Alignment en nieuwe vormen van samenwerken

Wil je resultaten met Lean Six Sigma, dan is zoveel mogelijk Green en Black Belts opleiden niet de manier. Dit ontdekten ze bij KPN. Alignment, afstemming van de verbeteracties dus, blijkt veel belangrijker. De Belts werken daarom nu aan doelen die breed gedragen worden, en iedereen wordt actief betrokken bij de verbeterprojecten.

Elk verbeterproject moet daartoe voldoen aan twee zaken:

1. Het project draagt bij aan de bedrijfsmissie. De belangrijkste prestatie-indicator is het percentage klanten dat KPN aan anderen aanbeveelt, de zogenaamde Net Promotor Score. Deze mensen zijn de fans van KPN, die zorgen voor aanwas van nieuwe klanten.
2. Het project draagt bij aan een lokaal doel op de eigen afdeling. Dit zorgt voor een groot draagvlak.

Lean Six Sigma 2.0 zou je dit kunnen noemen. Dit omvat meer dan Six Sigma met Lean tools, ook Lean management is toegevoegd. Typerend is dat iedereen wordt uitgedaagd om mee te denken, en tegelijkertijd de eigen talenten steeds verder ontwikkelt. Dit vergt een andere benadering van de managers. Zij krijgen, als onderdeel van een organisatiebrede verandering, een coachende rol. KPN noemt dit Ons Nieuwe Samenwerken.

Willem Pothoven is programmamanager Lean Six Sigma en Master Black Belt binnen KPN. ‘Eind 2013 vond er een omslag plaats binnen onze Raad van Bestuur’, vertelt hij. ‘De Net Promotor Score oftwel NPS was al belangrijk als stuurfactor, maar nu wil iedereen écht dat we, objectief beoordeeld, het meest klantvriendelijke bedrijf worden van Nederland.’

Fans
Hierbij past een duidelijk doel: de NPS, nu ongeveer +9, moet dit jaar stijgen naar tenminste +15. ‘Om de NPS te meten vragen we aan klanten of ze ons zouden aanbevelen bij hun vrienden en familie.’

Gemeten op een schaal van nul tot tien zijn klanten die KPN een 9 of 10 geven echte “fans”. Die tellen bij een NPS-berekening, per honderd metingen, als positief. ‘Het aantal klanten dat een cijfer tussen 0 en 6 geeft trekken we daar van af, en neutrale scores van 7 of 8 laten we buiten beschouwing.’

De NPS wordt apart gemeten voor de zakelijke en de consumentenmarkt. ‘Je wilt ook weten wát je moet verbeteren, en wat je beslist zo moet houden. Daarom bellen we een deel van de negatieve beoordelaars nogmaals op. Ook vragen we sommige mensen die ons aanbevelen wat ze nu precies zo goed vinden aan ons.’

Gereedschapskist
Weet je eenmaal wát er beter kan, dan volgt vanzelf de vraag: hoe realiseer je dat? Op dat moment komt de gereedschapskist van (Lean) Six Sigma in beeld. Deze verbetermethode is al 12 jaar lang gangbaar binnen KPN.

Six Sigma, zie het kader daarover hieronder, werd in 2004 geïntroduceerd door Eelco Blok, destijds directeur Zakelijke Markt. ‘In korte tijd werden toen zoveel mogelijk Green Belts opgeleid, met het idee om kennis rond procesverbetering intern zo snel mogelijk te verspreiden.’

Te snel
De resultaten van de opleidingen vielen tegen. Eén van de redenen was dat de champions - dit zijn managers die als opdrachtgever fungeren voor Belts die processen verbeteren - te snel resultaat wilden zien.

‘Binnen KPN zijn processen vaak complex. Neem bijvoorbeeld het leveren van een glasvezelaansluiting. Daarbij komen zaken kijken variërend van vergunningen tot het leggen van de kabel. Daardoor moeten soms wel 150 processtappen worden gezet, van verkoop tot facturatie. Het is dan onrealistisch om te verwachten dat je zo’n proces in een paar weken verbetert. Lean Six Sigma projecten zijn weliswaar bedoeld om complexe processen te doorgronden, maar dat vergt wel enkele maanden. Daarvan waren de champions aanvankelijk onvoldoende doordrongen.’

Instabiel
Er was nóg een reden waarom verbeterprojecten vroeger vaak faalden. ‘Six Sigma werd soms toegepast op processen die te onduidelijk en te instabiel waren. Je hebt een soort baseline nodig om vanaf te verbeteren. Daarnaast moeten de uitkomsten van een proces meetbaar zijn, zodat je de factoren die de kwaliteit het sterkste beïnvloeden kunt opsporen. Daar ontbrak het vaak aan.’

Werd er wel resultaat geboekt, dan was er vaak een ander probleem: het beklijfde niet. ‘Nadat de Belt vertrok zag je dan een terugval. De oorzaak: het verandermanagement ontbrak. Als het goed is begrijpt iedereen waarom er moet worden verbeterd, denkt daarover mee, en draagt daardoor ook de gevonden oplossingen. Door dit meedenken wordt iedereen in de organisatie ook een steeds betere probleemoplosser. Verandermanagement gaat dus samen met talentontwikkeling. Managers moeten geen solution generators zijn, maar talentontwikkelaars.’

KPN wil een excellente organisatie worden. Dit omvat veranderingen die worden samengevat onder de noemer Ons Nieuwe Samenwerken (ONS)

Drie zaken
Samengevat ontbraken er drie zaken in de verbeteraanpak van KPN:

1. Stabiele en dus voorspelbare verlopende bedrijfsprocessen. Alleen die kun je stapsgewijs steeds verder verbeteren.
2. Alignment van de verbeteracties met de bedrijfsdoelen, zodat iedereen weet welke verbeteringen het belangrijkste zijn en waarom.
3. Verandermanagement, gecombineerd met talentontwikkeling. Het is de bedoeling dat iedereen wordt uitgedaagd om mee te denken, en daardoor meteen ook zichzelf ontwikkelt. Binnen KPN wordt dit Ons Nieuwe Samenwerken (ONS) genoemd.

Hieronder wordt besproken hoe KPN deze hiaten heeft opgevuld.

Stabiele processen
Om de processen stabiel en voorspelbaar te krijgen, bleken Lean tools zoals Value Stream Mapping erg geschikt. Hiermee kun je processen namelijk zo eenvoudig mogelijk maken, door overbodige stappen (verspilling) te elimineren. KPN voegde dit soort gereedschappen daarom toe aan hun Six Sigma aanpak, en noemde dit vervolgens Lean Six Sigma.

Alignment
Het “hoe” rondom procesverbetering,  lees: de inzet van de Lean Six Sigma tools, was vroeger beter ingevuld dan het “wat”, de richting waarin je verbetert. Denk daarbij bijvoorbeeld aan Hoshin Kanri, de manier waarop binnen Lean lange termijn doelen worden gekoppeld aan subdoelen. ‘We deden dat wel, maar zagen dat nog te veel als een tool. Nu we bedrijfsbreed streven naar een betere Net Promotor Score, is er bij iedereen sprake van een intrinsieke motivatie om aan verbetering bij te dragen.’

Net zoals bij andere bedrijven, waaronder Philips, werd pas vrij recentelijk ook Lean management toegevoegd. Dit gebeurde in 2011, om de behoefte aan alignment en verandermanagement in te vullen. Vanaf dat moment is er als het ware sprake van Lean Six Sigma 2.0, waarbij alle sterke punten uit zowel Lean als Six Sigma in het programma zitten. Via Ons Nieuwe Samenwerken, waarover later meer, wordt bovendien ingezet op het wendbaarder maken van de organisatie (Agile, zie ook het keuze-menu hieronder).

In het kader van de vernieuwde Green en Black Belt opleiding, waarover straks meer, krijgt elke trainee nu een verbeterproject toegewezen dat:

1. Invloed uitoefent, al dan niet direct, op de Net Promotor Score.
2. Aansluit bij het jaarplan van de eigen afdeling.
   

‘Hierdoor krijg je zowel alignment met de bedrijfsmissie, als support vanuit de eigen omgeving. Er is niets mis met lokale resultaten, integendeel, mits er daarnaast óók ketenbrede verbetering zichtbaar is. Onder de noemer Ons Nieuwe Samenwerken stimuleren we daartoe iedereen om op een andere manier, meer Lean en Agile, te denken en te werken. Op de afdelingsgrenzen is het risico op weerstand tegen verandering het grootst, daar besteden we extra aandacht aan.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean Six Sigma in de praktijk helpt brengen!

LeanForms

LeanForms is een low code formulieren platform om ondersteunende bedrijfsprocessen te digitaliseren en te automatiseren, inclusief rapportages en dashboards. Het idee achter LeanForms ontstond in 2006 toen de oprichters, nog in loondienst bij een chemisch bedrijf, zelf worstelden met de tsunami aan Excel files en actielijstjes.
De kracht van de applicatie is de eenvoud, in combinatie met slimme functionaliteiten en brede inzetbaarheid. Van klachtenregistratie tot inspecties, en van beheer van interne opleidingen tot notulering van vergaderingen en bijbehorende acties. Hierdoor zijn organisaties in staat bedrijfsprocessen beter te bewaken en veel efficiënter uit te voeren.
LeanForms is volledig schaalbaar, is uit de Cloud en On Premise beschikbaar, en is optioneel te koppelen met andere applicaties. LeanForms is ISO9001 en ISO27001.gecertificeerd.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean Six Sigma

Opleidingen nieuwe stijl
Pothoven is als Master Black Belt verantwoordelijk voor de Lean Six Sigma opleidingen nieuwe stijl. Deze gingen vorig jaar van start. In het nieuwe opleidingstraject is er zowel aandacht voor alignment als voor talentontwikkeling. Het doel is dat mensen zélf veranderingen tot stand brengen, én dat ze elkaar daarbij stimuleren.

Green Belt trainees beginnen meteen met hun eerste verbeterproject. ‘Maar éérst moeten ze samen met hun champion, de manager voor wie ze het project gaan uitvoeren, een intake doen. De kandidaten pitchen daarbij hun project aan onze Master Black Belts. Ze leggen aan hen uit welke critical-to-quality factoren ze willen gaan verbeteren, en van welk proces. We kijken ook naar hun drijfveren, én er moet een heldere afspraak zijn over hoeveel tijd de kandidaat aan het verbeterproject mag besteden. Het doel van dit alles is om duidelijkheid te verkrijgen over het traject.’ 

Als Master Black Belt houdt Willem Pothoven toezicht op lopende Green en Black Belt projecten

Doordat de definitie van de critical-to-quality factoren vooraf al wordt gedaan, beginnen de cursisten met een voorsprong aan de opleiding. ‘De Green Belts in spé volgen achtereenvolgens vijf modules, aansluitend bij de projectfasen van DMAIC: Define - Measure - Analyze - Improve - Control. Dankzij de gedegen voorbereiding ronden zij de modules nu op tijd af. Vroeger liep 95% van de cursisten al achterstand op tijdens de Define-fase.’

Julius Caesar
Het is belangrijk dat ook de opdrachtgevers, de champions, weten hoe een verbeterproject eruit ziet. Hiertoe volgen zij een korte workshop over Lean Six Sigma. ‘Die training duurt vier uur en heb ik zelf ontworpen. Het is een spel met Julius Caesar in de hoofdrol. Het refereert naar veni, vidi, vici:  ik kwam, zag en overwon. Tijdens het spel worden de vijf fases van Six Sigma doorlopen. Ook Agile en Scrum komen kort aan de orde. Door middel van sprintjes worden bijvoorbeeld de DMAIC-fases doorlopen, als waren dat mini-projecten.’

Champions doen een Lean Six Sigma spel, met Julius Caesar in de hoofdrol

Zo’n korte champion-training zoals hierboven beschreven is bij Lean Six Sigma gebruikelijk. Toch rijst de vraag of de champions niet méér van die methode af zouden moeten weten. ‘De champion en de Green Belt in spé werken nauw met elkaar samen’, reageert Pothoven. ‘Hierdoor wordt de champion meegenomen in het leerproces. Deze opdrachtgever wordt daardoor vaak zó enthousiast, dat hij of zij later zelf ook een Green Belt opleiding gaat doen. Ook zie je champions de Green Belt, die meestal op hun afdeling werkt, ruimte en tijd geven om verder te gaan met een Black Belt training. Het is leuk om te zien hoe mensen zo kansen creëren voor zichzelf en anderen. Dat soort talenten moeten we koesteren. Black Belts van KPN zijn namelijk zeer gewild op de arbeidsmarkt.’

Ons Nieuwe Samenwerken
Een typisch kenmerk van Lean is dat tijdens het verbeteren mensen meteen ook hun eigen vaardigheden vergroten, én dat iedereen de ruimte krijgt om vanuit de eigen professie kennis in te brengen. Dit wordt vaak samengevat als respect for people: iedereen wordt uitgedaagd om mee te denken, en kan zich steeds verder ontwikkelen.

Om dat mogelijk te maken moet de houding van de managers veranderen. Zij krijgen een meer coachende rol, aanzettend tot denken en leren. ‘Dit is onderdeel van een organisatiebrede verandering die we ONS noemen, Ons Nieuwe Samenwerken. Met betrekking tot de managers omvat dit vooral de introductie van dienend leiderschap. Sommigen zijn al twintig jaar gewend om bijvoorbeeld een jaarplan op een nogal directieve manier te vertalen naar opdrachten. Dat willen we niet meer, we willen participatie. We helpen onze managers daarom met de omslag naar ONS.’

Een coach inventariseert daartoe hoe een manager nu te werk gaat en geeft daarover feedback. ‘Daarna gaat die coach een tijd meelopen met vergaderingen in dergelijke, en geeft tips hoe een manager zaken anders kan aanpakken. We hebben een groeiende pool van momenteel zo’n 25 coaches. Managers die reeds de omslag naar ONS maakten, gaan soms op hun beurt anderen coachen.’

Klantenpanels
In een fabriek is het makkelijker om grip op een proces te krijgen, dan bij dienstverlenende processen, stelt Pothoven. ‘Bij dienstverlening is het menselijk gedrag een belangrijke variabele. Dat blijft altijd tot op zekere hoogte onvoorspelbaar. Desalniettemin proberen wij zo goed mogelijk te doorgronden wie onze klanten zijn, wat zij willen en waar zij tegenaan lopen. Hierbij maken wij gebruik van klantenpanels en klantarena’s, en wij volgen bijvoorbeeld het klikgedrag van mensen op kpn.com’

‘Dat laatste deed ik in mijn tijd bij Getronics overigens ook voor de NS. Zij hadden enkele jaren terug problemen met hun online reisplanner, die lag er vaak uit. Vooral bezoekers met mobiele telefoons hadden veel klachten. Pas toen wij een monitoringsysteem installeerden zagen we waarom: de software die beslist of je naar de mobiele of de desktop-versie wordt geleid, functioneerde niet goed.’

"in één keer goed" - dat vinden de klanten van KPN het állerbelangrijkst !

Gemba of data-analyse?
Lean en Six Sigma zijn beide data-gedreven methoden. Toch is er een nuanceverschil. Bij Lean worden gegevens hoofdzakelijk verzameld op - en samen mét - de werkvloer oftewel de Gemba. Bij Six Sigma speelt data-analyse een belangrijke rol. Je probeert daarbij méér informatie uit de gegevens te destilleren dan je aanvankelijk had. Met behulp van tools uit de statistiek worden daartoe complexe data-sets geanalyseerd. Het doel is daarbij om de factoren te vinden die de uitkomst van een bepaald proces het meeste beïnvloeden.

Dit leidt vanzelf tot de vraag: Wat is eigenlijk belangrijker: het bezoeken van de Gemba of de data-analyse?

‘Beide zijn van even groot belang’, stelt Pothoven. ‘Laat ik als voorbeeld het plaatsen van straatkasten nemen. Een Green Belt onderzocht hoe hij de doorlooptijd daarvan kon verkorten, en begon met het in kaart brengen van de spreiding daarin. Gewoonlijk zie je dan een normaalverdeling. Een symmetrische heuvel met een piek in het midden, de gemiddelde doorlooptijd. In dit geval zag je echter een scheve verdeling en waren er twee pieken. Dat is altijd een signaal dat er iets bijzonders aan de hand is.’

Op zich is zo'n scheve verdeling geen probleem, mits je maar weet waarom daar sprake van is. De kans op een bepaalde wachtrij bij een kassa, waarbij er steeds evenveel kassa’s open zijn, is meestal ook geen normaalverdeling. Dit kan liggen aan het proces: op bepaalde tijden zijn er meer klanten. Het kan echter ook zijn dat er sprake is van twee processen. Bijvoorbeeld één kassa waarbij klanten zelf de producten al hebben gescand, en één kassa waarbij een medewerker dat doet.

Dobbelsteen
Het proces bij de efficiëntere zelfscankassa zou je kunnen vergelijken met het gooien van een dobbelsteen met zes vlakken, waarbij het resultaat de doorlooptijd in minuten weergeeft. Het proces bij de gewone kassa is dan vergelijkbaar met het gooien van een dobbelsteen met twaalf vlakken. ‘Als je een proces onderzoekt is het belangrijk om te weten met welke dobbelsteen je gooit. En blijken dat twee dobbelstenen te zijn, dan moet je elk proces apart gaan onderzoeken en verbeteren.’

Dit bleek ook te spelen bij de straatkasten. ‘KPN besteedt de plaatsing daarvan uit aan twee verschillende bedrijven, die ik even A en B noem. Dit verklaarde de scheve verdeling in de doorlooptijden. Om daar achter te komen moesten we in dit geval terug naar de Gemba. Value stream mapping is daarbij een handig hulpmiddel om de verschillende routes waarlangs een proces kan verlopen in kaart te brengen.’

Ook het omgekeerde kan het geval zijn: de kale gegevens vanaf de werkvloer zijn dan onvoldoende om de oorzaak van variaties te doorgronden. ‘De engineers van partner B plannen meestal hun werkzaamheden zelf, maar in Zuid-Nederland wordt dit voor hen gedaan met een planningstool. Ook dat leidt dat weer tot twee verschillende processen, elk met een verschillende spreiding in de doorlooptijd. In het kader van het bezoeken van de Gemba hadden we meegelopen met engineers uit Midden-Nederland. Daarom hadden we dat verschil in planningsmethode aanvankelijk niet door. De data-analyse voor partner B liet echter zien dat er bij hen meer dan één type proces was.’

KPN wil niet alleen betrouwbare processen (First time right voor de klant), het bedrijf wil ook agile (wendbaar) zijn.

Agile
Lean Six Sigma wordt binnen KPN vooral ingezet om operationele processen beter te maken. Voor diensten die in overleg met de klant worden gedefinieerd, en voor de ontwikkeling van nieuwe diensten, worden vaker Agile-methoden gebruikt. Denk daarbij met name aan Scrum en de Lean Start-up methode.

Agile methoden hebben een overlap met Lean, omdat verbetering daarbij ook stapsgewijs en incrementeel plaatsvindt. Bij Scrum wordt een product ontwikkeld dat aansluit bij de wensen van de klant, door die klant na elke ontwikkelstap feedback te laten geven. Op die manier kun je tijdig bijsturen. Bij Lean Start-up wordt er stapsgewijs een nieuw product ontwikkeld, waarbij prototypes steeds worden getest door (potentiële) klanten.

‘Scrum passen we bijvoorbeeld toe bij het maken van complexe offertes. Denk bijvoorbeeld aan een bedrijf dat zijn IT-applicaties in de cloud wil plaatsen. Soms is dit in het kader van een Europese aanbesteding niet mogelijk, maar als het even kan proberen we dan verder te kijken dan de specificaties die de klant vraagt. We gaan dan op zoek naar wat die klant eigenlijk wil, bijvoorbeeld door het bedrijf te bezoeken. Naar de Gemba dus. Een offerte kan zich vervolgens ontwikkelen via diverse cycli van voorstellen en feedback.’

Best Value Procurement
Binnen inkoop bestaat de term Best Value Procurement. Hiermee geven bedrijven aan dat zij hun toeleveranciers niet vragen om exact omschreven producten te leveren. In plaats daarvan zetten zij hun behoeften op papier. Op die manier krijgt een toeleverancier meer ruimte om waarde toe te voegen. Je zou dus kunnen zeggen dat KPN het toepassen van Best Value Procurement stimuleert bij hun klanten. ‘Dat klopt. Maar we passen onze Agile-technieken ook toe bij het ontwikkelen van oplossingen. Bij de eerdergenoemde cloud-applicatie zou je je kunnen voorstellen dat we het project in delen knippen. Op grond van feedback van de klant kunnen we dan gaandeweg nog bijstellen.’