Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Anders Vasthouden
Bron: Procesverbeteren.nl
Agile: Wendbare organisatie
Anders VasthoudenAnders Vasthouden: eerst ván, dan náást, dan mét de professionals
Negen sleutels voor werken vanuit de bedoeling

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 24-10-2017

Wouter Hart kreeg grote bekendheid dankzij zijn boek Verdraaide Organisaties. Daarin betoogde hij dat, met name in maatschappelijke organisaties, niet de systeemwereld voorop zouden moeten staan, maar de unieke klantbehoeften in de leefwereld. De pijl moet daartoe worden omgedraaid. Duidelijker kun je de vinger niet op de pijnlijke plek leggen. Maar, wat dan? De vakprofessionals de vrijheid geven, en de managers de deur uit?

Zo simpel ligt het niet. Er moet nóg iets worden omgedraaid, stelt Wouter Hart in zijn nieuwe boek Anders Vasthouden. Professionals worden nu vaak beperkt door protocollen. Hef je die beperkingen op, dan kunnen zij probleemoplossers worden, die passende invullingen bedenken in co-creatie met klanten.  

Dit vergt wel een omslag. Als professional laat je problemen en wensen eerst van de klant zijn, dan ga je ernáást staan, en tenslotte ga je mét die klant het probleem oplossen. Om dat mogelijk te maken, moeten managers een soortgelijke drieslag toepassen: eerst ván, dan náást, dan mét de professional. Anders Vasthouden beschrijft op genuanceerde wijze negen sleutels om deze dubbele omslag te stimuleren. Een goed boek. Mijns inziens ontbreekt er echter een tiende sleutel:  leren van de manier waarop anderen structuur geven aan anders vasthouden. Onderaan dit artikel reageert Wouter Hart op dit idee.


In 2012 publiceerde Wouter Hart zijn bestseller Verdraaide Organisaties. Daarin betoogde hij dat de systeemwereld – regels, procedures, prestatie-indicatoren – niet is waar het in organisaties om gaat. De bedoeling –  visie, missie, etcetera - moet voorop worden gezet. Dat doe je in de leefwereld, in afstemming met unieke klanten.

Wouter HartBij industriële processen werkt ‘het systeem’ vaak nog wel goed. Er is dan een ‘beste’ manier om iets te doen, en die kun je dan vastleggen als standaard. Vervolgens kun je dan, conform de Lean-methode, de standaard continu gaan verbeteren.

Deze benadering waaide over naar maatschappelijke organisaties, maar daarin werkt hij minder goed. Dit komt omdat elk product dan in samenwerking met unieke klanten tot stand komt. In maatschappelijke organisaties is de frictie tussen de systeem- en de leefwereld daarom het grootst. Vandaar dat Wouter Hart zijn (omdraaiende) pijlen richt op die organisaties.

Geest
In maatschappelijke organisaties blijft ‘de letter’ desondanks wel zinvol, óók volgens Hart. Bij oplossingen voor unieke klanten moet echter, als dat nodig is, ‘de geest’ de doorslag kunnen geven. Dit stelt hij in zijn nieuwe boek Anders Vasthouden.

Daar kan weinig tegenin worden gebracht. Theoretisch is het inderdaad het beste als professionals zoals verpleegkundigen, politieagenten, leraren etcetera zelf kunnen ‘wegen’ wat per specifiek geval de beste oplossing is, en dat zij ook zélf de verantwoording daarvoor nemen.  Op die manier ontstaat er ook veel meer betrokkenheid en bevlogenheid, en dat verklaart weer de enorme opmars van zelfsturende teams die je momenteel ziet. Hart heeft het regelmatig over of iets ‘goed voelt’. Doe je regelmatig dingen die tegen je intuïtie ingaan, dan is de missie van je organisatie uit het zicht verdwenen.

Twee keer ‘ja’
Het idee om bijvoorbeeld gemeenteambtenaren of verpleegkundigen ‘zomaar’ handelingsvrijheid te geven, voelt echter óók niet goed. Volgens Hart is er twee keer ‘ja’ nodig: de leidinggevende moet er een goed gevoel bij hebben, en de uitvoerende professional ook.

Ik zou dat willen uitbreiden tot drie keer ‘ja’.  Ook de maatschappij moet het ermee eens zijn. Misschien is dat wel de belangrijkste horde. Immers: bij elk incident in een maatschappelijke organisatie hoor je al snel (en soms terecht): ‘hoe heeft dit kunnen gebeuren’.

Negen sleutels
In Anders Vasthouden beschrijft Hart principes en randvoorwaarden om werken vanuit de bedoeling te bevorderen. Deze principes zijn verdeeld over negen hoofdstukken of ‘sleutels’.

Anders Vasthouden is een gedurfder en daardoor boeiender, maar ook kwetsbaarder boek dan Verdraaide Organisaties. Het blijft nu namelijk niet bij theoretische beschouwingen. Een sterk punt is de nuancering. Je ziet Hart zélf worstelen om te komen tot goede principes voor empowerment en zelfsturing.

Het boek is niet bedoeld als stappenplan of een template, benadrukt Hart. Het is een verzameling inzichten die hij in organisaties heeft opgedaan, en waar je als organisatie een eigen invulling aan moet geven. Door deze nuancering zal dit boek vermoedelijk geen managementboek van het jaar worden. Daarvoor is in de regel namelijk één baanbrekend managementidee nodig.

Yoghurt
Wat zijn nu de sleutels die Anders Vasthouden aanreikt, om steeds meer te gaan werken vanuit de bedoeling? Een anekdote uit het gezinsleven van Hart, waarmee het boek begint, geeft meteen een idee:

‘Een paar weken voor mijn zoontje zes jaar oud werd, vroeg hij of hij een bakje yoghurt mocht (…). ‘Ik schenken’, zei Jasper, ‘en jij stop zeggen, oké?’. ‘Nee’, zei ik, ‘Jij schenken en jij stop zeggen… en Sterre, mama en ik willen straks ook nog.’


Dit voorbeeld, hoe eenvoudig ook, bevat al een paar inzichten. Door Jasper geen regels op te leggen, maar slechts randvoorwaarden te geven (Sterre, mama en ik willen straks ook nog) wordt hij een ‘wakkere professional’: het is zijn probleem en straks dus ook zijn oplossing. Die oplossing moet hij zien te vinden in de geest van de bedoeling, en als dat nodig is kan de organisatie (het gezin in dit geval) hem daarbij helpen.

Alle betrokken partijen moeten daartoe leren leven met een gezonde mate van onzekerheid: de uitvoerende (Jasper), de leidinggevende (Pa), en tenslotte de omgeving cq de maatschappij (het gezin in dit geval).  

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 290+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Ván, dan náást, dan mét
De manier waarop Pa het probleemoplossende vermogen van zoon Jasper aanwakkert, wordt later uitgediept tot de volgende drieslag: eerst ván, dan náást, dan mét. De eerste stap is daarbij het probleem bij de zorgprofessional laten. De tweede stap (náást) is het creëren van randvoorwaarden en het geven van raad. De derde stap is tenslotte het bieden van ondersteuning.

Hart trekt op die manier de Lean-filosofie, het stimuleren van medewerkers om ‘probleemoplossers’ te worden die zelf hun werkstandaarden verbeteren, dóór naar de maatschappelijke professionals. Zij moeten ruimte krijgen om naar eigen inzicht voor elke unieke klant een oplossing te ontwikkelen. Het verschil is alleen: er is nu geen standaard, of beter, er is geen ‘gestolde’ standaard.

Problemen zijn eerst van de ander, daarna ga je naast die ander staan, en tenslotte wordt er met de ander naar de beste oplossing gezocht
Problemen en daarvoor gewenste oplossingen zijn eerst ván de ander, daarna ga je náást die ander staan, en tenslotte wordt er mét de ander naar de beste oplossing gezocht
(Bron illustratie: Anders Vasthouden, Wouter Hart)


De drieslag ‘ván, dan náást, dan mét’ is volgens Hart niet alleen nuttig in de relatie leidinggevende-professional, maar ook in de relatie tussen professional en klant (burger, leerling, oudere met een zorgvraag etc.). De negen sleutels in het boek richten zich daarom op beide typen relaties. Dat vond ik een beetje verwarrend. Misschien was het handiger geweest als er een separate set sleutels was geformuleerd voor de verschillende verhoudingen.

Ik denk dat je dan komt tot drie sets: leidinggevende – uitvoerende,  uitvoerende – klant, en uitvoerende – zorgbehoevende. Waarom die derde categorie? In het boek worden bij “een passende uitdaging” (sleutel 5) bijvoorbeeld als metafoor kinderen opgevoerd, die tijdens de zwemles nét genoeg kurkjes om hebben. Zo’n voorbeeld kun je niet vertalen naar zorgbehoevende ouderen, denk ik. Hart doet dat in zijn boek overigens ook niet, maar het generieke karakter van zijn sleutels verleid je wel om dit te gaan doen. Is het ‘leuk-spannend’ om als oudere nog nét je huis te kunnen schoonmaken? Dat lijkt me niet.

Anders Vasthouden, voorkaftTitel: Anders Vasthouden
Subtitel: 9 sleutels voor het werken vanuit de bedoeling

Auteur: Wouter Hart. Hij is spreker, schrijver en adviseur op het gebied van leiderschap en organisatieverandering
Twee mensen droegen via feedback bij aan het boek: Ten eerste Marius Buiting, directeur van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorg en welzijn (NVTZ). Ten tweede  Ruud Klarenbeek, directeur/bestuurder bij de JP van den Bent Stichting. Dit is een organisatie voor ondersteuning van mensen met een beperking.
 
Aanvullende informatie: Uitgeverij Vakmedianet, 212 pagina’s, september 2017. Het boek heeft een website voor ondersteuning, andersvasthouden.nl, waar o.a. aanvullende artikelen van Wouter Hart kunnen worden gedownload.

Pro’s en Con’s
++
Het boek snijdt een gedurfd onderwerp aan: hoe stimuleer je als maatschappelijke organisatie het werken vanuit de bedoeling? Dit onderwerp wordt op een genuanceerde manier besproken. De 9 sleutels die Wouter Hart ervoor aanbiedt worden nadrukkelijk niet gepositioneerd als een panacee of een template.

+ Veel interessante praktijkvoorbeelden die de 9 sleutels illustreren en verdiepen.

+- Het boek leest zeer vlot. Ook zijn de illustraties van Thom Verheggen, bekend van zijn boek Ontmanagen voor managers, passend. Wel is het verwarrend dat de verhouding klant-professional en professional-leidinggevende soms tegelijk wordt besproken.

- Het feit dat je kunt leren van de manier waarop andere organisaties structuur geven aan zelfsturing -  cases daarvan staan in onze site-sectie Agile - wordt onvoldoende belicht. Ook standaardbenaderingen daarvoor, zoals Holacracy of het Spotify-model, blijven onbesproken.

Bestellen
Het boek kan onder meer worden besteld via de webshop van Vakmedianet


Betekenis
Terug naar het boek: het gaat om de betekenis van een verleende dienst voor (a) het leven van de klant én (b) de samenleving, stelt Hart. Het is daarom bijvoorbeeld vaak beter als jonge delinquenten niet meteen een strafblad krijgen, maar de kans om zich te rehabiliteren. Ik moest hierbij denken aan de succesvolle aanpak in Amsterdam waarover Eberhard van der Laan vertelde in “Zomergasten”. Probleemjongeren én het gezin daaromheen worden daarbij een periode intensief begeleid. Dat lijkt op het eerste gezicht veel te kosten, maar het levert de samenleving, en zo’n gezin, uiteindelijk veel meer op.

Om de bedoeling scherp in het vizier te houden is ‘die éne mens’ een goed richtsnoer: wat betekent jouw handelen voor hem of haar. Die éne mens kan ook een soort stereotype zijn. Hierbij moest ik denken aan Spirit Jeugdzorg en hun verhaal over Sharon. Zij kreeg te maken met ruim vijftig jeugdhulpverleners en acht verschillende opvangplekken. Dit vormde voor Spirit Jeugdzorg de aanleiding voor hun omvorming naar een zelfsturende organisatie, met veel meer eigen regie voor de professionals en de jongeren.

Volgens Hart is het de taak van de professional om ‘die ene mens’ zo goed mogelijk te helpen, en is het de taak van de organisatie om de professional daarbij te ondersteunen. Een beweging van klein naar groot dus.

Voor problemen, noden en vragen van mensen bestaan er dan geen vaste oplossingen. Je moet steeds al “wegende” een ‘waarde-puzzel’ zien op te lossen, aansluitend bij de ‘verhaallijn’ van je organisatie.

De juiste denkrichting is van klant naar professional, en van professional naar de leidinggevenden
De juiste denkrichting is van klant naar professional, van professional naar de leidinggevenden, en van de leidinggevenden naar de toezichthouders.
(Bron illustratie: Anders Vasthouden, Wouter Hart)


Buurtzorg
Buurtzorg slaagt daar goed in. Deze organisatie, die ook in het boek herhaaldelijk wordt genoemd, is vermoedelijk voor Hart een belangrijke inspiratiebron geweest. Ik kwam alinea’s tegen die heel goed citaten van Jos de Blok, de directeur van Buurtzorg, zouden kunnen zijn. In ‘zijn’ thuiszorgorganisatie onderzoeken de zorgprofessionals eerst wat de klanten en de mantelzorgers daaromheen zelf aan kunnen. Daarna stemmen ze de door hen geboden zorg optimaal af op wat er dan nog mist, binnen het beschikbare budget. Feitelijk wordt hun dienstverlening zo een vorm van cocreatie.

Dat dit goed werkt bij Buurtzorg betekent niet dat het overal mogelijk is, denk ik. Het vraagt namelijk veel van de professionals, soms té veel. Die moeten dan immers per klant gaan ‘wegen’ hoe een oplossing van zoveel mogelijk betekenis kan zijn voor klant en maatschappij, inclusief een soort kosten-batenanalyse. Ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat een behoorlijk deel van de werkdruk van leraren nu wordt veroorzaakt, door het maatwerk dat ze worden gedacht te leveren per kind. En als politieagenten straks geen protocollen meer gaan volgen levert dat ook weer extra stress op. Het kán immers fout gaan, en dan moet jij aan de rechter gaan uitleggen waarom je een bepaalde beslissing nam.

Aan de andere kant zijn er natuurlijk ook heel veel beslismomenten waar niet meteen mogelijk zwaar wegende gevolgen aan kleven. Misschien moet je daarmee wel beginnen met werken vanuit de bedoeling. Neem bijvoorbeeld de boete die ik vorig jaar kreeg omdat ik mijn auto per ongeluk op een - vrijwel leeg - parkeerplein had gezet, waar kennelijk betaald parkeren gold. Hier kun je wel stellen dat ‘de letter’ (deze auto staat hier ongeoorloofd) het had gewonnen van ‘de geest’ (parkeerbonnen uitschrijven als auto’s hinder of gevaar opleveren).

Kompas
Hart lijkt de mogelijkheden voor werken uit de bedoeling ruimer in te zien dan ik. Hij stelt er namelijk niet meteen grenzen aan. Toch is ook Hart niet blind voor problemen. Hij stelt daarom diverse mogelijkheden voor om de professionals, bij hun wikken en wegen, kaders én een kompas te bieden. Niet voor niets heet zijn boek niet ‘Loslaten’, maar: Anders Vasthouden!

Standaarden en regels (de ‘letter’) blijven bijvoorbeeld bestaan, en zijn dus nuttig, mits ze het werken naar ‘de geest’ niet in de weg staan (sleutel 6). Sterker nog: je mag pas afwijken van de ‘letter’, als je goed voor ogen hebt waarom.

Om helder te krijgen wanneer je zou kunnen afwijken zijn andere, nieuwe vormen van houvast nodig (sleutel 2). De missie van de organisatie kan bijvoorbeeld worden uitbreid met kernwaarden, een soort algemene richtlijnen. Hart noemt dit ‘sleutelprincipes’. Dat vond ik een beetje verwarrend, want zo kom je in de war met zijn ‘sleutels’ voor werken vanuit de bedoeling. Het begrip ‘kernwaarde’ heb ik ontleend aan de casebeschrijving van zorgorganisatie Icare op deze website.

Een voorbeeld van een kernwaarde in Anders Vasthouden is de slogan “van goed zijn naar goed worden”, die AZ-jeugdtrainers helpt om lange-termijn ontwikkeling van de spelers voorop te stellen. Meer voorbeelden van kernwaarden en hoe die het effectiefst zijn staan in het boek.

Schuifjes
Een ander houvast uit het boek komt uit sleutel vijf: een passende uitdaging. Sommige professionals kunnen meer vrijheid aan dan anderen. Ook zal, naarmate een organisatie langer bezig is met zelfsturing, de geboden vrijheid kunnen toenemen. Hart introduceert vijf ‘schuifjes’ waarmee je de mate van vrijheid kunt inperken: verwachting, kaders, visie, ondersteuning en monitoring.

In een verdraaide organisatie staan deze schuifjes volledig dicht. In een zelfsturende organisatie worden de schuifjes na verloop van tijd steeds meer open gezet. Je gaat daardoor geleidelijk een ander spel spelen, waarbij er steeds meer verantwoordelijkheid van de leidinggevenden naar de uitvoerenden wordt overgedragen.

Omissie
Hart heeft het overigens zelf niet over zelfsturing. Met zelfsturing doel ik hier op een zekere werkvrijheid en eigen verantwoordelijkheid ingebed in een bepaalde structuur, zie het onderwerp Agile op deze site. Voor werken vanuit de bedoeling is deze vorm van zelfsturing, die Hart ongetwijfeld "anders vasthouden" zou noemen, mijns inziens een voorwaarde. Een omissie in het boek vind ik daarom een ‘tiende sleutel’:  leren van hoe organisaties structuur geven aan zelfsturing. Of, ik Hart’s vocabulaire: ”leer van hoe organisaties structuur geven aan anders vasthouden”

Om in - en rond - zelfsturende teams voldoende structuur en afstemming te behouden, werden er in het afgelopen decennium diverse succesvolle modellen ontwikkeld. Denk bijvoorbeeld aan het Holacracy-model, dat bijvoorbeeld wordt toegepast door Springest. Of aan Scrum en het Spotify-model, dat de laatste jaren werd omarmd door ING.

Nu kun je natuurlijk zeggen dat dit geen maatschappelijke organisaties zijn, en dat zij geen maatwerkproducten ontwikkelen voor unieke klanten. Achter Buurtzorg schuilt echter óók een model, anders zou het anderen geen jaren kosten om hun succes te kopiëren. Ik denk dan aan de Buurtzorgcoaches, het Buurtzorgweb, en de manier waarop thuiszorgmedewerkers administratief uit de wind worden gehouden.

Bovendien zag ik ook in het boek van Hart veel organisaties voorbijkomen, die prima lijken te kunnen dienen als rolmodel. Wat kunnen andere organisaties aan deze interessante voorbeelden hebben? Niet om zonder meer te kopiëren, maar als inspiratiebron?  Daar had wat mij betreft meer het accent op kunnen worden gelegd. Hieronder reageert Wouter Hart!

Reactie Wouter Hart: prima 10e sleutel...  maar zoek je eigen verhaallijn
Leren van hoe organisaties anders vasthouden structuur geven?

Wouter HartWouter Hart: ‘Dank voor deze uitgebreide boekbespreking, waarin een paar belangrijke elementen uit mijn boek goed terug komen. Gevraagd om een reactie, wil ik graag ingaan op de suggestie voor een tiende sleutel: “leer van hoe organisaties structuur geven aan anders vasthouden”.

‘Deze tiende sleutel lijkt me een uitstekend idee. Het is inderdaad goed om te kijken naar - en te leren van - structuren zoals bijvoorbeeld cellulaire werkvormen en franchise. Dit geldt ook voor organisatievormen zoals Holacracy, met prachtige fenomenen zoals waking up the workplace en clarity, die prima aansluiten bij mijn boek. Zelf heb ik onder meer goed gekeken naar de organisatiestructuur van de JP van den Bent Stichting. Dus ja, kijken naar en leren van werkende structuren is heel belangrijk. Wel valt het me op dat de organisaties waar vaak naar wordt gerefereerd, slechts één type “spel” spelen. Als je die structuur dan kopieert naar bijvoorbeeld een ziekenhuis of een gemeente waarin heel veel verschillende “spellen” op het menu staan, ontstaan er problemen. Daarom waarschuw ik in mijn boek om organisatievormen niet zo maar te kopiëren, maar een eigen oplossing te zoeken, aansluitend bij de eigen situatie. Zoek dus je eigen verhaallijn, en ontwikkel daar dan passende structuren bij.’

‘Mede daarom heb ik er in mijn boek voor gekozen om de JP van den Bent-case niet té centraal te stellen. Ook heb ik bijvoorbeeld niet opnieuw Buurtzorg Nederland uitgebreid opgevoerd, hoewel dit natuurlijk een prachtig voorbeeld is van “anders vasthouden”. Het gaat mij erom om bij zo’n case eerst te zoeken naar de verhaallijn die de ondersteunende structuren overstijgt. In mijn boek stel ik daarom de filosofie achter de besturing centraal. Daarom citeer ik ook Peter Drucker: The task of leadership is to create an alignment of strengths in ways that make a system’s weaknesses irrelevant

‘Zoals ik op pagina 55 van mijn boek schrijf:  Dit betekent in de eerste plaats dat er een zo slim mogelijk ontwerp moet worden gemaakt, dat zo goed als mogelijk antwoord geeft op het werken vanuit de bedoeling. Welke structuur wordt daartoe gekozen? Welke financiële en organisatorische afspraken passen daarbij? Et cetera.’

‘Echter: hoe goed alle constructen ook worden bedacht, perfect wordt het nooit. Daarom moet er óók de erkenning zijn dat er iets nodig is waardoor tekortkomingen van de systeemwereld wellicht niet verdwijnen, maar waardoor die in elk geval wel minder zwaar gaan wegen.’

‘Samenvattend: “leren van hoe anderen structuur geven aan anders vasthouden” is prima als tiende sleutel. Maar pas er wel voor op dat het systeem door die structuren niet weer leidend wordt, in plaats van de bedoeling. In de praktijk zie ik dat namelijk keer op keer gebeuren! Lean, Scrum, Agile et cetera zijn prachtige fenomenen, die feitelijk allemaal dezelfde verhaallijn voorschrijven als in de drie cirkels die ik introduceerde in Verdraaide Organisaties: De bedoeling voorop en centraal, dan volgt de leefwereld, en dán pas de systeemwereld. Methodes zoals Lean, Scrum en Agile zetten allemaal waardecreatie voor de klant voorop. Dus, als je die methodes goed toepast, dan zou het goed moeten gaan. Ik zie echter veel organisaties na enige tijd toch weer in de systeemwereld belanden, waardoor de bedoeling en de klant uit zicht raken.’


Hulp nodig bij de implementatie van Agile?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/Agile/Anders_Vasthouden_recensie.php