Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
De innovatiekracht van ecosystemen (1)
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
Bedrijven moeten ecosystemen vormenPeers boven baas | Webbers leggen puzzels | Santeon reduceert variatie
De innovatiekracht van ecosystemen (1/2)

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdred. Procesverbeteren.nl, 14-06-2018. [ deel 1 ] [ deel 2 ]

Ecosystemen zijn in opmars! In dit artikel worden daarmee verticaal én horizontaal vertakte netwerken van bedrijven bedoeld. Dergelijke netwerken blijken goed voor alle deelnemers, en innoveren gaat sneller én beter. Hoe meer gecombineerde kennis, des te groter het probleem-oplossende vermogen. En, nu we geconfronteerd worden met grote uitdagingen op het gebied van milieu, klimaat en zorg, is er meer reden dan ooit om samen op te trekken.

Machtige CEO’s zijn derhalve uit, innovatienetwerken hebben de toekomst. Heldere ‘verhaallijnen’ zorgen daarbij voor richting, inspiratie, creativiteit en verbinding. In bedrijven is het nu zoeken naar webbers: mensen die ecosystemen helpen bouwen, en die de juiste puzzelstukjes daartoe bijeen brengen.

Ok, we zijn even niet zo goed in voetbal. Geen EK in 2016 en nu dus óók geen WK. Als je de makers van de documentaireserie ‘De Staat van Oranje’ mag geloven, wordt het hoog tijd dat wij techniek gaan inzetten om onze voetballers te trainen. De Duitsers doen dat al. Zij hebben de Footbonaut, een machine die een speler in een kooi ballen toespeelt, waarna die ze zo snel mogelijk door oplichtendende vakken moet schieten.

De footbonautDe Footbonaut: een speler krijgt een bal toegespeeld, die deze direct daarna door een oplichtend vak moet schieten.  Foto: Ballspiel-Verein Borussia Dortmund (BVB)


Robotvoetbal
Het zou eigenlijk een peulenschil voor de Nederlanders moeten zijn om een nog veel slimmere trainingsmethode uit te vinden. Wij zijn namelijk wél goed in robotvoetbal. Héél goed zelfs.

‘In robotvoetbal zijn we al een paar keer wereldkampioen geweest’, vertelt Maarten Steinbuch, hoogleraar robotica aan de Technische Universiteit Eindhoven. ‘We blinken ook uit in andere digitale teamsporten, zoals de World Solar Challenge, de tweejaarlijkse wedstrijd voor zonnewagens. We winnen die zelfs zó vaak, dat in 2017 de slogan beat the Dutch werd gebruikt.’

Prof. Maarten Steinbuch (TUE): Nederlanders vinden vakbroeders, hun peers, belangrijker dan hun baasProf. Maarten Steinbuch (TUE): ‘Nederlanders stellen vakbroeders boven hun baas. Dat is een goede basis om snel te innoveren.’  Foto: Bart van Overbeeke Fotografie


Geen groepsleider
Waarom zijn we beter in dat soort dingen dan andere landen? ‘Dat komt doordat Nederlanders hun vakbroeders, hun peers, belangrijker vinden dan hun baas. In onze teams is er daardoor geen groepsleider. Iedereen pakt zijn eigen verantwoordelijkheid, en dan hun je heel snel innoveren.’

Steinbuch houdt zijn betoog in het Safari Meeting Centre van Burgers’ Zoo in Arnhem. Daar vond op 31 mei de 22e editie van het Nationale Kwaliteitscongres plaats, georganiseerd door Sigma / Vakmedianet en met een sprankelende Inge Diepman als dagvoorzitter. Het verbindende element in de verhalen van de sprekers: maak je bedrijf onderdeel van één of meerdere ecosystemen, daar plukken jij en je partners de vruchten van!

Fantasie
Onze wedstrijdteams die Steinbuch bejubelt, zijn in feite al mini-ecosystemen. Opschalen naar een netwerk met meerdere bedrijven is echter moeilijker, zoals straks zal blijken.  

Voor de kwaliteitsmanagers in de zaal heeft Steinbuch een heldere boodschap. ‘Digitalisering en kunstmatige intelligentie ontwikkelen zich exponentieel. Zaken zoals boekhouden kunnen robots binnenkort bijvoorbeeld prima doen. Als kwaliteitsmanager moet je daarom uitblinken in typisch menselijke zaken, zoals verbindingen leggen en netwerken. Wat mensen onderscheidt van dieren en robots, is hun fantasie. Vroeger werkte ik bij Philips. Toen wilde ik dat niemand Sony zou kopen. Philips is een bindend bedenksel, een soort virtuele familie. Bij dieren werkt dat niet, die kunnen alleen een groep vormen als ze elkaar kunnen zien en aanraken.’

Olifanten in Burgers’ Zoo Deze olifanten in Burgers’ Zoo kunnen goed samenwerken, maar vermoedelijk niet fantaseren. Daardoor kunnen ze geen virtuele netwerken vormen.
Foto's Burgers' Zoo: Jaap van Ede


Audrey Hepburn
Om te onderbouwen wat robots al kunnen, toont Steinbuch ons een filmpje van Sophia. Zij is een chat-robot gelijkend op Audrey Hepburn, met meer dan vijftig gelaatsexpressies. ‘Kan zo’n robot ooit échte emoties ervaren? Lang dacht ik van niet, maar inmiddels ben ik er niet meer zo zeker van. 30% van de mensen in Groot-Brittannië slaapt met een knuffel, wat als die even intelligent wordt als zij?’

Misschien vind je het jammer, maar Sophia verschijnt voorlopig nog niet in onze huiskamer. ‘Een robot die een glas melk voor je kan inschenken heeft maar liefst 28 vrijheidsgraden van beweging nodig. De komende tien jaar is dat veel te duur als alternatief voor een menselijke verzorger.’

Onthoud voor de rode draad van dit verhaal vooral het eerste deel van Steinbuch’s betoog: In Nederland, met zijn anti-autoritaire bedrijfscultuur, is er een goede basis voor innovatie door samenwerking.

Ecosystemen
Dat is belangrijk, want de vorming van ecosystemen, verticaal én horizontaal vertakte netwerken van bedrijven, is dé manier om oplossingen te vinden voor grootse uitdagingen. Dit vertelt Annemieke Roobeek, hoogleraar strategie en transformatiemanagement aan Nijenrode Business Universiteit.

Grote uitdagingen zijn er nu meer dan ooit: er is een klimaatprobleem, een milieuprobleem én een zorgprobleem. ‘Die laatste uitdaging kun je ook bréder zien’, stelt Roobeek. ‘Wat je wilt is healthy societies, gemeenschappen waarin je prettig kunt leven en wonen. Eén van de uitdagingen in dat kader is: hoe voed je, op een zo duurzaam mogelijke manier, de mensen in de grote steden. Over 12 jaar wonen 5 miljard mensen in megacities.’

Vertical Farming
Jeff Bezos, de CEO van Amazon, investeerde volgens berichten op het internet reeds in vertical farming. Dit is het kweken van groenten in meerdere lagen boven elkaar. Over de strategie daarachter wordt druk gespeculeerd. Distributiecentra in de buurt van steden kunnen straks wellicht hun eigen voorraden gaan produceren, just-in-time én vlakbij.

Het lijkt de hoogste tijd, dat ook Nederland zich gaat profileren op het gebied van urban farming. Het Westland is immers één van de meest productieve landbouwgebieden ter wereld, dus knowhow genoeg. Greenport West-Holland, waarin ondernemers, overheden, en kennisinstellingen gezamenlijk een vitale en duurzame toekomst voor het tuinbouwcluster nastreven, heeft dit ook ingezien. Op innovatiegebied is één van de aandachtspunten Feeding & Greening MegaCities.

Feeding MegaCities is ook een van de onderzoeksprojecten van Meeting More Minds, het adviesbureau dat Roobeek startte om wetenschappelijke ideeën over bedrijfs-ecosystemen te toetsen, te ontwikkelen en uit te dragen.

‘Met enkele tientallen km2 is het Westland in potentie de food-versie van silicon valley’, aldus Roobeek. ‘Maar dan moeten de bedrijven wel met elkaar gaan samenwerken. Het doel van Feeding MegaCities is om groenten te kweken met nauwelijks een footprint, zonder gebruik van pesticiden, en vlakbij zodat er nauwelijks vervoer nodig is. Naast tuinbouwbedrijven kan Philips in het benodigde innovatienetwerk een belangrijke speler worden.’  Philips kan immers de led-verlichting leveren, die je nodig hebt voor kweek in donkere ruimtes.

Om innovatienetwerken te vormen zijn webbers nodigOm innovatienetwerken te vormen zijn webbers nodig. Dat zijn mensen die als netwerkleider de héle puzzel zien en de juiste verbindingen leggen.


Going alone
Na het verhaal van Steinbuch (in het begin van dit artikel) zou je denken dat het makkelijk is om in het ‘anti-autoritaire’ Nederland het beoogde food-netwerk te vormen. Dit zou echter nog weleens tegen kunnen vallen. Circa 15 jaar geleden hadden we namelijk een soortgelijke positie als het gaat om de ontwikkeling van zonnecellen, en daar hoor je nu weinig meer van! ‘Dat klopt’, reageert Roobeek. ‘Zo eenvoudig is het niet. In de tuinbouw zie je soms te veel een going alone houding. Alleen red je het niet.’

Als bedrijven willen bijdragen aan grote doorbraken, zoals in het bovengenoemde voorbeeld, dan moeten ze volgens Roobeek veel meer én nauwer samenwerken.  ‘Bedrijven functioneren nu vaak als silo’s. De mensen daarin werken dan ook nog eens binnen hun eigen koker, zoals een kwaliteitsafdeling. Er is veel meer samenwerking tussen de silo’s nodig. Daartoe is er behoefte aan webbers, die ecosystemen helpen bouwen. Webbers zijn mensen die geen kleine stukjes van een bedrijfsproces willen beheersen, maar die als netwerkleider de héle puzzel zien. Je begint als webber met een groot en strategisch vraagstuk. Vervolgens inventariseer je dan wie de belanghebbenden zijn, en met wie je een innovatienetwerk kunt vormen.’

Van macht naar kracht
Door samen te werken, over bedrijfsmuren heen, innoveer je sneller én beter. ‘Van macht naar kracht, noem ik dit. Om te ondernemen met kennis en kwaliteit moet je gelijktijdig innoveren, technologie ontwikkelen, én meerwaarde creëren voor de maatschappij en je klanten.’

Het idee van één machtige CEO die dicteert wat iedereen in een bedrijf doet is achterhaald, stelt Roobeek. ‘Jongeren willen dat ook niet meer. Zij zullen in deze tijd van arbeidskrapte dat soort bedrijven de rug gaan toekeren.’

De kort geleden geopende Mangrove in Burgers’ ZooDe kort geleden geopende Mangrove in Burgers’ Zoo is een goed voorbeeld van een ecosysteem, waarin de deelnemers elkaar versterken.


Puzzelaars
Disruptieve businessmodellen ontstaan meestal niet na één bijzondere uitvinding, maar door het bijéén brengen van bestaande ingrediënten. ‘Kijk maar naar Amazon en Über. Dat zijn in feite heel goede puzzelaars.’ Apple is ook een goede ecosysteembouwer. Zelfs bedrijven die concurrenten van elkaar zijn, werken graag met Apple samen. ‘Dat komt doordat alle partijen in een ecosysteem daar beter van worden.’

MKB
Volgens Roobeek heeft het pas zin om een ecosysteem te gaan bouwen, als er een groot vraagstuk is dat je wilt oplossen. Toch kun je ook in het MKB radicaal innoveren, mits je daarbij de juiste partners betrekt.

‘Ons familiebedrijf bestaat al drie generaties lang’, vertelt Eberhard Dijkhuis. ‘Vroeger waren wij een traditioneel bouwbedrijf. Een aannemer van bouwklussen, tegen de laagste kosten. Ik werd echter jaloers op de architecten, die wél met de klanten mochten meedenken over bijvoorbeeld duurzame bouwoplossingen. Professor Hennes de Ridder gaf een college, dat ik volgde als onderdeel van mijn MBA. Hij omschreef aannemers als prijsvechters, die winst maken op meerwerk, niet focussen op waardetoevoeging, en die een risicomijdende angstcultuur kennen die innovaties in de weg staat. Dat gaf mij het laatste zetje om het roer om te gooien, en te stoppen met het inschrijven op aanbestedingen. Ik wilde voortaan, in nauw overleg met onze klanten, duurzame bouwoplossingen gaan ontwikkelen.’

Volhoudbaar
Daar paste een nieuwe naam bij: Dijkbuis Bouwteam van Waarde (DBvW). Ook kwamen er andere toeleveranciers. Het meest duurzame huis bestaat uit holle houten bouwstenen, die je dan bijvoorbeeld kunt vullen met cellulose als isolatiemateriaal. Daarop kun je vervolgens een onderhoudsarme houten gevelbeplating aanbrengen, met houten schroeven. ‘Ik noem deze manier van werken niet duurzaam, maar “volhoudbaar”. Dat is een Zuid-Afrikaans woord. Ze bedenken daar vaak termen die dingen erg treffend omschrijven, zoals ‘moltrein’ voor een metro. Bio-afbreekbaar is niet per definitie het meest volhoudbaar. Je moet eerst streven naar zo min mogelijk materiaalverbruik, en pas op de tweede plaats zorgen voor hernieuwbaarheid. Lukt ook dat niet, dan kijk je naar recycling.’

Willy Wortels
Bij DBvW werken momenteel 15 mensen. De transformatie naar deze duurzame onderneming ging niet zonder slag of stoot. ‘Midden in de recessie gooiden we het roer om, waardoor we moeten inkrimpen. Volgens Jan Jonker, hoogleraar duurzaam ondernemen aan de Radboud Universiteit, kon ik eigenlijk beter een nieuwe onderneming starten! Dat wilde ik echter niet. In ons bedrijf werkten Charlie Chaplins (verwijzend naar de lopende band productie in de film Modern Times, red). Zij moesten van de één op de andere dag Willy Wortels worden, die klantspecifieke en volhoudbare oplossingen gingen bedenken. Zo’n omslag bereik je niet met werken op de manier van A, aanbesteden. We gingen alles meteen doen op de wijze van B, Bouwbedrijf van Waarde.’

Prof Dr. Douwe Biesma: De Santeon ziekenhuisgroep vergelijkt per aandoening de behandelresultatenProf Dr. Douwe Biesma: ‘De Santeon ziekenhuisgroep vergelijkt per aandoening de behandelresultaten, en dringt vervolgens de variatie terug’ .  Foto: Remke Spijkers


Santeon

Om de vruchten van een ecosysteem te plukken, hoef je niet per se ‘verticaal’ met anderen nieuwe producten te ontwikkelen in een supply chain. Sterker nog, een ecosysteem is per definitie niet lineair, maar is veel meer vertakt en is daardoor ook veel dynamischer. Je moet dus ook ‘horizontaal’ samenwerken, met bedrijven die je “concullega’s” zijn.

Deze laatste insteek overheerst in de aanpak van Santeon, een samenwerkingsverband van zeven topklinische ziekenhuizen. Het slimme is: die zijn zo verspreid over Nederland, dat ze nét niet in elkaars vaarwater komen qua verzorgingsgebied!

‘Wij combineren in feite twee inzichten die tijdens dit kwaliteitscongres aan de orde komen’, vertelt Douwe Biesma, voorzitter van de Raad van Bestuur van het St. Antonius Ziekenhuis in Nieuwegein. ‘Ten eerste het feit dat Nederlanders graag samenwerken met vakgenoten, hun peers. Denk aan het betoog van robotica-professor Maarten Steinbuch. En we geven onze zorgprofessionals alleen inzicht in de problemen, of liever gezegd de verbetermogelijkheden. We schrijven hen niet voor wat de oplossing is. Iedereen kan zo optimaal zijn of haar competenties inzetten. Daarmee sluiten we aan bij de boodschap van Wouter Hart, anders vasthouden (zie deel 2 van dit artikel, red).’

Variatie
De aanpak in de Santeon-ziekenhuizen komt op het volgende neer. Elk half jaar worden een aantal prestatie-indicatoren voor een bepaalde behandeling met elkaar vergeleken. Vervolgens wordt dan vastgesteld waar er sprake is van variatie tussen de ziekenhuizen. Die variatie wordt dan teruggedrongen. ‘Het mooie is, dat laatste gaat vanzelf. Ziekenhuizen die het laagste scoren op één van de indicatoren, corrigeren dit vaak het jaar daarna. De resultaten worden zo niet alleen steeds beter, ook nemen de onderlinge verschillen af. Je werkt toe naar een best practice per behandeling. We hebben dit nu op de rit voor 9 behandeltrajecten, maar we willen het uitbreiden naar een kleine 25 aandoeningen. Dat betreft dan 40% van onze omzet.’

200 toezichthouders
Het systeem lijkt even doeltreffend als simpel. Dat laatste is het echter zeker niet. De eerste vraag is: welke indicatoren bepalen het meeste de kwaliteit, of liever de “waarde” die een behandeling oplevert.

Gemeten en geregistreerd wordt er al meer dan genoeg in de zorg. ‘Er zijn in Nederland maar liefst 200 toezichthoudende instanties. Die dragen in mijn ogen maar zeer betrekkelijk bij aan waardecreatie voor de patiënt. Bij zoiets als een blinde darm operatie zijn we inmiddels bijna evenveel kosten kwijt aan de registratie, als aan de behandeling zelf. Als ziekenhuis loop je leeg op de accountants. Per ingreep moeten we nu al zo’n 200 prestatie-indicatoren vastleggen.’

Dat nadeel had echter ook een voordeel, om het met Johan Cruyff te zeggen. Uit al die reeds vastgelegde indicatoren hoefden voor het Santeon-verbetersysteem slechts de meest relevante te worden geselecteerd. Je komt dan uit op zo’n 15 te monitoren parameters per behandeling.

> Lees verder in deel 2 !


Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/Innovatiekracht_ecosystemen_kwaliteitscongres.php