Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Lean Six Sigma bij Valspar
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean Six Sigma: Slanke én perfecte organisatie
Valspar maakt autoschade-herstel lakken Beter uit de verf met Lean Six Sigma
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl. Oorspronkelijk gepubliceerd in vakblad Process Control (februari 2008)


Toen de Beer Lakfabrieken in 2004 werd overgenomen door het Amerikaanse Valspar, startte al snel de invoering van Lean Six Sigma.

Beslissingen gebeuren sindsdien niet meer op gevoel, maar op grond van harde cijfers.De invoering van een cultuur van meten, verbeteren en borgen betekent een flinke omslag voor het voormalige familiebedrijf.
De historie heeft echter ook voordelen: De wensen van de klant stonden altijd al voorop, en dat is het ideale uitgangspunt voor Six Sigma.

De Beer Lakfabrieken, inmiddels Valspar BV, bevindt zich in Lelystad. ‘Vóór de overname hielden we ons natuurlijk ook al bezig met procesverbetering’, aldus Henk Sasse, manager planning en control.

Dat gebeurde echter niet via een vaste cyclus van definiëren, meten, analyseren, verbeteren en borgen. 'Op gevoel snelle oplossingen bedenken, daar waren we heel goed in. Nu gaan we uit van cijfers. Op grond daarvan gaan we op zoek naar de grondoorzaak van problemen.’

Valspar BV heette vroeger De Beer LakfabriekenLakken
Sasse geeft een voorbeeld, om uit te leggen wat er is veranderd. ‘Wij maken lakken voor autoschadeherstelbedrijven, in duizenden varianten. De productie gebeurt batchgewijs, elke lak heeft zijn eigen recept. De basis, bestaand uit oplos- en bindmiddelen, doseren de operators via een leidingensysteem. Bijzondere ingrediënten zoals pigmenten worden later toegevoegd.’
De handmatig toe te voegen stoffen worden vooraf verzameld in een magazijn, dit wordt het raapproces genoemd. ‘Niet altijd bleken alle grondstoffen tijdig voorradig. Daarom zijn we op een gegeven moment eerder gaan rapen, twee dagen van te voren. Zo kregen we meer tijd om de toeleveranciers indien nodig te waarschuwen, hetgeen op zich prima werkte.’

Verspilling
Een Lean Six Sigma oplossing is dat echter niet. ‘Het leidt tot meer voorraden in de pijplijn, en dat is verspilling van geld. Six Sigma schrijft voor dat je eerst op zoek moet gaan naar de oorzaak van het raapprobleem: waarom is niet tijdig bekend dat een bepaalde voorraad is uitgeput. Ligt dat aan de afstemming met de leveranciers, of is de buffer niet groot genoeg?.’

Video
Sasse hoorde voor het eerst van Lean Six Sigma via een videoboodschap, die topman Bill Mansfield binnen het Valspar-concern verspreidde. ‘Mansfield is sinds 2005 voorzitter van de raad van bestuur, en een vurig aanhanger van Lean Six Sigma. Mede door hem is besloten dat deze methode concernbreed wordt ingevoerd.’

Meer cases (semi-)procesindustrie
Andere business cases efficiency-verbetering in de (semi-)procesindustrie kunt u vinden via de link hieronder. Hierbij wordt gebruik gemaakt van ons systeem voor geavanceerd zoeken, waarbij we voor u een aantal keuzes hebben vóórgeselecteerd. U kunt dat zoekprofiel natuurlijk aanpassen!

> lijst cases (semi-)procesindustrie


Sasse kreeg daardoor de kans om een opleiding te volgen tot Six Sigma green belt. ‘Begin 2007 volgde ik mijn opleiding. Die werd gegeven door de George Group, in een Amsterdams hotel. De trainers waren heel goed, als was hun aanpak wel een beetje Amerikaans. Ik bedoel daarmee dat ze stelden: zo is het bedacht en zo moet het. Het formeren van een team voor een project duurt dan bijvoorbeeld ongeveer anderhalf uur, door het zeer strikt definiëren van de rollen die iedereen zal hebben. Zelf pas ik Lean Six Sigma liever wat minder formeel toe.’

Rollenspel
Een opvallend onderdeel van de training was een rollenspel. ‘We speelden daarbij een mediabedrijf, dat advertentieruimte op televisie verkoopt. Daarbij hebben we systematisch in kaart gebracht welke stappen in het verkooptraject echt nodig zijn, en welke niet. Op die manier leer je lean denken.’

Lean Six Sigma = Lean + Six Sigma

Lean manufacturing verbetert logistieke processen. Alleen zaken die waarde toevoegen voor de klant worden als nuttig beschouwd. Waardecreërende activiteiten worden opgespoord, en gescheiden van verspillingen zoals zoeken of wachten. Hiertoe wordt een stroom- of activiteitendiagram gemaakt, een zogenaamde Value Stream Map (VSM).

Six Sigma verbetert de kwaliteit van processen, door de kans te vergroten dat ze een goed resultaat opleveren in de ogen van de klant. Daartoe wordt de variatie gereduceerd in het betreffende proces. Six Sigma verwijst letterlijk naar de (vaak utopische) kans van 99,9997 % dat een proces binnen de kwaliteitsspecificaties valt. Met statistische tools kunnen de factoren worden opgespoord, die de kwaliteit het meest beïnvloeden.

> meer over Lean Manufacturing
> meer over Six Sigma
> meer over Lean Six Sigma


Aap

Na afronding van de opleiding startte Sasse direct met zijn eerste Six Sigma project. ‘Al onze werknemers hadden vooraf een presentatie gevolgd, waarbij de basisprincipes van Lean en Six Sigma werden uitgelegd. Een leuk onderdeel was een video, die demonstreerde hoe beperkt menselijke waarnemingen kunnen zijn. De aanwezigen kregen een basketbalwedstrijd te zien, met de opdracht te tellen hoe vaak de witte spelers naar elkaar overspelen. Achteraf had niemand gezien dat tussen de spelers een aap rondliep!’

Na afloop van de training had iedereen een globaal idee van wat de invoering van Lean Six Sigma voor hem of haar zou gaan betekenen. ‘Toch is het belangrijk dat de eerste verbeterprojecten organisatorisch niet te veel impact hebben, en dat je daar relatief gemakkelijk mee scoort. Dat vereenvoudigt het change management.’

Raapfouten verminderen
Als eerste project koos Sasse, in overleg met de directie, het verminderen van het aantal raapfouten in het magazijn. ‘Foute toevoegingen leiden tot productafkeur, of op zijn minst tot veel extra werk voor onze R&D-afdeling die dan moet onderzoeken of opwerken mogelijk is. Omdat de vraag naar onze producten behoorlijk groeit, neemt de omvang van de batches navenant toe, en daarmee ook de impact van eventuele fouten. Van te voren hebben we berekend dat een reductie van 80% in het aantal raapfouten een besparing van ongeveer 50.000 euro zou opleveren.’

Het reduceren van het aantal raapfouten bleek achteraf niet ideaal als eerste Six Sigma project. ‘In de analysefase is het belangrijk dat je gegevens hebt over wat er in het verleden is fout gegaan. Dan kun je namelijk achterhalen welke fouten het meeste zijn voorgekomen. De volgende stap is dan om de oorzaken daarvan weg te nemen.’

In dit geval ontbraken echter de benodigde data. ‘Dat heeft onder meer te maken met onze historie als familiebedrijf. Veel informatie bleek alleen bekend in de hoofden van bepaalde personen. De eerste les die we leerden was dus: Als je gericht processen wilt verbeteren, dan moet je om te beginnen elk probleem gedetailleerd gaan vastleggen, voor latere analyse.’

FMEA
Bij gebrek aan historische data werd gekozen voor een analyse op basis van Failure Mode and Effect Analysis (FMEA). ‘Je brengt dan in kaart wat in theorie bij het rapen fout kan gaan, en hoe ernstig de gevolgen daarvan per geval zijn. Daarnaast hebben we Value Stream Mapping gedaan: Welke stappen zijn noodzakelijk en voegen dus waarde toe aan het raapproces, en welke stappen zijn overbodig. Dan laatste kan zelfs letterlijk gelden: Onnodig loopwerk in het magazijn is niet alleen tijdverspilling, maar kan ook tot fouten leiden.’

Uit de analyse kwam naar voren dat de gebrekkige controle van het raapproces eigenlijk het grootste probleem was. ‘Je kunt een verkeerde stof pakken, zonder dat je wordt gewaarschuwd. Andere Valspar-fabrieken gebruiken barcode-scanners om foutieve keuzes te voorkomen. Hoewel die fabrieken dit niet toepassen in het grondstoffenmagazijn, zou dat bij ons op termijn wellicht een goede optie zijn. Wij maken namelijk veel verschillende producten in relatief kleine hoeveelheden, en hebben dus ook heel veel verschillende grondstoffen in huis.’

Zonder investeringenValspar BV maakt lak voor autoschadeherstelbedrijven, in vele kleurvarianten.
Bij het lopende Six Sigma-project was het de bedoeling dat het raapproces zou worden verbeterd zónder extra investeringen in bijvoorbeeld (barcode)techniek.

Sasse: ‘We leken daarom vast te lopen. Later kwamen we echter op het idee om het magazijn zó te gaan indelen, dat de kans op fouten zou afnemen, ook zonder controle.’

Hiertoe werd eerst een lijst met de 15 grootste risico’s gemaakt. ‘Van een firma zoals BYK nemen we verschillende additieven af. Die vaatjes lijken heel erg op elkaar, en die kun je dus beter niet vlak naast elkaar zetten. Ook is het niet handig om een grondstof die alleen verschilt in zuiverheidsgraad op één plek op te slaan.’

Het Six Sigma project zit inmiddels in de improve-fase. Naast Sasse zijn nóg twee Six Sigma projectleiders actief, en ook zij hebben verschillende verbeterprojecten gestart. Voorbeelden daarvan zijn het terugdringen van het aantal fouten bij de facturatie, en het verkorten van de doorlooptijd bij de productie van watergedragen verf.

Op dit moment is het nog te vroeg om het effect van Lean Six Sigma met harde cijfers aan te tonen. Lang zal dat echter niet meer duren.

Klant voorop
De Beer Lakfabrieken had nooit te maken gekregen met Lean Six Sigma als het niet was overgenomen, daarvan is Sasse overtuigd. ‘Nu zou ik echter niet meer terug willen naar de oude situatie.’

Het bedrijf, dat inmiddels Valspar BV heet, moet wel een behoorlijke omslag maken naar een cultuur waarbij elke verandering voortaan is gebaseerd op harde cijfers. Aan de kant was de lakfabriek op sommige terreinen juist al heel ver met Lean Six Sigma, al werd dat toen nog niet zo genoemd. 

‘Voor de overname waren we niet zo groot', verklaart Sasse. 'Daarom hebben we van oudsher een sterke focus op de klant, die moesten we immers overtuigen om bij ons te kopen. Die klantgerichtheid, het vaststellen wat de klanten willen, sluit prima aan bij Six Sigma. We onderscheiden ons onder meer, doordat een autospuiterij bij ons met 30% minder mengkleuren toe kan. Dit betekent dat die spuiterij ook minder voorraden in huis hoeft te hebben.’

Zie ook: Toepassing Lean Six Sigma niet zwart-wit bij productie mengkleuren (juni 2013)




Hulp nodig bij de implementatie van Lean Six Sigma?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/Lean_Six_Sigma/Valspar_Six_Sigma.php