Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Lean vergroot waardestroom Sara Lee
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: De slanke organisatie
Productie Sara LeeMaximaal haalbare waardestroom, binnen bestaande kaders
Value Stream Mapping fungeert als kompas voor procesverbetering binnen Sara Lee
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl
Dit eerste versie van dit artikel werd gepubliceerd in vakblad Fluids Processing, 2008


Sara Lee International koos enkele jaren geleden voor een concernbrede invoering van Lean manufacturing. Bij de vestiging van Douwe Egberts in Joure stromen de producten nu door de fabriek, stilstand is immers verlies. Tijdens de reis wordt zoveel mogelijk waarde toegevoegd.

Om dat voor elkaar te krijgen bracht Douwe Egberts eerst de huidige ‘waardestroom’ in beeld. Daarna werd gedagdroomd over een compleet nieuwe fabriek, waarin geen ruimte meer zou zijn voor enige verspilling van tijd of materialen. Tenslotte werd, uitgaande van de bestaande situatie, een maximaal haalbare waardestroom gedefinieerd. Iedereen denkt en werkt nu mee aan het verder optimaliseren daarvan. Ook talent wordt dus niet langer verspild!


Het familiebedrijf Douwe Egberts, in 1753 in Joure opgericht door Egbert Douwes, werd ruim dertig jaar geleden overgenomen door Sara Lee International.

‘Destijds maakte Douwe Egberts ook shag- en pijptabak. Dat fabrieksdeel is later naar Imperial Tobacco gegaan. Kijk, daar zie je het hek dat ons van hen scheidt’, wijst Rienk van der Vaart1, als we over het bedrijfsterrein lopen.

‘Wij maken hier nu alleen thee en instantkoffie. Daarvan zijn er drie basisvarianten: gesproeidroogde en gevriesdroogde poeders en een ingedampt koffie-extract, bedoeld voor gebruik in koffieautomaten. Het is echt supergeconcentreerd spul, een heel klein beetje is al voldoende voor een kopje koffie!’

De productielocatie van Douwe Egberts CT&S in Joure
De productielocatie van Douwe Egberts Coffee Treatment & Supply (CTS) in Joure


Change agents
Korte tijd later komen we aan in het ‘verbeterkantoor’ van Tjark van Heuvel.

Net zoals Van der Vaart is hij change agent binnen Sara Lee International. ‘In elke fabriek zijn er tegenwoordig enkele mensen die deze functie hebben', legt Van Heuvel uit. 'Die houden zich fulltime bezig met het verbeteren van bedrijfsprocessen. Je kunt dat een beetje vergelijken met de rol van een Six Sigma black belt. Wij houden ons echter niet alleen bezig met de analytische kant, maar ook met de zachte kant: Hoe kun je sámen met je mensen je doel bereiken.’

‘Ik ben change agent in Utrecht, en Tjark heeft dezelfde functie hier in Joure’, voegt Van der Vaart toe. ‘Naast lokale agents zoals wij, zijn er ook corporate change agents. Die zorgen voor de uitwisseling van best practises tussen fabrieken.’

Dit netwerk van verandermanagers is relatief nieuw. Van Heuvel was drie jaar geleden nog ‘gewoon’ manager techniek in Joure, en Van der Vaart was toen nog niet werkzaam binnen Sara Lee.

Lean in vijf stappen
Zo efficiënt mogelijk datgene maken waar de klant om vraagt - en dit tijdig en op de juiste plek afleveren - dat is het doel van elk (productie)bedrijf!  Lean Manufacturing creëert daartoe eerst een optimale productie-stroom (flow-principe), en introduceert vervolgens vraag-gestuurde productie (pull-principe). Dit gebeurt bij Sara Lee in vijf stappen:
  1. Indentificeer wat de klant van waarde vindt

  2. Breng door middel van Value Stream Mapping (VSM) in kaart welke bedrijfsprocessen waarde toevoegen en welke niet. Elimineer acht typen van verliezen: overproductie, voorraden, fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport, zoeken en last-but-not-least: onbenut talent.

  3. Zorg dat producten gaan stromen door de fabriek (flow). Stilstand leidt immers tot tussenvoorraden en is dus verspilling!

  4. Maak de productie vraaggestuurd (pull). Iets maken wat een klant niet heeft besteld is immers ook verspilling.

  5. Streef naar perfectie, daartoe steeds terug naar stap 1.


Brenda C Barnes
Sara Lee begon acht jaar geleden met de toepassing van Lean-technieken, in de meat-fabrieken in de VS. In 2004 werd Brenda C. Barnes eerst Chief Operations Officer en later CEO. Op dat moment werden Lean en Continu Verbeteren als leidend element toegevoegd aan de bedrijfsmissie, en werd besloten tot een wereldwijde uitrol. Vanwege de goede ervaringen met dit adviesbureau in de VS, en de wens tot de invoering van één gemeenschappelijke Lean-taal, bleef McKinsey daarbij betrokken.‘Twee jaar geleden bereikte de Lean-golf Joure’, aldus Van Heuvel.

Verspilling opsporen
Lean Thinking is bij Sara Lee zeker niet het enige instrument om te verbeteren. Het is echter wel de overkoepelende methode. Met Value Stream Mapping (VSM) wordt in kaart gebracht welke stappen in het proces van grondstof tot eindproduct waarde toevoegen, en welke slechts verspilling zijn.

‘VSM geeft richting aan ons verbeterproces’, aldus Van Heuvel. ‘Je stelt daarmee vast welke zaken beter kunnen. Om de verbetering te realiseren gebruiken we een mix van bestaande methodes, die vaak al tientallen jaren oud zijn. Bijvoorbeeld het toepassen van de Kaizen-cyclus. Daarbij bepaal je steeds opnieuw wat de klant wil, meet je in hoeverre dat wordt bereikt, en speur je de oorzaak op van problemen. Andere tools die wij vaak gebruiken zijn 5S, om ordelijke werkplekken te creëren, Visual Management, om snelle feedback te realiseren, en SMED, om omsteltijden terug te brengen. Verder registeren we de Overall Equipment Effectiveness (OEE) om onbenutte machinecapaciteit op te sporen. Tenslotte passen we regelmatig Six Sigma toe, om de variatie in productieprocessen te beperken. Variatie is namelijk een belangrijke grondoorzaak van verspilling, zeker hier in Joure.’

Tjark van Heuvel (rechts): “Lean is een open concept'
Tjark van Heuvel (rechts, naast Rienk van der Vaart):   “Lean is een open concept. In de realisatiefase gebruiken we ook methodes zoals Kaizen en Six Sigma”


Waste of talent

Lean definieert zeven categorieën van verspilling, zoals wachttijden en voorraden. ‘Er is echter nog een achtste categorie: waste of talent’, aldus Van Heuvel. ‘Bij Toyota noemen ze dat niet eens, omdat het zo logisch is. Kennis over de oorzaken, de root causes van verspillingen, is vaak op de werkvloer aanwezig. Daarom moet je de operators laten meedenken.’

Lean sluit daarmee aan bij de wens van CEO Brenda Barnes, om Sara Lee om te vormen tot een meer bottom-up gedreven organisatie. 

Van Heuvel noemt echter een ándere reden waarom juist Lean zo handig is als kompas. ‘Manieren om het potentieel te vergroten verschillen van fabriek tot fabriek. Lean daarentegen is universeel toepasbaar, want die methode richt zich op het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen. Dergelijke verspilling is overal, in elke fabriek.’

Nieuwe change managers krijgen een opleiding in de praktijk. Voorafgaand aan de uitrol van Lean in hun eigen fabriek lopen ze mee met een change manager in een andere fabriek. ‘Ik kreeg die opleiding in het Belgische Grimbergen, daar maken ze onder meer Senseo koffiepads.’

Core-team
Begin 2006 keerde Van Heuvel terug naar Joure, klaar om met zijn veranderwerk te beginnen. ‘Ik ben toen begonnen om een core-team te vormen.  Het gaat daarbij om een multidisciplinair team met daarin bijvoorbeeld een hoofd technische dienst, een productie groepsleider, een planningsman en een kwaliteitsmevrouw.’

Van Heuvel besteedde twee dagen om de basisprincipes van Lean uit te leggen. ‘Daarna zijn we meteen begonnen met de eerste stap, het maken van een Value Stream Map voor de productie van vloeibaar koffie-concentraat. We deden dat tegenstrooms, dus van eindproduct naar grondstof.’

Na pakweg twee weken was de bestaande waardestroom in kaart gebracht, inclusief een groot deel van de verspillingen. ‘Het is belangrijk om niet te verzanden in details. Tussenvoorraden werden echter wel meegenomen in onze analyse. Bovendien werd elke verspilling teruggebracht tot financiële cijfers. Dat is handig als je later het verbeterpotentieel wilt afwegen tegen investeringen. Tenslotte hebben we elke soort verspilling een eigen kleur gegeven. Voorraden hadden bijvoorbeeld de kleur blauw, transport had de kleur oranje en fabricageverstoringen hadden de kleur rood.’

Droomfabriek
Nu de huidige situatie bekend was, zou normaliter de volgende stap het bedenken van de toekomstige waardestroom zijn.

Dat gebeurde echter nog niet. Van Heuvel:  ‘Als je meteen een doelstelling formuleert, dan loop je het risico dat je onhandige processen gaat optimaliseren. In het multidisciplinaire team zitten namelijk ook de mensen die verantwoordelijk zijn voor de opgespoorde verspillende activiteiten. Zij zullen geneigd zijn om uit te gaan leggen waarom het echt niet anders kan, bijvoorbeeld door te zeggen dat “we wel heen en weer moeten met die heftruck”.

Daarom werd eerst een ideal state Value Stream ontwikkeld, een soort blauwdruk voor een droomfabriek. ‘Wij noemen dit een mind-set event. Iedereen uit het middenkader mag daarbij filosoferen over de ideale situatie. Het uitgangspunt is: Als we een nieuwe fabriek zouden mogen bouwen, wat doen we dan?’

Aannames
Aannames die in het verleden tot een bepaalde manier van werken hebben geleid, worden dan niet meer als vanzelfsprekend aangenomen. ‘Vroeger was hier een tekort aan productiecapaciteit, maar sinds de bouw van een zusterfabriek in de VS is dat niet meer het geval. Toch werden de filters nog steeds zo vol mogelijk met koffie gedaan, ook al ging dat ten koste van het rendement van het extractieproces.’

Van Heuvel geeft nog een ander voorbeeld van een bestaande werkwijze, die ooit logisch was, maar waarmee het mind-set event korte metten maakte: ‘In de nieuwe fabriek in de VS was geen ervaring met verpakkingsmaterialen. Daarom werden die hier aangevoerd en gekeurd. Bij het maken van de Value Stream Map bleek dat daarbij veel tijd verloren ging bij het invoeren van de juiste gegevens in SAP. Zonder het maken van een ideale Value Stream Map zou dat waarschijnlijk zijn opgelost door een investering in ICT. Nu bleek echter dat het veel logischer is om de verpakkingsmaterialen direct naar de VS te laten sturen.’

Sara Lee, verpakkingslijn
Verpakkingslijn bij Sara Lee. Te grote eindvoorraden bleken in Joure een gevolg van te veel variatie en verstoringen van de productie


Toekomstige waardestroom
Bij het maken van de ideale value stream is geen rekening gehouden met de bestaande situatie, en dat moet natuurlijk wel. ‘Dat doe je in de derde stap, hierbij probeer je zo veel mogelijk het ideale plaatje te realiseren. In deze fase heb te maken met afwegingen zoals: “Als ik deze silo’s verplaats hoef ik minder met heftrucks te rijden, maar wegen de investeringen daarvoor wel op tegen de baten?”’

De uitkomst was tenslotte een toekomstige waardestroom, die het maximaal haalbare oplevert gezien de uitgangssituatie. Dit plaatje werd de leidraad voor het verbeterprogramma.

Van der Vaart: ‘Eén van de verspillingen in Joure zijn relatief grote voorraden eindproduct. Je gaat dan eerst op zoek naar de oorzaak daarvan. Onafhankelijk van het type verspilling is dat meestal één van deze drie: pure waste, dat zou hier een te hoge veiligheidsvoorraad zijn, te weinig productieflexibiliteit, of te veel variatie in de productie’.

Betrouwbaarder maken
‘Dat laatste bleek in dit geval de root cause’, vult Van Heuvel aan. ‘Er waren relatief veel machine-storingen, en de kwaliteit van het eindproduct wisselde, zodat soms een grote partij werd afgekeurd. Dat betekende niet alleen een verspilling omdat die partij dan moest worden herbewerkt, ook betekende dit dat we extra veiligheidsvoorraden nodig hadden.’

Het verbeterprogramma dat werd gestart, had daarom als doel om de productie binnen 1 tot 1,5 jaar betrouwbaarder te maken. De heilige graal daarbij: Een continue stroom koffie-extracten uit de fabriek, nauwkeurig aansluitend bij de vraag van de klanten, en zo min mogelijk (tussen)voorraden.

Dat de productie weinig stabiel was bleek verschillende oorzaken te hebben, die gelijktijdig werden aangepakt. Hierbij werden diverse verbetertools ingezet. ‘Eén van de problemen betrof de installaties, er waren te veel storingen. Daarom werd een Overall Equipment Effectiveness meting ingevoerd, zodat machinestilstanden konden worden gekoppeld aan oorzaken daarvan.’

‘Een ander probleem betrof de organisatie’, vult Van der Vaart aan. ‘Als je niet uitkijkt heeft een fabriek wel wat weg van een keuken in een studentenhuis. Daarom zijn goede afspraken nodig, bijvoorbeeld over de overdracht tussen twee shifts.’

De ‘cilinders’ waarmee koffie-extracten worden geproduceerd bij Sara Lee
De ‘cilinders’ waarmee de koffie-extracten worden geproduceerd.  Nieuw is de snelle feed-back. Een sensor meet daartoe de hoeveelheid droge stof in het extract.


Terugkoppeling
Het extractieproces wordt onder druk uitgevoerd in een soort super-koffiezetters, die in jargon cilinders heten.  Er is een hele batterij van deze cilinders (zie de foto hierboven), zodat het extractie-proces min of meer continu kan doorgaan. Aanvoer van koffie gebeurt van bovenaf, via een silo.

Misschien wel het meest opvallend was, dat het talent van de operators niet werd benut: Eigenlijk waren zij slechts machine-drivers!.  ‘Zoals ik al eerder vertelde vulden de operators de filters altijd tot de rand, omdat dit de maximale capaciteit opleverde’, aldus Van Heuvel. Pas na enkele dagen kregen ze dan een terugkoppeling zoals “Je hebt met een laag rendement gedraaid, wist je dat wel”. Het antwoord was dan: “Nee, hoe zou ik dat moeten weten”. Er werd immers niet geregistreerd wat er was gedaan, bijvoorbeeld door de afgewogen hoeveelheid te meten. De oorzaak van het lage rendement kon dus niet meer worden achterhaald.’

Om dit te veranderen werden drie wijzigingen doorgevoerd. Ten eerste werd het extractieproces geoptimaliseerd op capaciteit én rendement. ‘De operator vult een cilinder nu met een vaste hoeveelheid droge stof. Dit is een wisselende hoeveelheid koffie, want het is immers een natuurproduct.’

Ten tweede volgt ná het extractieproces, dat een half uur duurt, een snelle feed-back naar de operator. ‘Een sensor meet daartoe de hoeveelheid droge stof in het extract. Dit getal, gedeeld door hoeveelheid droge stof in de grondstof, is het rendement.’

Ten derde heeft de operator de mogelijkheid gekregen om het proces bij te sturen. ‘Als de koffie in het extract te slap of te sterk is, dan mag de operator bijsturen met het waterdebiet. Binnen nauwe grenzen, dat wel.’

Productiebespreking bij Sara Lee in Joure
Operators geven met groene en rode stickers op posters aan wat er wel en niet goed gaat tijdens hun shift. De volgende morgen wordt dit besproken.


Stickers plakken
Tijdens het extractieproces worden tal van procesvariabelen automatisch geregistreerd. Dit om bij problemen de root causes daarvan te kunnen achterhalen.

Van Heuvel: ‘Daarnaast moet een operator met groene en rode stickers op een papier van posterformaat aangeven wat er tijdens zijn shift goed ging en wat niet. Natuurlijk krijg je dan de vraag: “Maar dat is toch tijdsverspilling?” Het is echter belangrijk dat een operator door het plakken van een rode sticker in zijn onderbuik voelt dat er iets is misgegaan.’

De productieresultaten worden de volgende ochtend besproken, meestal door een andere ploeg. De ruimte waarin dat gebeurt hangt vol met posters met groene en rode stickers, rondom een koffieautomaat. Van Heuvel: ‘Misschien ben ik wel het meest trots op deze ruimte. Vroeger was er maar één techneut die het extractie-proces optimaliseerde, nu denkt iedereen daarover mee.’

Tjark van Heuvel: “Om te zorgen dat iedereen op tijd is bij de productiebespreking, gebruiken we dit rode lint”
Tjark van Heuvel:  “Om te zorgen dat iedereen op tijd is bij de productiebespreking, gebruiken we dit lint”


Van flow naar pull
Dankzij tal van maatregelen om het productieproces stabieler te maken, komt er tegenwoordig een min of meer contante flow koffie-extract uit de fabriek. ‘Het creëren van flow is echter niet het enige doel van Lean, je streeft ook naar pull' , aldus Van der Vaart. ‘Daarmee bedoel ik dat de flow moet aansluiten bij de marktvraag.’

‘Nu de waardestoom stabieler is, konden we daaraan gaan werken’, vult Van Heuvel aan. ‘Daarmee kwam ook de aanvankelijke doelstelling in zicht: het reduceren van de voorraden.’

Bij het vraaggestuurd maken van de productie moeten pieken en dalen in de vraag worden afgevlakt, zodat het productieproces niet onnodig wordt verstoord. Leveling, zo noemen ze dit principe bij Toyota.

‘Per afnemer streven we naar een voorraad koffie-extract, die voldoende is voor een x-aantal weken leveren’, legt Van Heuvel uit. ‘Uitgaande daarvan hebben we een productieplanning gemaakt voor oneven en even weken. Iedere even en oneven week produceren we nu precies even veel extract-varianten. Elke drie maanden kijken we of aanpassing nodig is. Daarnaast hebben we 10% productiecapaciteit gereserveerd voor onvoorziene fluctuaties in de vraag.’  

De voorraden eindproduct zijn inmiddels al met ongeveer 10 % gedaald. ‘Het feit dat we de koffie-extracten pas vlak voor het uitleveren voorzien van een klantspecifieke omverpakking, draagt daar aan bij.’

Dankzij de min of meer contante productiestroom is het in de fabriek nu veel rustiger dan vroeger. Toen werd de productie namelijk voortdurend bijgesteld om dreigende tekorten te voorkomen. ‘Hoewel we nu minder vaak ingrijpen in de planning zijn we nu meer vraaggestuurd, want de doorlooptijd is korter’, besluit Van Heuvel.

1) Rienk van der Vaart werkt sinds maart 2009 bij RWE en houdt zich ook daar bezig met procesverbetering

Zie ook frequente sturing en verantwoording borgt Lean manufacturing bij Sara Lee

Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/SaraLee_Lean.php