Dit betekent niet dat er nu geen taken meer zijn voor de relatief hoogopgeleide Green en Black Belts. ‘Er worden vanzelf problemen gevonden waarvoor hun expertise nodig is. Je start grote verbeterprojecten zodra de werkvloer daarom vraagt.’  
 

Eric Eggermont is Master Black Belt Lean Six Sigma bij het UWV, voluit het Uitvoeringsinstituut WerknemersVerzekeringen. Intern wordt ‘het’ voor UWV weggelaten. ‘In 2007 werd er binnen UWV een grote reorganisatie doorgevoerd’, vertelt Eggermont. ‘Hierdoor ontstonden er aparte divisies, te weten “Uitkeren”, “Werkbedrijf”, “Gegevensdiensten”, “Sociaal Medische Zaken” en “Klant en Service”’

Eggermont beschrijft dit als een ‘kanteling van de organisatie’. Daarbij kun je echter vraagtekens plaatsen, want in de meeste bedrijven wordt daar het omgekeerde mee bedoeld. Geen divisies creëren maar juist scheidsmuren doorbreken, horizontaal organiseren, het proces wat de klant doorloopt centraal stellen.

Vanuit de Lean filosofie geredeneerd heeft UWV immers waarde toegevoegd zodra iemand vanuit een uitkering aan werk geholpen is. Feitelijk is dat één van hun belangrijkste producten. Het lijkt niet handig als die ‘productie’ over verschillende afdelingen loopt. 

‘Ik kan me jouw twijfels goed voorstellen. Het gevaar van teveel focus op lokale efficiency werd destijds overigens wel ingezien. Als antwoord daarop werd de eerdergenoemde divisie “Klant en Service” in het leven geroepen’.

Toyota Kata
Hoewel Eggermont mijn twijfel deelt over de huidige verzuilde structuur, vindt hij het geen goed plan om zo maar terug te gaan naar het horizontale model. ‘Grote reorganisaties zijn in mijn ogen nooit een goed idee. Het brengt veel onrust, het kost veel geld, en de klant heeft er onder te lijden. En het ergste is, dat je van tevoren niet weet of de nieuwe organisatiestructuur beter is.’

Om uit te leggen wat hij bedoelt, haalt Eggermont het boek Toyota Kata aan. Daarin wordt beschreven hoe Toyota via trial-and-error naar een einddoel werkt door vele kleine stapjes te zetten, om zo een onbekende route te vinden. Deze manier van continu verbeteren wordt toegepast, omdat het onmogelijk is het pad omhoog van tevoren te kennen. Zou je kiezen voor een groot project of een omvangrijke reorganisatie, dan kom je ongetwijfeld obstakels tegen die je vooraf nog niet zag, en dan moet je het plan steeds wijzigen.

‘Als er behoefte is om iets te reorganiseren, dan zal dat vanzelf blijken tijdens het stapsgewijs verbeteren. Dat is dan het moment om iets te veranderen, omdat je dan weet waarom je het doet.’

  Het Lean Huis van UWV geeft uiting aan de missie en visie

Lange reis
Het idee van het zetten van kleine stapjes om onbekend terrein te verkennen is pas iets van de laatste jaren. Procesverbetering werd binnen UWV namelijk vroeger juist projectmatig gedaan. Eggermont vertelt over de lange reis die UWV reeds achter de rug heeft!
 
Tijdens de reorganisatie in 2007 ontstond voor het eerst behoefte aan kennis over het continu verbeteren van bedrijfsprocessen. Lean Six Sigma, een methode waarbij je gelijktijdig logistieke processen stroomlijnt (Lean) en streeft naar een constante (goede) uitkomst van die processen (Six Sigma) leek een goede manier om dat te gaan doen. ‘Toentertijd was er echter nog relatief weinig ervaring met de toepassing van Lean Six Sigma in een administratieve omgeving.  Daarom werd besloten om eerste enkele pilotprojecten te doen. Daartoe werd ik samen met twee anderen opgeleid tot Black Belt Lean Six Sigma door kennisinstituut en adviesbureau IBIS UvA’

Opleiding
Tijdens hun opleiding gingen de Black Belts van start met de pilots. Aan zijn eigen project denkt Eggermont nog met plezier terug. ‘Dat ging over het versnellen van de feedback bij het call center. Tijdens de telefoongesprekken luistert er regelmatig een coach mee, om te bepalen wat er goed gaat en wat er beter kan. De bevindingen worden vervolgens teruggekoppeld. Samen met een aantal coaches wist ik de feedbackcyclus te verkorten van 36 naar 24 minuten, Dat deden we door overbodige stappen uit het proces te halen, zoals lopen of kopiëren. Voor UWV betekende dat een forse winst, want er wordt per jaar maar liefst 17000 keer meegeluisterd.’

Ook de twee andere Black Belt pilotprojecten werden een succes. Daarna rees echter de vraag of die methode ook lager in de organisatie zou werken. ‘Ook toen al hadden we dus de wens om de verbetercapaciteit zo dicht mogelijk naar de werkvloer te brengen.’

In samenwerking met TNO Management Consultants werd daartoe een verkorte training ontwikkeld, een zogenaamde Green Belt Lean Six Sigma opleiding. Deze training werd gevolgd door mensen uit verschillende geledingen. Daarna gingen zij meestal één van hun eigen processen verbeteren.

Raad van Bestuur
Ook dat leverde weer goede resultaten op. De Raad van Bestuur besloot daarom in 2010 om Lean Six Sigma te verheffen tot leidende verbetermethode binnen UWV. ‘Het mocht echter geen formele aanpak worden, van bovenaf aangezwengeld door Black Belts. Daarom werd de verantwoordelijkheid bij de lijnorganisaties neergelegd. Dat is heel goed, maar ik vond het wel jammer dat tegelijkertijd werd besloten dat de toepassing van Lean Six Sigma op vrijwillige basis zou plaatsvinden.’

Via een brown paper sessie wordt een werkproces bij het UWV in kaart gebracht

Twee jaar later leverden de Black en Green Belt projecten nog steeds meer op dan dat ze kostten. ‘We zagen echter ook problemen. Slechts de helft van de Green Belt projecten werd met succes afgerond. Ook duurden die projecten te lang, en daardoor liep de energie terug. Bovendien werd vaak geen nieuw project opgestart, maar overgegaan tot de orde van de dag.’

Lean
In 2012 werd daarom besloten om het over een andere boeg te gooien. Sindsdien wordt minder het accent gelegd op projectmatig verbeteren. In plaats daarvan kwam verbeteren in vele kleine stapjes, door de teams op de werkvloer. Dat laatste sluit aan bij de eerdergenoemde Toyota Kata methode.

Terwijl de kracht van Six Sigma is dat je van te voren bepaalt wat het je oplevert als je een verbetering doorvoert, gebeurt procesverbetering bij Lean meer in kleine stapjes en vaker op basis van trial-and-error. Uiteindelijk heb je beide nodig, zoals UWV ontdekte. Feitelijk doorliep die organisatie hetzelfde leertraject als bijvoorbeeld Philips en de ziekenhuizen van de Reinier de Graaf Groep. Ook zij startten met een nogal top-down gericht Lean Six Sigma programma, en vulden dat later aan met een Lean programma bottum-up.

‘Mensen krijgen een podium voor hun verbeterideeën’
Robert Tuinstra maakt in de rol van teamleider (Blue Belt, zie het hoofdartikel) bij de divisie ‘Uitkeren’ in Alkmaar, de Lean transformatie van het UWV aan den lijve mee.

‘Mijn team bestaat uit ongeveer 25 medewerkers van MBO+ niveau, zij werken in de backoffice. Onze voornaamste taak is het vaststellen van het eigen risico van de werkgevers. Werkgevers kunnen WGA-premies voor arbeidsongeschiktheid afdragen aan UWV, maar ze kunnen zich ook verzekeren bij een particuliere verzekeringsmaatschappij. In dat geval valt het verstrekken van eventuele uitkeringen onder hun eigen risico, lees: dat van hun verzekeraar. Dit is minder gemakkelijk vast te stellen dan het lijkt. Het moment van ziek worden, twee jaar terug, geldt namelijk als peildatum. In de tussentijd kan er van alles zijn gebeurd, bijvoorbeeld een bedrijfsovername.’

Toen Tuinstra vertelde dat er voortaan Lean zou worden gewerkt ondervond hij wel enige weerstand. ‘Dat veranderde echter toen ik uitlegde dat het doel is om efficiënter én leuker te werken, en dat de vrijkomende tijd mag worden besteed aan verdere verbeteringen. Inmiddels is iedereen erg enthousiast. 70% van mijn medewerkers heeft inmiddels de vrijwillige basisopleiding gevolgd, die wij Orange Belt noemen. Ze leren dan de meest basale Lean-tools kennen, zodat ze beter kunnen deelnemen aan verbeterteams.’

Enthousiast
Om te verbeteren worden via brown paper sessies worden alle stappen voor het afronden van een proces in kaart gebracht. Op die manier komen knelpunten en irritaties in de acht hoofdprocessen aan het licht. ‘Mijn mensen blijken heel enthousiast om dingen te verbeteren. Vanaf het begin stonden ze aan mijn bureau met suggesties. Degene die een bepaalde taak dagelijks uitvoert, weet immers vaak het beste hoe dat beter kan. Het grote verschil is dat ze nu een podium hebben voor hun verbeterideeën. Zij zien nu waardering en weten dat er iets met hun ideeën wordt gedaan.’

Dagstart van het team Eigen Risicodragers WGA: "Gaan we het redden vandaag?"

Een heel belangrijk onderdeel is de dagstart. ‘Iedere ochtend komen we tien minuten bijeen, staande rondom een verbeterbord. Eén van de vragen is dan: gaan we het redden vandaag of zijn er problemen. Tegelijkertijd kunnen er ook verbeterideeën worden geopperd'

Eén van de medewerkers kwam onlangs met het idee om werkgevers voortaan geen drie maar twee brieven te sturen omtrent de vaststelling van een eigen risico. 'Vroeger kregen ze eerst een soort vooraankondiging. Nu krijgen ze meteen de toerekeningsbeslissing, en daarna nog een aparte brief over de verhaalsbeslissing. Die laatste brief gaat over de manier waarop ze in beroep kunnen gaan. Het is wettelijk verplicht om daarover een aparte brief te sturen.’

‘Als je Lean wilt invoeren, is het belangrijk dat je de medewerkers overal bij betrekt’, geeft Tuinstra als tip mee. ‘Regelmatig komen hier mensen van andere UWV-afdelingen op bezoek voor een Gemba Walk. We laten dan door de mensen op de werkvloer uitleggen hoe wij continu verbeteren.’

Dagstarts
In 2012 werd er binnen UWV een nieuwe training opgezet ter ondersteuning van Lean, nu onder het kopje Blue Belt. Dit vierdaagse programma werd, in samenwerking met TNO Management Consultants, ontwikkeld door zelfstandig consultant Arend Oosterhoorn.

‘Het niveau van de Blue Belt opleiding en de doelgroep, de team managers, is feitelijk hetzelfde als bij de Green Belt training. Bij de Blue Belts ligt echter het accent op het toepassen van Lean: Niet projectmatig verbeteren, maar met je team via een nooit eindigende reeks van kleine stapjes. Dagstarts, waarbij iedereen wordt uitgenodigd om problemen en verbeterideeën naar voren te brengen, vormen daarbij een belangrijk onderdeel. Om er voor te zorgen dat iedereen basiskennis kan opdoen over procesverbetering, is er een bijpassende Orange Belt training ontwikkeld. Die training kunnen alle teamleden volgen en duurt slechts twee dagen. Daarna gaan zij meteen met het geleerde aan de slag in een eerste verbetercyclus.’

Eyeopener
Voor Eggermont was dat een eyeopener. ‘Opleidingen zijn eigenlijk helemaal niet zo belangrijk. Processen verbeteren is simpeler dan je denkt!’

Een boude uitspraak, voor iemand in een organisatie waarin er inmiddels Black, Green, Blue en Orange Belt trainingen bestaan! Zelf werd Eggermont bovendien in augustus gecertificeerd als Master Black Belt (MBB) door IBIS UvA.  Als kersverse MBB neemt hij deel aan verbetercommunities zoals het Six Sigma Platform Nederland, waarbinnen hij in besloten kring kan overleggen met collega’s uit bijvoorbeeld Shell en Philips. Eggermont noemt zich naast MBB overigens ook Lean Sensei (leraar), om het toenemende belang van Lean management binnen UWV te benadrukken

‘Ik moet mijn uitspraak over het nut van opleidingen wat nuanceren’, vervolgt Eggermont. ‘In het begin moet je vooral een voedingsbodem creëren. Enthousiasme en brede betrokkenheid zijn dan veel belangrijker dan gedetailleerde kennis over procesverbetering. Die kun je opdoen zodra dat nodig is.’

Bij veel Lean Six Sigma bedrijven worden de doelstellingen voor de komende periode doorgegeven aan de werkvloer. Hoe die doelen dan worden bereikt wordt overgelaten aan de mensen daar. Blijkt een probleem vervolgens erg ingewikkeld, dan wordt de hulp van bijvoorbeeld een Black Belt ingeroepen.

‘Die kant moeten wij ook meer op. Het is niet zo dat de kennis van onze Green en Black Belts niet nodig is, maar het kwam te vroeg. Achteraf gezien hadden we eenvoudiger moeten beginnen, en daar meer mensen bij moeten betrekken. Het initiatief ligt bij de werkvloer en het management ondersteunt, het is een omgekeerde pyramide'.

Eggermont tekent daarbij de afbeelding hieronder:

De omgekeerde management-piramide: De werkvloer (Orange Belts) wordt gefaciliteerd door teammanagers (Blue Belts) en projectleiders (Green Belts). Zij worden op hun beurt ondersteund door de lokale Black Belt en de districtsmanager.    

Kennisbehoefte
Om duidelijk te krijgen wat hij precies bedoelt vraag ik Eggermont wat hij zou doen als hij terug in de tijd kon reizen tot 2007, vlak voor de start van het procesverbeterprogramma. ‘Ik zou dan eerst een Lean Six Sigma champions training organiseren voor de directie, om hen te overtuigen van het nut van continu verbeteren. Daarna zou ik beginnen met het Blue Belt programma. Is continu verbeteren eenmaal onderdeel van het dagelijkse werk, dan ontstaat er vanzelf een groeiende kennisbehoefte. Dat is dan het moment om met Green en Black Belt trainingen te beginnen. Binnen de divisie “Uitkeren” in Alkmaar zie je dat nu gebeuren. Diverse Orange Belts willen een Green Belt training gaan volgen, en een Blue Belt wordt opgeleid tot Black Belt.’

Enthousiasme en rust
Om betrokkenheid te creëren is het belangrijk om te benadrukken dat efficiencyverbetering geen reden is om mensen te ontslaan, geeft Eggermont tenslotte nog als tip mee. ‘Je eerste doelen zijn enthousiasme en rust. Enthousiasme stimuleer je door mensen een ergernis uit hun werk mee te laten nemen naar een opleiding. Rust creëer je door tijd die vrijkomt doordat er slimmer wordt gewerkt, te laten besteden aan verdere verbetering.’

Het idee van een Blue Belt examen, waarbij getoetst wordt of een kandidaat wel alle besproken Lean-tools kent, werd al snel losgelaten. ‘Nogmaals, we vinden het veel belangrijker dat mensen enthousiast raken over Lean. Daarom vragen we hen een essay te schrijven over waar ze over een jaar samen met hun team willen staan.’

Prioriteit
In het begin is het voldoende als er überhaupt wordt verbeterd. In een later stadium is het echter de bedoeling dat verbeterteams prioriteit gaan geven aan de doelen in het jaarplan. ‘De missie van UWV kent iedereen. Dat is zoveel mogelijk mensen begeleiden naar werk via een passende match met een werkgever.  De communicatie daarover is dus goed. Wat beter kan is mensen informeren over hoe zij persoonlijk, dus vanaf hun eigen werkplek, aan de missie en de jaardoelen kunnen bijdragen. Daar gaan we de komende tijd aan werken.’