krijgt straks zelfs automatisch suggesties als een ontwerp mogelijk goedkoper kan, door minder verschillende plaatdiktes te gebruiken. Ook qua levertijd krijgt een klant keuzemogelijkheden. Levering binnen één dag moet binnenkort mogelijk worden. Let wel: niet uit voorraad, maar op klantorder!

De Cromvoirtse uit Helvoirt, eveneens een metaalverwerkend bedrijf, evolueert in een soortgelijke richting. Via een webportaal omschrijft een klant welke metaaldelen hij wil hebben. Keurt die klant daarna de offerte goed, dan wordt het artikel de volgende nacht gemaakt en direct daarna geleverd. Dit hele proces verloopt in principe 'mensloos'. Zelfs een One Piece Flow is mogelijk, enkelstuksproductie dus. Feitelijk het summum van Lean: de orders stromen vrijwel zonder wachttijden door de fabriek, van kantoor tot uitlevering!

Dat de bovengenoemde metaal-toeleverende bedrijven voorop lopen in het kader van Smart Industry is overigens niet toevallig. Drie enablers maken hun situatie ideaal voor autonome productie:

• Het aantal typen bewerkingen is beperkt, denk aan snijden, gaten boren, vouwen, polijsten etcetera.
• Hetzelfde geldt voor het aantal grondstoffen, denk bijvoorbeeld aan metalen platen in verschillende diktes.
• Er kwamen de laatste jaren machines die metaalbewerkingen niet alleen automatisch kunnen uitvoeren, maar waarbij je ook met één druk op de knop een bewerking kunt aanpassen. De omsteltijd wordt dan nul.
  
  

Gerobotiseerde productie bij Almi

Een voorbeeld van een bedrijf dat aan de weg timmert met robotisering bij de vervaardiging van eindproducten is Almi. Zij maken niet alleen eigen producten, maar zijn ook toeleverancier aan OEM-ers. Die OEM-ers willen in toenemende mate in kleine batches bestellen. Robotisering maakte daartoe enkelstuks productie mogelijk, zonder omstel- of insteltijden.

Bij Smart Industry is er eerder sprake van een evolutie dan van een revolutie, een fabriek met robots kan nu ineens smart heten, iets waar ik me in het bovenstaande zelf ook schuldig aan maak. Op papier kan er heel veel, maar er zijn nog veel problemen te overwinnen en de mogelijkheden worden soms overschat, zie de blog Lean is niet makkelijk te verslaan.

Tip 10. Beheers de risico’s
Bij productontwikkeling kunnen risico’s onder meer worden ingeschat met behulp van Failure Mode and Effect Analysis (FMEA). Mogelijke storingen (denk ook aan onverwachte manieren waarop een consument een product gebruikt) en de ernst van de gevolgen daarvan worden dan systematisch in kaart gebracht.

Formeel is FMEA een onderdeel van Reliability Centered Maintenance (RCM), maar deze techniek wordt veel breder ingezet.

Bij risicomanagement kun je ook denken aan logistieke risico’s: welke toeleveranciers zijn strategisch belangrijk, en welke grondstoffen zijn of worden mogelijk schaars. Beslissingen in de ontwerpfase hebben hier invloed op.

Tip 11. Procesverbetering omvat ook projecten
Ook procesverbetering is soms een project. De term Lean project management kan daarom ook verwijzen naar het projectmatig uitvoeren van logistieke verbeterprojecten.

Dat lijkt wellicht tegenstrijdig, daar Lean zich richt op continu verbeteren, terwijl projecten een einddoel hebben. Soms zijn de beoogde veranderingen echter zo groot dat een formele projectstructuur noodzakelijk is. Bovendien kunnen zo radicale doorbraken worden bereikt, die via stapsgewijze verbetering moeilijk zijn te realiseren. Voor de uitvoering van radicale verbeterprojecten wordt vaak de DMAIC-cyclus (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) uit Lean Six Sigma toegepast, zoals bijvoorbeeld Philips, het UMCG en het UWV doen.

Projectmatig (DMAIC) en stapsgewijs (Lean) verbeteren bij het UWV

Een alternatief voor DMAIC is het gebruik van A3-management. Een leerling (deshi) wordt dan uitgedaagd door een ervaren coach (sensei), om een probleem wetenschappelijk te benaderen. Daarbij dient de werkvloer (Gemba) dan als objectieve informatiebron. De analyse van de deshi wordt samengevat in een A3-rapport, dat voortdurend wordt herschreven. Zo ontstaat een soort reisverslag: van probleembeschrijving tot de gevonden oorzaken, en van de voorgestelde ‘tegenmaatregelen’ tot de implementatie daarvan.

Tenslotte bestaat er een variant van de DMAIC-cyclus voor productontwikkeling: DMADV, oftewel Define, Measure, Analyze, Design en.Verify. Deze kan worden gebruikt voor projectmanagement bij productontwikkeling.

U las deel 2 van dit artikel. In deel 1 staan vijf andere tips om de flow bij projecten te verbeteren.
Heeft u zélf tips voor 'stromend' projectmanagement? Mail ze ons, of plaats uw reactie hieronder.