Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Villeroy & Boch creeërt meer waarde met Lean
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Assemblage bij Villeroy & Boch Villeroy & Boch streeft naar maximale waardecreatie
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 24-07-2012

De invoering van lean manufacturing maakte Villeroy & Boch in Roden weer winstgevend. Verdere verplaatsing van de productie naar lagelonenlanden werd zo voorkómen. Alles bij de producent van badkamersanitair staat nu in het teken van het creëren van zo veel mogelijk waarde, in de ogen van de klant!

Assemblage in een One Piece Flow (OPF) is daartoe de heilige graal, en dat lukt bij een steeds groter aandeel van het productassortiment. Bij OPF bewegen de baden zich tijdens de assemblage, opgehangen in frames, van werkstation naar werkstation. Verschillende typen baden wisselen elkaar daarbij af. Op die manier kun je flexibel, efficiënt én in grote volumes produceren, zonder tussenvoorraden.

Sommige veranderingen in deze richting zijn weliswaar belangrijk, maar niet urgent. Studenten, bijvoorbeeld van de Hanzehogeschool in Groningen, kunnen dan een goede hulp zijn om verbeterprojecten te onderbouwen.

Lean zijn betekent niet alleen dat logistieke en administratieve processen zo veel mogelijk waarde toevoegen. Ook het product zélf moet natuurlijk zo waardevol mogelijk zijn! Dit was reden om de unique selling points van Quaryl, de mengvorm van natuursteen en kunststof waarvan de massagebaden worden gemaakt, nog eens kritisch onder de loep te nemen.

Op de ontwikkelafdeling van Villeroy & Boch Wellness in Roden kerft een medewerker een prototype van een ligbad uit een soort piepschuim. Het aanpalende kantoor staat vol met miniatuur badmodellen in hout, staal en kunststof. De nieuwste trend: baden en douches komen los van de muur. Perfect zijn de modellen nog niet. Dat blijkt echter een bewuste keuze, om verdere creativiteit aan te wakkeren.


Het is heel bijzonder dat we deze afdeling mogen bezoeken, tijdens een bedrijfsbezoek1 georganiseerd door het Lean Innovation Network. ‘Normaal houden we de deur hier hermetisch gesloten’, vertelt directeur Roelof Smilda. ‘We wilden jullie echter het hele verhaal vertellen.’

De One Piece Flow lijn voor de assemblage van massagebaden. Verschillende modellen wisselen elkaar af.
Stromende assemblage in een One Piece Flow. Verschillende modellen baden wisselen elkaar af, opgehangen in kantelbare frames.


Lean manufacturing

Na een jarenlange kwakkelperiode maakte de fabriek in Roden vorig jaar voor het eerst weer winst. De reden van die ommekeer: het toepassen van lean manufacturing. Alles is nu gericht op het zo veel mogelijk waarde toevoegen voor de klant, en het minimaliseren van overbodige handelingen.

Kenmerkend voor Lean is ‘stromende’ productie, vanuit de gedachte dat stilstand geen waardetoevoeging betekent. Dit is het meest duidelijk zichtbaar bij de assemblage van de massagebaden, zie de foto hierboven. Badkuipen bewegen op deze afdeling in een One Piece Flow.

Ze zijn daartoe opgehangen in frames, zodat je ze gemakkelijk kunt omkeren. Bij het passeren van verschillende zones voegen operators componenten toe, die klaarliggen in bakken. Motoren worden haaks op de assemblagelijn toegeleverd, zodat deze just-in-time de producten bereiken.

‘Er komen steeds verschillende badkuipen langs’, verklaart een operator die in één van de zones werkt. ‘Ik weet echter meteen wat ik moet doen, want op mijn computerscherm staan de werkinstructies. Vroeger bouwde ik elk bad zelf volledig af. Toch is mijn baan niet saaier geworden, omdat ik regelmatig van zone wissel.’

Hoe er vroeger werd geassembleerd is ook nog zichtbaar: Speciale uitvoeringen van baden worden buiten de productielijn gemonteerd op docks. Dit zijn werkstations waarop een complete assemblage wordt uitgevoerd.

Alleen heel bijzondere uitvoeringen van baden worden nog volledig door één operator geassembleerd
Bijzondere uitvoeringen van baden worden nog steeds volledig door één operator geassembleerd, op dit soort docks.


Mini companies

De fabriek is verdeeld in negen mini-companies, waarvan de assemblagestraat er één is. Elke maand voert zo’n mini company een verbeterproject uit. De voortgang daarvan wordt bijgehouden op de bekende verbeterborden, met daarop bijvoorbeeld grafieken van de Overall Equipment Effectiveness (OEE) of het percentage afkeur. Die borden zie je dan ook overal in de fabriek.

Eén van de mensen in mijn rondleidingsgroepje kijkt daar echter met een kritische blik naar: ‘Voor alle gesignaleerde verbeteropties, ook de weinig ingrijpende, worden hier kennelijk projectgroepen opgericht. Ik vraag me af of dat altijd nodig is.’

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 290+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Snijdt deze kritiek hout? Aan de ene kant niet: diepgaande probleemanalyse levert vaak meer op dan brandjes blussen, omdat je dan de grondoorzaak kunt wegnemen. Het lijkt echter of de hoeveelheid verbetergrafieken in productiebedrijven de laatste jaren voortdurend toeneemt. Dat lijkt strijdig met één van de grondgedachtes van Lean: een werkvloer moet zo veel mogelijk zelfsturend zijn. Papierwerk voegt immers op zichzelf geen waarde toe. Bovendien moet een lean manager in één oogopslag kunnen zien of er problemen zijn en zo ja, waar.

Ik leg dit dilemma voor aan Smilda. ‘Ik ben het met je eens dat de informatie overzichtelijker kan’, reageert hij. ‘Een mogelijke oplossing is wellicht elektronische verbeterborden. Daarop kun je dan alleen de allerbelangrijkste grafieken tonen, terwijl het toch mogelijk blijft om bij werkbesprekingen in te zoomen op achtergrondinformatie.’

De voortgang van projecten wordt bijgehouden met verbeterborden
De voortgang van projecten wordt bijgehouden met verbeterborden


Consolidatie
Tijdens een powerpoint presentatie vertelt Smilda dat de keuze voor Lean werd geboren uit nood. ‘Vroeger waren wij een relatief klein bedrijf, toen heetten wij Ucosan. Door consolidatie in de sanitairbranche ontstonden steeds grotere conglomeraten, met een grote macht richting zowel leveranciers als de groothandel. Hierdoor konden wij niet zelfstandig blijven, en zijn we twaalf jaar geleden overgenomen door Villeroy & Boch. Met hen hadden we daarvoor al een goede relatie opgebouwd’.

De historie van Villeroy & Boch, met hoofdkantoor in Duitsland, voert terug tot de Franse pottenbakker François Boch in 1748. De corebusiness is altijd keramiek gebleven, maar wel in steeds bredere zin: Villeroy & Boch kan nu alles leveren voor complete badkamerinrichtingen en volledig gedekte tafels. De onderneming is beursgenoteerd, maar de meeste aandelen zijn nog in handen van de familie.

Daar zijn ze in Roden blij om. ‘Als we door een Amerikaanse multinational waren overgenomen, dan hadden we nu niet meer bestaan’, vervolgt Smilda. ‘Toen wij in 2005 in de financiële problemen raakten, gaf Villeroy & Boch ons ruim de tijd om het tij te keren met Lean. Die tijd hadden we nodig, want de eerste drie jaar kostte de invoering van Lean vooral energie en tijd. Nu gaan we pas echt de vruchten plukken.’

Manager Harm Kroezen: Als je mensen niet leuk en boeiend vindt, dan kun je geen lean manager zijn
Manager Harm Kroezen: "Als je mensen niet leuk en boeiend vindt, dan kun je eigenlijk geen lean manager zijn"

Tandwielen
Harm Kroezen werkt al elf jaar in de fabriek, waarvan de laatste jaren als lean manager. ‘Productieteams kun je zien als een soort tandwielen. Ze houden je organisatie draaiend mits iedereen goed samenwerkt’, stelt Kroeze. ’Bij een Lean transformatie zijn daarom niet alleen de tools belangrijk, nog zwaarder weegt de factor mens. Als je mensen niet leuk en boeiend vindt, dan kun je eigenlijk geen lean manager zijn.’  

Kroezen toont een dia met daarop alle medewerkers. ‘150 stuks talent. Ons Lean-programma heet Samen Beter, en dat is niet voor niets.’

De naam 'Samen Beter' kwam uit de organisatie, na een prijsvraag. ‘Vanaf het begin, in 2007, hebben we geprobeerd iedereen bij het veranderingsproces te betrekken. De eerste stap was daarom een enquête. Daaruit bleek dat onze mensen zelf ook zagen dat het niet goed ging.’

Kleinere onderdelen worden via een two-bin systeem toegeleverd
Kleine onderdelen worden via een two-bin systeem (één bak leeg, één bak vervangen) toegeleverd


Evenwicht

Bij een Lean transformatie moet je zoeken naar een evenwicht tussen revolutie, door sturing van bovenaf, en evolutie. ‘Daarom moet je als manager goed contact houden met de top én met de werkvloer. Op die manier kun je ook zien wanneer je te snel gaat of juist te langzaam.’

Een ander belangrijk aandachtspunt is leiderschap. ‘Goede sleutelaars worden vaak voorman, en moeten dan ineens gaan sturen en coachen. Kritiek geven lukt hen in die nieuwe rol vaak wel, maar complimenten geven bijvoorbeeld niet en ook dat is heel belangrijk. Je moet dus zorgen dat die vaardigheden worden aangeleerd.’

Een derde punt van belang is het geven van voldoende hulp en ondersteuning. ‘Voor een operator is het een hele stap om op de helpknop te drukken, je geeft dan immers toe dat je een ander nodig hebt. Moedig dat gedrag dus aan, en zorg er vooral voor dat een hulpvraag wordt beantwoord.’

Smilda herinnert zich nog een moment waarop dat fout ging. ‘Op een gegeven moment gingen we het ERP-pakket SAP implementeren. Dat vergde een enorme inspanning, waardoor we als management even minder aandacht konden besteden aan Lean. De medewerkers merkten dat, doordat ze weinig hulp meer kregen als ze met verbetervoorstellen kwamen. Hierdoor ontstond bij hen het idee dat Lean minder belangrijk was geworden. Achteraf gezien hadden we moeten zeggen: vanwege de SAP-implementatie gaan we even naar een lagere versnelling, maar dat is slechts tijdelijk.’

Successen
Op het gebied van de interne logistiek zijn inmiddels flinke successen geboekt met Lean. Het percentage On Time In Full, op tijd precies datgene leveren wat is gevraagd, steeg van 90,5 naar 94,7%. Bovendien daalde de doorlooptijd bij de productie van de massagebaden van 34 naar 13 dagen.

De voorraden grondstoffen zijn daarentegen nog behoorlijk groot. In de komende tijd zal de Lean-productiewijze daarom worden doorgetrokken naar de toeleveranciers. Ook zullen de Lean-principes worden gebruikt om administratieve processen, zoals bijvoorbeeld inkoop, efficiënter te maken.

Een ander aandachtspunt is het betrekken van de productie bij de productontwikkeling. ‘Er komen een aantal vaste beoordelingsmomenten, om vast te stellen of een nieuw product op een Lean manier kan worden gemaakt, of dat er wellicht aanpassingen nodig zijn.’

Het 5S-principe werkt niet alleen op de werkvloer
5S - Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Standhouden - werkt niet alleen op de werkvloer, maar ook in het kantoor


Eindklant
Lean streeft naar het vergroten van de waardetoevoeging. Het is daarom op de eerste plaats belangrijk om te weten wat nu echt van waarde is voor de klant! Ook op dat gebied zijn er al flinke stappen gezet.

Villeroy & Boch heeft eigenlijk meerdere klanten. ‘Wij leveren aan de groothandel, en die wil voldoende marge. De baden worden vervolgens geplaatst door installateurs, en zij willen een probleemloze installatie.'

Met die belangen moet je natuurlijk rekening houden, maar uiteindelijk is het natuurlijk de consument cq de eindklant die bepaalt of het product wordt gekocht. 'Comfort, design en functionaliteit staan daarom altijd voorop.’

Ligbaden voor het goedkopere marktsegment worden vaak gemaakt van polymethylacrylaat, ook wel Acryl genoemd. Dit gebeurt door de baden uit een dunne plaat te persen, waarna het bad wordt versterkt met polyester.

In Roden maken ze echter baden uit één stuk, van Quaryl. Deze benaming is een samentrekking van Kwartszand en Acryl, de belangrijkste grondstoffen. Volgens een gepatenteerd procedé wordt een mengsel daarvan vloeibaar gemaakt en in een mal gegoten. Het resultaat is een soort gegoten natuursteen. Quarylbaden hebben een heel precieze vorm, zodat bijvoorbeeld persluchtingangen (voor bubbels) fraai kunnen worden weggewerkt. Daarnaast is het materiaal bijzonder duurzaam.

Unique Selling Points
‘We hebben in kaart gebracht wat er in een showroom gebeurt als mensen een bad kiezen, en daar kwamen onverwachte zaken uit. Zo bleken klanten meestal de keuze tussen Acryl of Quaryl thuis al te hebben gemaakt. Ook bleken verkopers prijsbewuste klanten vaak Acryl te adviseren, terwijl dat helemaal niet goedkoper hoeft te zijn.'

Tot nu toe schermde Villeroy & Boch vooral met tien jaar garantie en gemakkelijke installatie als Unique Selling Points. ‘Dat klopt allemaal, maar daarnaast willen we graag zaken gaan benadrukken waar klanten echt een warm gevoel bij krijgen. Als uitgangspunt nemen we daarbij de unieke eigenschappen die Quaryl heeft ten opzichte van Acryl. We ontwikkelen nu bijvoorbeeld bijzondere producten die mogelijk zijn dankzij de bijzondere maat- en vormvastheid van ons materiaal.’

Studenten helpen bij uitbreiding Lean assemblagelijn

Villeroy & Boch streeft zo veel mogelijk naar assemblage in een One Piece Flow. 'Sommige veranderingen in die richting zijn belangrijk maar niet urgent, én ze vergen behoorlijk wat tijd om ze goed te onderbouwen’, vertelt lean manager Harm Kroezen. ‘Dat soort verbeterprojecten zijn bij uitstek geschikt voor stages. Twee studenten van de Hanzehogeschool droegen tijdens zo’n stage bij aan het uitbreiden van een ‘lean’ assemblagelijn, en helpen nu ook bij het opbouwen daarvan.'

‘In het kader van lean manufacturing streven we zo veel mogelijk naar assemblage in een One Piece Flow’, vertelt Harm Kroezen, lean manager bij Villeroy & Boch in Roden.

Hierbij bewegen de baden zich, opgehangen in kantelbare frames, van werkstation naar werkstation. Op die manier kun je efficiënter en in grotere volumes produceren. Sommige bijzondere bewerkingen worden echter nog steeds op de traditionele manier gedaan. Hierbij voert één persoon alle assemblagetaken uit, waarbij het betreffende bad of whirlpool (tijdelijk) op een dock staat.

Bad met voorzetpaneel
Voorzetpanelen worden nu nog buiten de Lean assemblagelijn toegevoegd aan baden. Binnenkort hoeft dat niet meer


Paneel
Whirlpools die niet bij een klant worden ingebouwd moeten worden voorzien van een voorzetpaneel, zodat je de apparatuur onder zo'n bad niet ziet. Kroezen: ‘Op dit moment maakt het aanbrengen van zo’n paneel nog geen onderdeel uit van de One Piece Flow. Het betreffende bad verlaat nu de Lean assemblagelijn, en daarna voert een medewerker op een dock alle stappen uit om het paneel te plaatsen. Eerst worden daarbij de beugels geplaatst, en dan het paneel zelf. We wilden graag weten of het mogelijk was om dit in deeltaken op te splitsen, zodat je die alsnog kunt gaan uitvoeren binnen de assemblagelijn.’

Niet alleen kun je dan efficiënter werken, er zijn ook andere voordelen. ‘We kunnen dan, via dezelfde assemblagestraat, ook gewone baden gaan voorzien van panelen. Nu worden die baden nog geleverd als bouwpakket, maar voor een installateur is het een groot voordeel als wij het paneel alvast plaatsen. Je weet dan zeker dat het past, en er kunnen ook geen onderdelen ontbreken.’

Belangrijk maar niet urgent
Het onderzoeken van de mogelijkheid van het plaatsen van de panelen binnen de lean assemblagelijn noemt Kroezen ‘belangrijk maar niet urgent’.

Het vergt ook behoorlijk wat tijd om het zorgvuldig uit te zoeken. ‘Zulke projecten vinden wij bij uitstek geschikt voor stages.’ 

Studenten zijn niet direct beschikbaar, waarschuwt Kroezen. ‘Je moet rekening houden met hun studieschema, ze kunnen alleen starten in september of januari. We streven ernaar om altijd enkele stagiaires van bijvoorbeeld de Hanzehogeschool te hebben. Op die manier krijgen we een zekere continuïteit in het programma.’

Kroezen zou liefst zien dat een opleidingsinstituut zoals de Hanzehogeschool één aanspreekpunt zou hebben voor een bedrijf. ‘Dan hoef je niet op zoek naar een andere persoon als je bijvoorbeeld een keer een marketingproject hebt in plaats van een opdracht op het gebied van operations management. Ook zou het handig zijn als opleidingsinstituten een website hadden waarop je stage-mogelijkheden kunt plaatsen, waarop studenten dan kunnen solliciteren.’

Aan de slag
Leendert Verbree en Merel Hoekstra, beiden in het derde jaar van hun studie technische bedrijfskunde aan de Hanzehogeschool, gingen eind 2011 in het kader van een minor aan de slag bij Villeroy & Boch. ‘Daarna hebben we er onze eerste stage er aan vastgeplakt’, vertelt Hoekstra. ‘Op die manier konden we niet alleen een assemblagelijn voor de panelen ontwerpen, maar deze ook helpen implementeren.’

De studenten begonnen met het filmen van een operator die op traditionele wijze een paneel plaatst. Hierbij staat de whirlpool op een niet bewegend dock.

‘Dat filmen hebben we meerdere malen gedaan’, vertelt Verbree. ‘Daarbij hebben we op twee dingen gelet. Ten eerste: kan de assemblage worden opgesplitst in een aantal deelstappen, zodat lijnassemblage mogelijk wordt. Ten tweede: welke verspillingen zoals onnodige bewegingen en zoeken zitten er in het proces. Uiteindelijk konden we een assemblagelijn ontwerpen waarbij de paneelmontage in vier stappen gebeurt. Op papier bleek dit veel efficiënter dan de bestaande manier van werken.’

De vraag rijst hoe zeker je dat weet. Het is weliswaar bekend dat als mensen een bepaalde taak herhaaldelijk uitvoeren dat dit sneller gaat, maar daar staat tegenover dat bij assemblage in lijn de operators soms op elkaar moeten wachten. ‘Bij Villeroy & Boch is dat niet het geval’, reageert Hoekstra. ‘De vier werkplekken worden straks ingevuld met twee of drie operators. Dit betekent dat er altijd werk is als een operator klaar is met een taak. Elke operator kan bovendien alle taken verrichten, want vroeger deden ze immers alles zelf om een paneel te plaatsen.’

Zelfsturende teams
‘Dergelijke zelfsturende teams zorgen er voor dat de baden blijven doorstromen van assemblagestap naar assemblagestap’, vult Kroezen aan. ‘Zo werken we bij elke lean productielijn. De operators helpen elkaar, zodat de lijn gaande blijft. We noemen dat een mini-company.’

Inmiddels is de hardware voor de bouw van de nieuwe assemblagelijn besteld. ‘In principe gaat het om apparatuur om baden, opgehangen in frames, langs werkstations te sturen’, aldus Verbree. ‘Elke assemblagelijn van Villeroy & Boch ziet er ruwweg hetzelfde uit. Dat is niet alleen gemakkelijk qua onderhoud, ook kun je zo flexibel inspelen op de vraag. De assemblagestraat die wij nu helpen bouwen kun je desgewenst ook gebruiken om bijvoorbeeld motoren onder de baden te plaatsen. Je hoeft daartoe alleen bij zo'n werkplek andere schaduwborden met gereedschap te plaatsen.’

Verbree en Hoekstra gaan nu weer een half jaar terug naar de collegebanken, en daarna volgt nog een tweede en afsluitende stage. ‘We vonden het leuk om met onze frisse blik naar de werkvloer van Villeroy & Boch te kijken’, besluiten ze.


1
) Het bedrijfsbezoek georganiseerd door het Lean Innovation Network vond plaats in de zomer van 2011. Daarna had procesverbeteren.nl echter nog diverse aanvullende interviews met Villeroy & Boch, waarvan het meest recente in juni 2012 over de hulp van studenten bij Lean-projecten. Op deze webpagina zijn al deze interviews samengesmeed en ge-update tot één geheel.

Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Villeroy_Boch_Lean.php