Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
De lange route naar Lean van Brink Climate Systems
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Onderdelen voor warmtewisselaars bij Brink Climate SystemsDe lange weg van logge ‘smederij’ tot flexibele ‘pizzabakker’
Hoe Brink Climate Systems de flow vergroot

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 06-01-2016

Lean invoeren vergt een lange adem! Dit ondervond luchtventilatiespecialist Brink Climate Systems met vallen en opstaan. Soms werden te ambitieuze stappen gezet, zoals Automatisch Geleide Voertuigen of het ongefilterd vrijgeven van klantorders. Een andere keer werd er juist te weinig gedaan, en dat leidde dan tot lokale optimalisatie of onbegrip. Dat laatste bleek vooral te wijten aan gebrekkige communicatie over het belang van standaardisatie, discipline en visualisatie. Zonder dat kun je immers geen afwijkingen zien en dus ook geen verbeteropties.

Toch leidt de route van Brink onmiskenbaar omhoog: hun fabriek wordt steeds meer Lean. Het bedrijf vertelt in alle eerlijkheid over de lessen die zij leerden op weg naar ‘stromende’ productie, steeds meer flow dus. Lees hoe het bedrijf zich, logistiek gezien, geleidelijk omvormt van een logge smederij tot een flexibele pizzabakker!


In het kader van een bedrijfsbezoek1, georganiseerd door Lean Innovation Network, begeef ik mij samen met zo’n veertig anderen op de werkvloer van Brink Climate Systems! Ons doel: van elkaar leren en Lean ervaringen uitwisselen.

Warmteterugwinning
Brink Climate Systems blijkt gespecialiseerd in ventilatie-systemen met warmteterugwinning. Hun ventilatiekasten worden met name toegepast in woonhuizen en kantoren. In het hart bevindt zich een warmtewisselaar, opgebouwd uit een groot aantal dunne en gestapelde kunststof blisters. Hierdoor ontstaan er kanalen waardoor lucht kan stromen.

Vuile en warme binnenlucht kan zo, via het kunststof, warmte uitwisselen met koude en schone buitenlucht. Die wordt daartoe tegenstrooms door het apparaat gepompt. Het resultaat: afgekoelde vuile lucht verlaat de ruimte, en opgewarmde schone lucht komt binnen.

Kunststof blisters, gestapeld tot warmtewisselaars, vormen het hart van de ventilatie-systemen
Kunststof ´blisters´, gestapeld tot warmtewisselaars, vormen het hart van de ventilatie-systemen van Brink Climate Systems


Wind mee
Brink Climate Systems – hun lijfspreuk is air for life - heeft de wind mee. Hun producten sluiten namelijk naadloos aan op het thema duurzaamheid. ‘In 2025 moeten alle nieuwbouwwoningen energieneutraal zijn. Betere isolatie is een onderdeel daarvan, maar dat heeft ook een keerzijde. De lucht in een gemiddelde ongeventileerde slaapkamer is vijf keer vuiler dan het niveau waarop er in Peking een smog-alarm geldt’, vertelt algemeen directeur Anton Hans.

De klimaatbeheersing bij Brink Climate Systems vindt plaats met hun eigen systemenBrink wil bijdragen aan energie-neutrale én gezonde woningen, met eenvoudig installeerbare en betaalbare oplossingen. ‘Gebruiksgemak is daarnaast ook belangrijk. Daarbij passen totaaloplossingen voor klimaatbeheer: airconditioning, ventilatie en luchtverwarming in één apparaat. We hebben dit verwoord in onze missie: het creëren van een comfortabel thuisklimaat waar je zorgeloos van kunt genieten. Zo’n missie klinkt simpel, maar het is belangrijk om je dagelijks te realiseren wat het doel is van je bedrijf.’

Fraai
Maar liefst 8% van de omzet wordt geïnvesteerd in onderzoek en ontwikkeling. Hierbij wordt onder meer samengewerkt met de Technische Universiteit Twente. Aan de producten ligt het daardoor niet. Ook de bedrijfsaccommodatie is zeer fraai, want in mei 2014 betrok Brink een splinternieuw kantoor- en productiegebouw aan de A28 bij Staphorst. Qua architectuur doet het denken aan het complex van Unilever aan de Nassaukade in Rotterdam. Ook daar ligt het kantoor als een brug over de fabriek heen. In het gebouw van Brink is duurzaam hout verwerkt, en de klimaatbeheersing vindt vanzelfsprekend plaats met de systemen die het bedrijf zelf maakt (zie de foto links)

Waarschuwing
Toch geeft manager operations Arco Biesheuvel een niet mis te verstane waarschuwing. ‘Vergelijk het met het Nederlands elftal: ook die hadden goede spelers en faciliteiten, maar we hebben het resultaat gezien. De winnaars van vandaag kunnen dus de verliezers van morgen zijn. Dat kan ook voor ons gelden, als we ons niet continu blijven vernieuwen en verbeteren. Daarom zetten we nu, veel meer nog dan in de afgelopen jaren, vól in op lean manufacturing.’

Vaak krijg je in het kader van Lean alleen te horen wat daarmee werd bereikt. Over de vrijwel altijd (!) lange en moeizame route daar naartoe hoor je dan niets, laat staan over de problemen die nog resteren.

Biesheuvel vertelt ons echter het eerlijke verhaal. Alleen daarvoor verdient Brink Climate Systems al een compliment.

Een kijkje op de werkvloer in de nieuwe fabriekshal
Een kijkje op de werkvloer in de nieuwe fabriekshal


Pizzabakker
De introductie van Lean betekende een hele omslag. Brink Climate Systems startte in 1903 als smederij, en nog steeds is het bedrijf sterk in plaatwerk. De omkastingen van de producten maakt het bedrijf zelf, en er is ook een eigen spuiterij. Van oudsher waren er grote productieseries, hoge bezettingsgraden, en push productie.

‘Dat kan niet meer, want dit geeft veel te grote tussen- en eindvoorraden. We willen dat ons productiesysteem, logistiek gezien, steeds meer gaat lijken op een pizzabakker. Pull productie dus, op bestelling, waarbij het grootste deel van de productcomponenten standaard zijn. Slechts een klein gedeelte is op klantspecificatie, dat kun je vergelijken met de topping van een pizza.’

Het Lean huis - de belangrijkste verbeterprincipes - in 2005
Het Lean 'huis' - de belangrijkste verbeterprincipes - in 2005


Lean huis
Met als hoger doel pull productie met kleine (tussen)voorraden werd in 2005 begonnen met de introductie van Lean. Dit gebeurde onder begeleiding van IJssel Technologie. ‘We hebben nog een Lean “huis” uit die tijd. Daarop stonden alle aandachtspunten, geprojecteerd op een boerderij uit Staphorst.’

Het eerste streven was minder assemblageminuten per toestel. Daartoe werden enkele productiestappen via transportbanden met elkaar verbonden. Het effect was echter slechts lokaal, de voorraden componenten en eindproducten bleven onveranderd hoog.

In 2008 werd daarom besloten om het drastischer aan te pakken. ‘We investeerden toen 52.000 euro in de aanschaf van Automatisch Geleide Voertuigen, die halffabricaten van het ene naar het andere werkstation zouden gaan brengen. Dat gingen we combineren met toelevering van materialen via Kanban.’

Ook deze oplossing bleek niet ideaal. ‘Die AGV’s zijn inmiddels weer afgeschaft. Het waren er te weinig. Daarom werken we nu met handgeduwde trolly’s, waarop eindproducten in verschillende stappen worden geassembleerd.’

Op deze handgeduwde trolly's worden de ventilatie-systemen in verschillende stappen geassembleerd
Op deze handgeduwde trolly's worden de ventilatie-systemen in verschillende stappen geassembleerd


Treinen en bussen
Er kwam nog meer rollend materieel om de flow te stimuleren. Bijvoorbeeld ‘bussen’, bestaand uit een trekker en een kar geladen met 2-bin Kanban-bakken. Dit systeem zorgt voor just-in-time toevoer van ingekochte, relatief kleine, componenten uit het magazijn. Later werd dit aangevuld met een treintje. Dat verplaatst op gezette tijden grotere onderdelen first-in-first-out naar de assemblage. Dit gebeurt zowel vanaf het magazijn als vanaf de plaatwerkafdeling. Op de fabrieksvloer zijn sindsdien diverse haltes zichtbaar, met aankomsttijden van treinen en bussen.

Vervoer van materialen per trein en per bus
Vervoer van materialen per 'trein' (links) en per 'bus' (rechts)


McDonald’s-concept
In 2010 werd de eerste aanzet gegeven tot pull productie. De klant bepaalt dan het productieritme, waarbij deze als het ware het product naar zich toetrekt. ‘Voor de Renovent, een populair product van ons, creëerden we een U-vormige assemblagelijn. Klantorders stuurden we daar vervolgens direct heen, zonder tussenkomst van de productieplanning. Het McDonald’s-concept noemden we dat: een klant bestelt, en wij maken dan meteen het product.’

Het werkte niet. ‘Op vrijdagmiddag kon ineens een piek van orders binnenkomen. Dat konden de mensen dan niet aan natuurlijk. Inmiddels passen we het Heijunka-principe uit Lean toe: de vraag wordt niet rechtstreeks doorgegeven, maar onze planningsafdeling zorgt voor leveling, de grootste pieken en dalen worden eruit gehaald.’

Een teststation, waar de werking van afgebouwde ventilatie-systemen wordt gecontroleerd
Op een teststation wordt een afgebouwd ventilatie-systeem (rechts) gecontroleerd


Air for Life
In 2013 werd gestart met Air for Life. Sindsdien wordt in marketing-campagnes de méns benadrukt die naar comfort verlangt. Wat je aan de producten hebt is immers belangrijker dan de technische aspecten ervan. Die worden al gauw als saai ervaren. ‘Aanvankelijk werd er nog geen link gelegd met de klantgerichtheid van Lean. Dat verbeterprogramma werd toen namelijk nog niet bedrijfsbreed toegepast.’

Fabrik des jahres
De aandacht voor Lean vlamde weer op, toen bleek dat een zusterbedrijf, Wolf Heiztechnik, mede dankzij Lean voor de tweede keer fabrik des jahres in Duitsland was geworden. ‘Onze Raad van Bestuur vroeg toen de plannen voor onze productielogistiek te laten screenen door Christoph Hirschl. Hij deed ervaring op met Lean binnen Toyota, de Porsche Design Group en Bosch. Hij staat Wolf Heiztechnik ter zijde bij het invoeren van Lean. Nu worden ook wij begeleid door Hirschl & Partners.’

Als pilot voor een Lean revival werd de productie van de Excellent gekozen. Daarbij werd er van binnen naar buiten gewerkt. Eerst werd weer een U-vormige assemblagelijn opgezet, daarna kwam de toelevering van de materialen aan bod, en tenslotte werd de rol van de toeleveranciers meegenomen.

Het verschil met eerdere Lean initiatieven was dat alles weer een stukje integraler en gestructureerder werd aangepakt. ‘We begonnen nu bijvoorbeeld met tijdmetingen, om op basis daarvan takttijden voor assemblagestappen te introduceren. Ook gingen we werken aan een logistiek plan for every part.’

Nieuwbouw
In de Raad van Bestuur was er inmiddels veel enthousiasme voor Lean, één lid komt uit de auto-industrie. Toch kwamen de Duitse adviezen te laat om nog invloed te hebben op de nieuwbouw. ‘Achteraf gezien hadden we de nieuwe fabriek om onze processen heen moeten ontwerpen. Nu hebben we veel dingen gewoon opgepakt en verplaatst. Een gemiste kans. Aan de andere kant is onze fabriekshal rechttoe rechtaan en dus overzichtelijk, dus er zijn weinig belemmeringen om zaken te veranderen.’

Problemen met hoge voorraden bleken lange tijd hardnekkig!
Problemen met hoge voorraden (de foto toont het magazijn) bleken lange tijd hardnekkig!
Eerst werd de toevoer van ingekochte materialen onder controle gebracht, later volgde de aansturing van de tussenvoorraden.


Voorraadprobleem hardnekkig
Wel bleek het probleem met teveel (tussen)voorraden, één van de belangrijkste redenen om ooit Lean te willen worden, hardnekkig. ‘De aanvulling van de voorraden ingekochte componenten verliep weliswaar beter, dankzij het gebruik van 2-bin Kanban-bakjes, FIFO-karren, en het bus- en treinsysteem. Op onze tússenvoorraden hadden we echter nog geen grip. Sterker nog, je kreeg het idee dat de afdeling plaatbewerking ’s ochtends het jachtterrein was van de assemblage. Je zag veel geloop, mensen op zoek naar van alles.’

Tandje bij
Opnieuw werd besloten om er nog een tandje bij te zetten. Dit gebeurde door de Lean-aanpak verder te formaliseren. Een team met daarin de hoofden van productie, planning, KAM (Kwaliteit, Arbo, Milieu) en lean improvement fungeerde daarbij als trekker.

‘Eerst heette het geïntensiveerde programma pimp my factory, maar later hebben we dat gewijzigd in LEF, Lean en Flexibel. We besteden nu veel meer aandacht aan communicatie, om het belang van Lean uit te leggen. Daartoe hebben we onder meer de stripkarakters Leany en Flexor geïntroduceerd. In korte tijd hebben we nu flinke stappen kunnen maken.’ Ook IJssel Technologie kwam weer terug in de fabriek, als leverancier van de eerste taktklok.

Verder kwam er een nieuw Lean huis, gekopieerd van zusterbedrijf Ubbink. ‘In dat huis staan Lean-componenten en tools waar we opnieuw aandacht aan willen geven. En om extra kennis in te brengen volgt ons hoofd planning, Vincent Weltevreden, inmiddels een Master Black Belt opleiding bij The Lean Six Sigma Company.’

Het Lean huis - de belangrijkste verbeterprincipes - in 2015Het Lean 'huis' - de belangrijkste verbeterprincipes - in 2015


Wake-up call
Dat extra inspanningen echt noodzakelijk zijn, bleek onlangs tijdens een audit door een OEM-er, die als een extra wake-up call werd gezien. ‘Afnemers doen zo'n audit zodra een toeleverancier een grote verandering heeft ondergaan, zoals in ons geval een verhuizing. Tijdens deze audit bemerkten wij, dat deze OEM-er verder is geëvalueerd in het borgen van kwaliteit en het stellen van eisen aan processen. Zij stelden nieuwe en hogere eisen ten aanzien van de handling van ons materiaal en het maken van bevestigingen met gekalibreerd schroefgereedschap. Voor Brink een noodzaak om het invoeren van bepaalde aspecten van Lean, zoals 5S, met nóg grotere snelheid door te voeren.’

Rustig
Kennelijk heeft de hernieuwde aanpak inmiddels succes, want als we even later over de werkvloer lopen is er van wanorde of rusteloos geloop geen sprake. Plaatwerk betrekken de assembleurs nu uit supermarkten, en het heftruckverkeer is zeer beperkt.

De sfeer is zeer rustig, en de medewerkers lijken echt plezier te hebben in hun werk, en trots te zijn op de producten. Productnamen zoals Allure, Excellent en Sky (voor een ventilatiesysteem te monteren aan plafonds) passen daarbij.

Een werkstation. Materialen zijn ordelijk gerangschikt en aanvulling geschiedt via Kanban
Een werkstation. Materialen zijn ordelijk gerangschikt (5S) en aanvulling geschiedt via Kanban


Ohno cirkels
Ons wordt gevraagd om ons op de werkvloer in groepjes te verdelen over enkele zogenaamde Ohno Cirkels, genaamd naar Taichi Ohno van Toyota, die deze techniek als eerste toepaste. Hierbij is het doel om het werk om je heen te observeren, en daarbij typische Lean verspillingen zoals wachten, zoeken en overbodige beweging op te sporen.

In de korte tijd die we hebben worden er geen baanbrekende zaken gevonden, maar wel een aantal verbeterpunten. Er staan bijvoorbeeld wel erg veel lijnen op de werkvloer, waardoor dit middel wellicht erger is dan de kwaal. Bij de montage worstelen de assembleurs erg met de bedrading. Ook lijkt het magazijn wel erg hoog, waardoor er veel verticaal transport nodig is.

De gerobotiseerde productie van de kunststof blisters
De gerobotiseerde productie van de kunststof blisters, later te stapelen tot warmtewisselaars


Zichtbaar
Zelf valt het me op dat de flow, de route van grondstof tot eindproducten dus, niet overal helder zichtbaar is. Dus ook niet eventuele verstoringen daarin. Ook is het op elke plek niet altijd duidelijk wat de kritische prestatie-indicatoren zijn wat de nagestreefde takttijd is. Verbeterborden zijn er wel, maar nog niet zo heel lang, waardoor ze nog niet overal consequent worden ingevuld.

Als ik nóg een stap zou mogen zetten, dan zou ik me daarom focussen op het zichtbaar maken van de logistieke stromen in de fabriek en de verstoringen daarin, als uitgangspunt voor verdere verbetering.

Brink Climate Systems is erg open over wat ze wél en niet bereikt hebben met Lean. Omdat ze ook alle pijnpunten benoemen denkt u nu misschien dat uw fabriek een stuk verder is. Dat zou echter wel eens flink kunnen tegenvallen. Klanten kunnen bij Brink tot elf uur ’s ochtends producten bestellen, en die krijgen ze dan de volgende dag al geleverd! Kunt u dat ook zo snel? En zo ja, kunt u dat zonder hectiek op uw werkvloer?


Login om dit artikel uit te lezen!
Een paar citaten uit het vervolg:
‘De medewerkers lijken echt plezier te hebben in hun werk’
‘Ons wordt gevraagd om deel te nemen aan zogenaamde Ohno Cirkels’
‘Klanten kunnen tot elf uur ’s ochtends producten bestellen, en die krijgen ze dan de volgende dag al geleverd! Kunt u dat ook?’


Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Alle (vakblad)artikelen en unieke business cases voortaan meteen volledig lezen
  2. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  3. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor, lees desgewenst enkele aanbevelingen.

1) het bedrijfsbezoek vond plaats op 19 november 2015

Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Brink_Climate_Systems_Lean.php