Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Training Within Industry vergroot productieflexibiliteit
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
Saladevat bij Johma Training Within Industry vergroot flexibiliteit Johma

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 18-01-2016

Bij saladeproducent Johma werden diverse verbetermethoden uitgeprobeerd, maar dit gebeurde teveel topdown. Het gevolg was een zekere vervreemding: verbeterborden waren bijvoorbeeld te ingewikkeld. In 2010 ging het roer om. ‘We willen terug naar de sfeer in een familiebedrijf, waarin iedereen trots is op de producten’, vertelt assistent productiemanager Daniël van der Woude. ‘Maar daarnaast willen we ook de efficiency blijven verhogen. En dat zonder grote investeringen. dus langs de weg der geleidelijkheid.’

De belangrijkste pijlers van het verbeterprogramma zijn nu communicatieverbetering, kennisvermeerdering en kennisoverdracht. Dat laatste is extra belangrijk vanwege pieken in de vraag: die kan in het hoogseizoen verviervoudigen. Johma vangt dit op met tijdelijke arbeidskrachten, die snel moeten worden getraind. Johma bewijst dat toepassing van Training Within Industry (TWI) in zo'n situatie de productieflexibiliteit sterk kan vergroten. ‘Dankzij TWI kunnen wij tijdelijke arbeidskrachten in enkele weken opleiden tot gedegen operators. Vroeger duurde dat wel een half jaar.’


Hoe verbeter je, als je marges klein zijn en je bedrijf niet al te groot? Dus als je geen tijd en mensen beschikbaar hebt voor grote projecten? Johma ‘oet Twente’ slaagt daar sinds enkele jaren wonderwel in!

‘Vóór 2010 werden hier top-down allerlei Lean werkwijzen zoals 5S min of meer afgedwongen. Dat werkte niet’, vertelt assistent productiemanager Daniël van der Woude. ‘Ooit was dit een familiebedrijf. We willen terug naar de sfeer van toen, het beste jongetje in de klas zijn op het gebied van prijs én smaak. Iedereen die hier werkt moet trots kunnen zijn op de producten.’

Daniël van der Woude (Johma): "We willen niet alleen steeds efficiënter werken, naar ook het beste jongetje van de klas zijn als het gaat om smaak"Daniël van der Woude: "We willen niet alleen steeds efficiënter werken, naar ook het beste jongetje van de klas zijn als het gaat om smaak. Iedereen moet trots kunnen zijn op onze salades"


Roer om
Steeds efficiënter werken blijft ook belangrijk. De principes van Lean, zoals standaardisatie en op basis daarvan verbeteren, werden daarom niet overboord gezet. Integendeel zelfs. ‘Wij kregen in 2010 een nieuwe directeur operations, Remco Rijsebrij. Hij vond, op basis van zijn ervaring bij Heineken, dat we veel effectiever moesten gaan vergaderen. Dit kan door kortcyclisch de huidige bottlenecks vast te stellen, en daarop meteen te reageren met actie-lijsten. Short interval control noemen we dat nu.’

Johari venster
De Lean-principes die Johma reeds toepaste waren op zich goed. Door de te hiërarchische benadering ontbrak het echter aan goede communicatie en betrokkenheid. ‘We besloten daar eerst zélf, als operations team, mee aan de slag te gaan. Dat doen we nu met elke verbetertool: voor we iets gaan toepassen, ondergaan we het eerst zelf. We begonnen met een soft skill training

Hierbij werd onder meer gebruik gemaakt van het Johari venster. Dit is een methode om beter te communiceren. Via openheid en feedback worden zaken die voorheen aan één van de partijen onbekend waren, bespreekbaar gemaakt. ‘Ik ben een behoorlijke control freak, dat past wel een beetje bij een productiemanager denk ik. Wat ik persoonlijk vooral van de softskill training heb opgestoken, is dat ik meer moet loslaten. Doe je dat niet, dan kun je mensen het idee geven dat je ze niet vertrouwt. Bovendien houd je, door het overdragen van verantwoordelijkheid, meer tijd over voor andere zaken.’

Loslaten en respecteren betekent ook dat je mensen een zwaarwegende stem geeft, als het gaat om de aanschaf van zaken waarvan zij de eindgebruiker worden.

Top-down geïntroduceerde verbeterborden bleken vaak te complex
Top-down geïntroduceerde verbeterborden bleken vaak te complex, en alleen geschikt voor het topmanagement


Manufacturing Execution Systeem
Van der Woude geeft een voorbeeld. ‘De Overall Equipment Effectiveness (OEE)  van de afvullijnen is voor ons een belangrijke parameter om vast te stellen hoe we steeds verder kunnen verbeteren. De OEE laat zien wat in de afgelopen periode de belangrijkste oorzaken van verliezen waren. In 2011 besloten wij een Manufacturing Execution Systeem oftewel MES aan te schaffen, om de OEE automatisch te gaan registeren. Het gaat om software die bij stilstand vraagt om de oorzaak te selecteren uit een lijst.’

Vaak wordt zo'n MES-oplossing geselecteerd door het management, en dan wordt het meestal het systeem dat er het fraaiste uitziet. ‘Wij pakten het anders aan. We vroegen onze operators om zelf het systeem te kiezen dat hen het beste beviel. Dat is software geworden met een heel eenvoudige en intuïtieve interface.’

De eenvoudige grafieken uit het door de operators zélf gekozen Manufacturing Execution Systeem zijn veel praktischer
De eenvoudige grafieken uit het door de operators zélf geselecteerde Manufacturing Execution Systeem.


Open cultuur
Inmiddels heeft bijna iedereen binnen Johma een light-variant van de soft-skill training doorlopen, gegeven door vABC. ‘Een meer open cultuur is het gevolg. Dat is belangrijk want in een bedrijf met afdelingen krijg je al gauw eilandjes en haantjesgedrag.’

De verbeterde communicatie legde de juiste voedingsbodem voor short interval control. ‘Vroeger spraken we over de problemen van gisteren. Om dat te voorkomen starten de productieleider, de kwaliteitsmanager, de productieplanner etcetera nu hun dag met een rondje over de werkvloer. Voor mij houdt dat onder meer in dat ik bij een dagstart van de operators ben, waarbij besproken wordt wat de OEE van hun afvullijnen het meeste beperkt. De gegevens daarvoor presenteert de MES-software op een scherm. Omdat iedereen zich goed voorbereidt, zijn alle actuele gegevens beschikbaar voor het managementoverleg, dat iedere dag om half negen plaatsvindt. Er kan dan meteen corrigerende actie worden ondernomen, als dat nodig is.’

De productie van de salades
De productie bij Johma omvat ruwweg drie gedeeltes: De sausbereiding annex koude keuken en de aardappelverwerking zijn continu verlopende processen, die vrijwel geheel automatisch plaatsvinden. Eén operator per proces is voldoende om dit gaande te houden.
De rest van de productie bestaat vooral uit het mengen van de ingrediënten voor de salades. Van der Woude wijst op een aantal grote stellages. ‘Een deel van deze potten zou ook in jouw koelkast kunnen staan, maar dan veel kleiner natuurlijk, als je van plan was om een salade te gaan maken.’

De plek waar de salades worden gemengd blijkt niet toegankelijk voor bezoekers. ‘We vinden dat te risicovol, omdat de producten dan nog geen conserveringsmiddel bevatten.’

Ingrediënten voor de salades, opgeslagen in het magazijnIngrediënten voor de salades, opgeslagen in het magazijn


In consignatie
Dure en diepgevroren componenten zoals krab worden in consignatie aangeleverd. ‘Wij betalen dus alleen voor het verbruik, en de leverancier zorgt automatisch voor aanvulling. Dat heeft als voordeel dat we een kleine voorraad kunnen aanhouden, die we meteen kunnen laten ontdooien. Dat scheelt in de koelingskosten.’
Het hygiënisch meest kritieke deel, het mengen, vindt plaats in een aparte productieruimte waar het ongeveer 5 ºC is. ‘Ook dat scheelt in de koelingskosten, en daarnaast ook in de schoonmaakkosten. Het afvullen en inpakken, dat zeer snel plaatsvindt, gebeurt bij iets hogere temperaturen.’

Het afvullen van de salades bij Johma
Het afvullen van de salades

BRC
Johma produceert salades van het eigen merk, maar levert ook huismerkproducten aan vrijwel alle grote supermarktketens. ‘Om te mogen leveren is het belangrijk dat we aan de eisen van het British Retail Consortium, het BRC, voldoen. Die eisen gaan soms vér. Zo mogen er volgens BRC7 geen karretjes meer vanuit de Technische Dienst de werkvloer op voordat de wielen schoon zijn bevonden, omdat die ijzerslijpsel met zich mee zouden kunnen nemen.’

Soms zijn de eisen een beetje kort door de bocht, in die zin dat het soms beter kan. ‘Zie je deze stellingen met etiketten? Die mogen niet meer naast de verpakkingslijnen staan, want dan zou je het verkeerde etiket kunnen nemen. Een operator kan nu echter nog steeds een verkeerde rol pakken. Wij hebben daarom zelf een methode bedacht waardoor dat binnenkort niet meer kan: barcode scanning op het moment dat je een rol pakt en plaatst. Het MES-systeem weet welk product er wordt afgevuld.’   


5S
In 2012 werd ook voorzichtig weer begonnen met de toepassing van een andere Lean-tool: 5S. Het doel daarvan is het creëren van opgeruimde werkplekken, zodat er efficiënter, hygiënischer en veiliger wordt gewerkt. ‘Vanwege de topdown aanpak in het verleden lag de term 5S gevoelig. Daarom noemen we dit nu DOEN: Discipline Orde En Netheid. Vaak betekent het dat je dingen doet, die je thuis ook zo zou aanpakken. Nergens rommel achterlaten bijvoorbeeld.’

Bij de stapsgewijze en meer mensgerichte benadering van procesverbetering die Johma nu hanteert, komt het één logischerwijze voort uit het andere. ‘Als je draagvlak wilt voor 5S, dan is het belangrijk dat medewerkers begrijpen waarom je dit doet. Daarom willen we dat onze vaste krachten minimaal MBO1 zijn opgeleid, en liefst tenminste MBO2. vABC heeft daartoe in de afgelopen jaren gecertificeerde vakopleidingen verzorgd. De kosten daarvoor vielen mee, want we kregen subsidie via de wet vermindering afdracht.’

Die wet is inmiddels veranderd. Je moet eerst voorfinancieren, en daarna wordt een subsidiepot over de deelnemende bedrijven verdeeld. ‘Toch ontvangen we nog steeds de maximale subsidie voor elke persoon die bij ons wordt opgeleid. Dat komt doordat veel bedrijven vanwege de onzekerheid niet meer meedoen.’

Standaard werkwijzen
De MBO-opleidingen gaven de medewerkers inzicht in wat er belangrijk is in een voedingsmiddelenbedrijf. ‘Toch viel het effect een beetje tegen. Tot we doorkregen waarom: De mensen wisten nu bijvoorbeeld wel waarom je geen haren in je producten wilt, maar niet hoe je dat kunt voorkomen. Vaak gaat het daarbij om dingen die je op een optimale, gestandaardiseerde manier moet doen. Bijvoorbeeld éérst een haarnetje opdoen, en dan pas een witte jas aantrekken. Die jas dekt dan de losgekomen haren af.’

Er bleek een duidelijke behoefte aan standaard werkwijzen. Die bieden tegelijkertijd een oplossing voor de seizoensgebonden pieken in de vraag. Zo’n piek vang je op door flexwerkers in dienst te nemen, maar dat kan alleen als je die snel en efficiënt kunt trainen.

Alle medewerkers moeten trots kunnen zijn op de kwalititeit en smaak van de salades
Alle medewerkers moeten trots kunnen zijn op de kwalititeit en smaak van de salades


Nijpend probleem
Begin 2014 trad er een nijpend probleem op betreffende kennisoverdracht. Dit vormde de aanleiding om daadwerkelijk aan de slag te gaan met standaardisatie. ‘We gingen toen van een 2-ploegen naar een 3-ploegen dienst. In de koude keuken, waar we onze sauzen bereiden, waren maar twee ervaren procesoperators. Dat is te weinig om 24 uur per dag te produceren. Er moesten dus heel snel enkele nieuwe mensen worden opgeleid. Meestal zijn dat tijdelijke arbeidskrachten die wel een MBO-diploma hebben, maar geen achtergrond als procesoperator. Op de manier waarop we toen werkten, een leerling toewijzen aan een operator die hem of haar al doende inwerkt, zou het veel te lang duren: naar schatting maar liefst 9 maanden. Er moest dus een methode komen om nieuwelingen veel sneller en gerichter in te werken.’

Naast de urgentie in de koude keuken was er nóg een reden om die plek te kiezen als pilot: technisch is het de meest uitdagende omgeving. ‘Waar de rest van onze processen hoofzakelijk bestaan uit mengen van ingrediënten, afvullen en verpakken, is de koude keuken vergelijkbaar met een kleine chemische fabriek. Je ziet er alleen maar buizen. Een trainingsmethode die daar zou werken, zou overal toepasbaar zijn.’

Training Within Industry
Binnen Johma lopen altijd zo’n twee á drie studenten stage. ‘Eén van hen was op dat moment Leon Timmerhuis, binnengekomen vanuit de hogeschool Windesheim. Hij opperde om Training Within Industry oftewel TWI te gaan toepassen.’

Bij Johma vinden ze het niet voldoende als een student met een idee komt. ‘Eerst zien en dan geloven, laat maar zien dat het werkt. We gaven Leon wel extra ondersteuning: hij mocht een opleiding tot TWI-trainer volgen bij vABC.’ 

Als je TWI volledig wil invoeren ben je veel kosten kwijt aan opleidingen. ‘Wij kozen echter voor een pragmatische aanpak, passend bij onze investeringsruimte. We vinden het belangrijker dat iets werkt, dan dat het precies voldoet aan de regels.’ Het komt er ruwweg op neer dat Johma alleen Job Instruction heeft ingevoerd, zie het kader over TWI hieronder.

Gedeelte van TWI job instruction kaartTraining within Industry
Training Within Industry (TWI) ontstond gedurende de Tweede Wereldoorlog in Amerikaanse fabrieken, om daar snel nieuwe vakmensen te trainen. Daar raakte de methode lange tijd in de vergetelheid, maar Japanse bedrijven zoals Toyota namen TWI over en passen het nog steeds toe. Op dit moment is er sprake van hernieuwde aandacht, omdat bedrijven steeds vaker met tijdelijke arbeidskrachten werken. Bovendien biedt de standaardisatie van taken een solide basis om steeds verder te verbeteren. 

TWI bestaat formeel uit vier gedeeltes waarvan Job Instruction (JI) het bekendste en populairste is. Dit is ook het onderdeel dat Johma toepast. Kenmerkend voor JI zijn de Job Breakdown Sheets.  Dit zijn stapsgewijze taakbeschrijvingen om nieuwe productiemedewerkers te onderwijzen. Tijdens een werkinstructie begint de trainer om de werknemer op zijn gemak te stellen, en te vertellen wat deze gaat leren. Hierna doet de trainer het werk voor, en herhaalt dit waarbij de kritische punten worden benadrukt. Dan volgt nog een derde herhaling, waarbij de trainer ook het waarom van de kritische punten uitlegt. Vervolgens voert de werknemer de taak zelfstandig uit. Ook dit ‘zelf doen’ wordt enkele malen herhaald, waarbij de werknemer eerst elke stap mondeling toelicht, en later ook de kritische punten benoemt en het waarom daarvan. Regelmatig wordt tenslotte gecheckt of de werknemer nog steeds op de voorgeschreven manier werkt.

Het tweede onderdeel van TWI is Job Methods (JM). Hierbij wordt een bestaande taak kritisch geëvalueerd: Is de werkwijze nog steeds adequaat, of is verbetering mogelijk. Feitelijk is het een soort value stream mapping in het klein.

Het derde onderdeel van TWI is Job Relations (JR), in moderne termen zou je dit change management kunnen noemen. Het vierde en laatste onderdeel is tenslotte Program Development. Dit richt zich op het gefocust uitvoeren van verbeterprojecten

> Meer over TWI


Observeren
Voor het ontwikkelen van de TWI Job Instructions (kortweg instructies) begon Leon met observeren. Hij keek hoe de twee operators in de koude keuken werkten, en maakte ook video-opnames. ‘Hij stelde vast dat de operators ongeveer 35 verschillende taken verrichten, die elk gemiddeld zo’n vijf minuten duren. Voor iedere taak maakte hij vervolgens een instructie. Zo’n instructie splitst een taak in stappen, dit is de zogenaamde job breakdown. Je krijgt een tabel waarin staat wat de belangrijke stappen zijn, wat de kritische punten daarbij zijn, en wat het belang van die punten is. Het gaat om zaken die het resultaat kunnen maken of breken, de veiligheid beïnvloeden en/of die het werk makkelijker maken. ’

Verifiëren
Leon vervolgde zijn werk, door te verifiëren of de operators het eens waren met zijn instructies. ‘Hij voerde daartoe elke taak uit volgens het stappenplan, waarbij de operators daar commentaar op konden leveren. Interessant was, dat dat de werkwijzen daarbij meteen al werden verbeterd. De operators leerden namelijk van elkaar, en namen best practises van elkaar over. Bovendien daagt TWI je uit om kritisch over je werk na te denken: bij elke handeling wordt immers gevraagd aan te geven waarom die nodig is. Onnodige zaken komen zo boven water, maar ook dingen die onlogisch zijn.’

Van der Woude geeft een voorbeeld. ‘De slang die wordt gebruikt om eigeel over te pompen, werd bij het wisselen van een vat op de vloer gelegd. Dat is strijdig met onze hygiëneregels. De operators signaleerden dat zelf, en kwamen met de idee om een driepoot te installeren, om daar voortaan de slang op te leggen. Wellicht heeft de aanvullende MBO vakopleiding daarbij ook een rol gespeeld, want daardoor is iedereen zich bewuster van het grote belang van hygiëne. Je ziet dus dat onze verbeterstrategieën op het gebied van communicatieverbetering, kennisvermeerdering en kennisoverdracht elkaar versterken. ’

Geen vrees
De operators werkten van harte mee aan de ontwikkeling van de TWI Job Instructions. Er bestond geen vrees dat ze zichzelf vervangbaar maakten. ‘Wie hier vast in dienst is, het gaat om ruim 100 mensen, die heeft een baangarantie. Dat draagt in grote mate bij aan de betrokkenheid en het familiegevoel.’

Nadat Leon de operators had geleerd om ook zelf volgens de instructies te werken – zodat er voortaan één standaard manier voor elke taak zou bestaan – kon hij eindelijk beginnen aan het einddoel: het opleiden van nieuwe operators voor de koude keuken!

Daverend succes
De pilot bleek een daverend succes: al na zes weken konden de nieuwelingen als volleerde operators aan de slag! Hierna werd een tweede pilot gestart op de afdeling waar het wassen en stoomschillen van de aardappels plaatsvindt.

Er worden twee verschillende rassen gebruikt: één voor aardappelpuree en één om aardappelschijfjes te maken. ‘Leon was inmiddels afgestudeerd, maar hij zette zijn werk voort als vakantiekracht. Hij herhaalde wat hij deed in de koude keuken: het werk observeren, TWI job instructions maken per taak, de instructies checken en optimaliseren met de operators, en tenslotte nieuwe operators trainen op basis daarvan.’

Gedeelte van de fabriek waar het stoomschillen plaatsvindt
Gedeelte van de fabriek waar het stoomschillen van de aardappels plaatsvindt


Opnieuw bleek dit prima uit te pakken: de nieuwelingen werden in vier weken opgeleid, terwijl dat vroeger meer dan een half jaar duurde.

Hierna werd besloten om de TWI-aanpak overal in de productie door te gaan voeren. ‘Dat is wel een enorme klus’, waarschuwt Van der Woude. ‘Er moeten in totaal zo’n 1000 TWI job instructions worden gemaakt. Daarvan zijn er nu, na twee jaar, 400 gereed. Nieuwe instructies worden ontwikkeld door Leon, inmiddels partner bij adviesbureau vABC, en door Anton Gouma, die bij ons werkt.’

Geduld
Het trainen van de uitzendkrachten, met de instructies in de hand, hoeven zij niet alleen te doen. Hiervoor zijn inmiddels zes TWI-trainers beschikbaar, die daartoe een opleiding bij vABC volgden. ‘Die opleiding duurt zo’n 12 uur, en omvat naast theorie een stuk praktijk. Je leert hoe je de kennis uit een TWI job instruction het beste kunt overbrengen. Je moet een bepaalde aanleg hebben om trainer te kunnen worden: geduld is bijvoorbeeld belangrijk en gestructureerd werken. Je moet heel goed de TWI-regels volgen, bijvoorbeeld iets drie keer voordoen, en het daarna iemand vier keer zelf laten doen. Om terugval te voorkomen, moet je ook zo nu en dan checken of de operators nog volgens de instructies werken.’

Je bent bij Johma TWI-trainer naast je gewone werk. De meeste trainers zijn mensen met een managementfunctie. Het is dus geen leerling-gezel systeem. ‘We hebben daar bewust voor gekozen, om onze operators te ontlasten. Zij zijn immers nodig om ons primaire proces gaande te houden.’

Volgens Van der Woude zijn de instructies dusdanig volledig, dat ik aan de hand van zo’n instructie ook zonder begeleiding de beschreven taak goed zou kunnen uitvoeren. ’Dat is echter niet de bedoeling. Het gaat er om dat je je niet alleen eigen maakt om volgens de standaard te werken, maar ook leert waarom je dat doet. Alleen de heel eenvoudige TWI’s, bijvoorbeeld die voor handen wassen, zijn daarom beschikbaar gemaakt voor e-learning.’

TWI invoeren vergt een lange adem: Het maken en verifiëren van één TWI job instruction kost ongeveer een dag, en dan moet je de operators nog leren deze toe te passen. ‘Op dit moment werkt ongeveer 12% van onze mensen volgens standaard instructies.’

Een robot plaatst stuksverpakkingen op pallets Een robot plaatst stuksverpakkingen op pallets


One Point Lessons
Hoewel er momenteel veel hernieuwde aandacht is voor TWI, is die methode al heel oud. Bovendien zijn er alternatieven. Daarbij denk ik dan vooral aan visueel management en One Point Lessons. OPL’s zijn heldere werkinstructies met afbeeldingen, die op plekken hangen waar een bepaalde taak moet worden verricht.

Is ook aan toepassing daarvan gedacht, vraag ik. ‘Een OPL kan niet genoeg informatie bevatten om een taak volledig te beschrijven’, reageert Van der Woude. ‘Met name het waarom ontbreekt. Wel zijn er operators die een aantekenboekje bijhouden, als hulpmiddel om de instructies te onthouden. Blijkt dat vaak te gebeuren, dan zouden we OPL’s op sommige werkplekken kunnen gaan toevoegen, ter ondersteuning.’

Machineleveranciers
Kortgeleden werd er een nieuwe afvullijn aangeschaft. ‘In het ideale geval heb je dan al TWI job instructions als die lijn arriveert. Ook wil je alle kennis van de leverancier benutten, zodat je de apparatuur bedient zoals bedacht. Om dat mogelijk te maken, hebben wij iemand naar de leverancier gestuurd, om daar alvast de instructies te gaan schrijven. Misschien is het uiteindelijk zelfs mogelijk, dat machineleveranciers zelf TWI job instructions gaan leveren.’

Continu verbeteren
Job Methods is binnen TWI de manier om bestaande job instructions continu te verbeteren. Johma past dit TWI-onderdeel formeel niet toe, maar dit betekent niet dat de instructies onveranderlijk zijn. Zoals reeds eerder beschreven, geeft het MES-systeem aan wat de belangrijkste zaken zijn die de Overall Equipment Effectiveness op dat moment beperken.

‘De langste stilstanden zijn steevast het gevolg van omstellen of schoonmaken. We formeren multidisciplinaire verbeterteams om die stilstanden terug te dringen, vaak met een HBO-student daarin. Dit leidt tot nieuwe en efficiëntere werkwijzen, en die borgen we dan via aangepaste TWI job instructions.’

TWI tafel
Om ervaringen rond Training Within Industry (TWI) uit te wisselen met andere bedrijven, neemt Johma deel aan een ‘TWI tafel’, georganiseerd door de hogeschool Windesheim. Van der Woude: ‘Het is interessant om bij elkaar op bezoek te gaan en van elkaar te leren.’ 

Ervaring met TWI: Een trainer en een tijdelijke arbeidskracht aan het woord
Ger Diekmann is één van de TWI-trainers bij Johma. ‘Voor ik hier in 2000 in dienst kwam, was ik 15 jaar lang beroeps onderofficier. Dat gaf mij een voorsprong, als het gaat om mensen kunnen instrueren. Ik heb hier in het begin ook als operator gewerkt, en op de oude wijze kennis overgedragen. Dat ging toen ongestructureerd, en het duurde daardoor heel lang.’

Volgens Diekmann heeft de TWI-methode als bijkomend voordeel dat je heel snel ontdekt of iemand geschikt is voor het werk. Vaak hebben tijdelijke arbeidskrachten namelijk nog geen enkele ervaring als operator. ‘Past het niet, dan zoek je een andere werkplek. In het uiterste geval kun je ook afscheid van elkaar nemen.’

Diekmann heeft echter geleerd niet te snel conclusies te trekken. ‘Wees open en geduldig. Als iemand introvert is en weinig terugzegt, dan wijst dat niet altijd op desinteresse. Integendeel, het kan best zijn dat zo’n persoon bezig is om alle informatie goed in zich op te nemen.’

Ger Diekmann (links) is TWI-trainer. Tariq Al-Faghri (rechts) werd getraind aan de hand van TWI job instructionsGer Diekmann (links) is TWI-trainer. Tariq Al-Faghri (rechts) werd getraind aan de hand van TWI job instructions. Beiden zijn enthousiast over deze methode.

Tariq Al-Faghri startte enkele maanden geleden als tijdelijke arbeidskracht bij Johma. Hij beheerst nu zo’n 50 TWI job instructions. ‘Je kunt er enkele per dag aanleren, onder begeleiding van een trainer’, aldus Al-Faghri.

Wiskundeleraar

Al-Faghri werkte eerder ook al als operator. ‘Toen ontdekte ik hoe risicovol onduidelijke aanwijzingen zijn. Een ervaren operator zei mij dat een machine tikken zou gaan geven, als het tijd was voor onderhoud. Ik wist echter niet op welk geluid ik moest letten. Ongeplande stilstand was het gevolg. Hier gaat dat heel anders: vanaf het eerste moment weet je precies wat je moet doen en waarom. De trainingen deden me denken aan mijn wiskundeleraar op de middelbare school. Die deed ook eerst iets samen met je, en daarna deed je het alleen.’

De standaardisatie van de taken betekent niet dat het werk saai is, want je kunt altijd verbeteringen voorstellen. ‘Dat heb ik onlangs gedaan: door een grijper die plastic bakjes pakt in een iets andere positie te plaatsen, kun je gemakkelijker bij je werk en het is nog veiliger ook.’

Login om dit artikel uit te lezen!
Een paar citaten uit het vervolg:
‘Multidisciplinaire verbeterteams ontwikkelen efficiëntere werkwijzen, en die borgen we dan via aangepaste TWI job instructions...’
‘Wees open en geduldig. Als iemand weinig terugzegt, dan wijst dat niet altijd op desinteresse...’
‘'Een One Point Lesson bevat niet genoeg informatie om een taak volledig te beschrijven. Met name het waarom ontbreekt...’


Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Alle (vakblad)artikelen en unieke business cases voortaan meteen volledig lezen
  2. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  3. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor, lees desgewenst enkele aanbevelingen.


Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/Johma_Training_Within_Industry.php