Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Hoe Lean is de zelfsturing bij Buurtzorg?
Bron: Procesverbeteren.nl
Agile: Wendbare organisatie
Jos de Blok (1)Jos de Blok pleit voor maatwerk en terugdringen overconsumptie thuiszorg
De zelfsturende teams van Buurtzorg

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 16-06-2014

Wat kunnen andere organisaties leren van Buurtzorg? In deze volledig op zelfsturing gebaseerde organisatie zijn er geen managers, en er is zelfs geen HR-afdeling! Kleine buurtteams, in feite mini-bedrijfjes, stemmen naar eigen inzicht de zorg zo goed mogelijk af op de wensen van de klant.

Jos de Blok is op papier de directeur, maar bij zelfsturing past geen directief management. De Blok heeft meer de rol van facilitator en bewaker van de zelfsturende principes. Hij noemt Buurtzorg een zorggedreven in plaats van een probleemgedreven organisatie.

De Blok hekelt de bureaucratische aansturing van de thuiszorg, waarbij er wordt gestreefd naar een tiental zo goedkoop mogelijke ‘standaardproducten’. Dit leidt er namelijk slechts toe dat zo veel mogelijk van die ‘zorgartikelen’ zo lang mogelijk worden geleverd. Het gevolg: overconsumptie en dus onnodig hoge kosten. Het is nog slecht voor de klant ook: die revalideert slecht en/of leert niet om zo zelfstandig mogelijk te blijven.

Het kan ook anders, maar dan moet er meer vertrouwen worden gegeven aan de zorgorganisaties. Bijvoorbeeld via het toekennen van een vast kwartaalbudget per klanttype, in combinatie met een monitoringsysteem om de zorgkwaliteit achteraf te beoordelen.

Tot slot werd ik getriggerd door een intrigerende opmerking van Jos de Blok: ‘Lean is verschrikkelijk’. Hoe komt hij tot die uitspraak, terwijl Buurtzorg juist zo veel Lean-kenmerken lijkt te hebben, zoals het maximaal benutten van vaardigheden en coachend leiderschap?

De zeer succesvolle thuiszorgorganisatie Buurtzorg werd eind 2006 opgericht door Jos de Blok. Van oorsprong is hij wijkverpleegkundige maar op dat moment was hij al innovatiemanager bij een grote thuiszorgorganisatie. Toen het hem daar niet lukte om veranderingen door te voeren, besloot hij voor zichzelf te beginnen. Zijn doel daarbij: een organisatie opzetten die zich niet richt op ‘zoveel mogelijk produceren’, maar die zorg levert die aansluit op de specifieke wensen van de cliënten.

Buurtzorg is geheel gestoeld op zelforganisatie, de zorgprofessionals kunnen zich daardoor maximaal ontplooien. Managers, intakers en planners zijn verdwenen. Kleine buurtteams van verpleegkundigen en ziekenverzorgenden stemmen naar eigen inzicht de zorg zo goed mogelijk af op de wensen van de klant, in nauw overleg met het sociale netwerk daar omheen. Context- en relatiegerichte zorg dus, net zoals wijkverpleegkundigen dat vroeger deden. Niet iedereen in een team is echter gelijk, de taken worden op natuurlijke wijze verdeeld.

Project
De zorg die de teams leveren is meer een project - bij iedere cliënt anders - dan een product. Resultaatverantwoordelijke teams van maximaal zo’n 12 personen opereren vanuit panden in de buurt. Heeft zo’n team vragen waar het niet uitkomt, dan kan het de hulp inroepen van een regiocoach. In plaats van in te grijpen geeft die coach vervolgens handreikingen om zelf het probleem op te lossen. Hierna is het team dan weer een stukje sterker geworden, het zijn betere probleem-oplossers geworden.

Pas in het uiterste geval, bijvoorbeeld bij ernstige interne conflicten of als een team jarenlang ondermaats presteert, neemt een regiocoach contact op met Jos de Blok. ‘Samen met die coach ga ik dan met het team in gesprek’, verklaart De Blok. ‘Vaak lost het probleem dan vanzelf op’. Slechts in hele uitzonderlijke gevallen worden er mensen overgeplaatst naar een ander team of zelfs ontslagen.

Uit de wind
De teams worden in administratieve zin uit de wind gehouden. Op die manier kunnen zij zoveel mogelijk bezig zijn met zorgverlening. De onderhandelingen met de zorgkantoren worden bijvoorbeeld uitgevoerd door een klein ondersteunend bureau. Dit springt ook bij zodra er bijvoorbeeld problemen ontstaan bij het aanvragen van indicatiestellingen  - welke zorg mag een cliënt ontvangen -  bij het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ).

Alles wat een team zelf kan doen én dat raakt aan het primaire proces, wordt echter zo veel mogelijk aan hen overgelaten. Ook het aannemen van nieuwe collega’s valt daar onder, en het houden van functioneringsgesprekken onderling. Dankzij deze zelfsturing heeft Buurtzorg heel weinig overhead. ‘Wij hebben geen HR, eigenlijk hebben we helemáál geen afdelingen’, zo omschrijft Jos de Blok dit.

Jos de Blok (2)
Jos de Blok: "Wij gebruiken het woord klanten niet. Dat geeft namelijk al snel het idee dat je een standaard product levert en een bijpassend proces dat je kunt optimaliseren"


Oplossingsgedreven

Via het Buurtzorgweb kunnen de teams ervaringen uitwisselen, vragen stellen en ideeën ventileren. Veel dingen die in een traditionele hiërarchische organisatie problemen opleveren, blijken de teams schijnbaar moeiteloos intern op te lossen. De Blok geeft een voorbeeld: ‘Andere organisaties hebben steevast capaciteitsproblemen in de zomervakantie. Wij niet, in februari zijn de afspraken daarover in de meeste teams al rond.’

Hoewel er sprake is van zelfsturing, hebben de teams diverse tools tot hun beschikking om chaos te voorkomen. Elk team is bijvoorbeeld getraind in conflictmanagement, en overleg verloopt via ‘oplossingsgedreven interactie’. Tijdens zo’n overleg kan iedereen voorstellen doen, elke stem telt dus. De intelligentie van de hele groep wordt zo benut. Echter, als niemand principiële bezwaren heeft, dan zal een voorstel worden uitgeprobeerd. Innovatie blokkeren kan dus niet.

Ruimte en respect
In het Buurtzorg-model zijn diverse aspecten van een Lean-organisatie herkenbaar. De persoon die de zorg behoeft staat bijvoorbeeld centraal, kleinschalige teams organiseren zelf die zorg, en zij hebben zelf grip op en verantwoordelijkheid voor hun resultaten. Bovendien is er sprake van coachend leiderschap en een lerende cultuur, zodat de teams steeds beter zelf hun problemen kunnen oplossen. Innovatie vindt plaats via kortcyclische stappen. En misschien wel het allerbelangrijkste: de zorgprofessionals kunnen hun competenties maximaal benutten en krijgen het respect dat zij verdienen. Er zijn immers geen managers zonder kennis en ervaring in de zorg die hen het werk onmogelijk maken, door het opleggen van allerhande bureaucratische regels.

Wat veel mensen niet weten: Toyota managers hebben vaak praktijkervaring met het bouwen van auto’s, en staan in ieder geval in nauw contact met de werkvloer. Het is ondenkbaar dat een manager vanachter een bureau besluiten neemt op basis van spreadsheets. De topman is ook nooit iemand die dat slechts een paar jaar doet, en heeft altijd in de sector gewerkt. Feitelijk is een CEO bij Toyota dus iemand die qua achtergrond in het bedrijf vergelijkbaar is met Jos de Blok.

Om de Lean-zijde van Buurtzorg te zien, moet je wel uitgaan van een moderne definitie van Lean, waarin mens en organisatie voorop staan. Lean is dan een methode waarbij iedereen continu en gericht streeft naar het vergroten van de waarde die de klant ervaart, en waarbij de professionals ruimte, mogelijkheden, ondersteuning en respect krijgen om dat te kunnen doen. Nog steeds wordt Lean vaak weggezet als een methode die zich enkel focust op het reduceren van verspillingen, en waarbij kostenreductie het hoofddoel is. In die zin is Buurtzorg zeker niet Lean, gelukkig niet zou ik zeggen.   

Lean, Six Sigma en TOC in Nederlandse zorginstellingen
In Nederlandse zorginstellingen worden als verbetermethode vooral Lean, Lean Six Sigma en de Theory of Constraints toegepast, zie het keuzemenu hieronder:


‘Lean is verschrikkelijk’

Ondanks de gelijkenissen die ik noem tussen Buurtzorg en een ‘waarachtig’ Lean bedrijf, neemt Jos de Blok daar krachtig afstand van. ‘Lean is verschrikkelijk’, chargeert hij. ‘We hebben die manier van werken nooit nagestreefd. Voor zover wij overeenkomsten hebben met een Lean organisatie, zijn die op basis van heel andere uitgangspunten ontstaan: het vakmanschap centraal stellen, belemmeringen wegnemen, solidariteit stimuleren, en een goede balans zoeken tussen materiële en spirituele dingen.’

‘Maar die aspecten zitten toch ook in Lean?’, werp ik tegen. ‘Het coachingsmodel binnen Lean voert immers terug op het meester-gezel systeem uit de Middeleeuwen. De kunst om dingen te creëren stond toen al centraal.’

Klanten
De aversie van Blok tegen Lean blijkt zich niet alleen op die methode te richten, maar betreft alle methoden van bedrijfsprocesverbetering. ‘Jij hebt het over waarde toevoegen voor de klanten, maar wij gebruiken zelfs het woord klanten niet. Dat geeft namelijk al snel het idee dat je een standaard product levert, waarbij een proces hoort dat je dan kunt gaan optimaliseren. In de thuiszorg werkt dat niet, zelfs al lijkt het soms van wel.’

De Blok geeft een voorbeeld: ‘Stel, iemand heeft een hersenbloeding gehad. In de regel wordt dat nu vertaald naar een zorgbehoefte van x uur. Je zou vervolgens een organisatie kunnen gaan opzetten die die zorg zo efficiënt mogelijk levert. De patiënt zou het resultaat zelfs als goed kunnen ervaren, en de managers van de betrokken zorginstelling ook. Iedereen blij? Nee, de professionals die de zorg leveren zien het anders: het is niet de essentie van hun vak om iemand zorgbehoevend te maken. Zij willen juist dat iemand zo goed mogelijk revalideert. Daartoe moet je bijvoorbeeld de familie trainen om daarbij te helpen. Op die manier voorkom je zo veel mogelijk blijvend functieverlies. Uiteindelijk is degene die de zorg krijgt dan veel beter af, en het kost nog minder geld ook.’

Aanvullingen lezers
Login om hieronder uw eigen bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan

Welke vorm leiderschap is nodig in Buurtzorg-model?
Door (Naam_Bedrijf) Arnout_De Verbeterpraktijk op 09-07-2014:
"Dit levert mijn inziens precies de verdieping en nuancering op die we in de zorg nodig hebben om Lean op een manier vorm te geven, die echt van waarde is voor mensen. Elkaar proberen te begrijpen en daardoor tot scherpe(re) visie op gezondheid en zorgverlening komen, en dus niet een concept (zoals lean, zelfsturende teams, e.a.) centraal stellen.

Graag zou ik in een volgend artikel, of via reacties, jullie mening zien over welk type leiderschap hierbij het beste past!
Deelvragen:
Hoe laat je iedereen in richting van de visie werken?
Hoe medewerkers ontwikkelen?
Hoe problemen oplossen (waar medewerkers zelf niet uitkomen)?"
lees verder

Reinventing organizations
In de loop van het gesprek blijkt dat De Blok vooral moeite heeft met het streven naar zo goed mogelijke bedrijfsprocessen. Die processen worden dan namelijk al snel het doel, in plaats van waarde en betekenis toevoegen voor mens en maatschappij, op basis van vakmanschap.  Op dit punt sluiten zijn ideeën naadloos aan bij het boek Verdraaide organisaties.

De aversie tegen standaardisatie en verbetering van processen zit diep bij De Blok. Hij blijkt zelfs moeite te hebben met de toepassing van 5S, het creëren van overzichtelijke en opgeruimde werkplekken. ‘Spullen een vaste plek geven, zodat je ze sneller kunt pakken, de-humaniserend vind ik dat.’

De opmerkingen van De Blok zijn vooral chargerend bedoeld. ‘In de zorg, maar ook bijvoorbeeld bij de politie en het onderwijs, is er veel te veel sprake van een bedrijfskundige insteek, op een Angelsaksische leest. De inhoud en bedoeling van het vak moet weer centraal komen te staan. Daartoe moet je zo min mogelijk managers hebben. In het boek Reinventing Organizations staan een aantal bedrijven die zo werken. Buurtzorg staat erin, maar ook bijvoorbeeld FAVI. Dit is een Franse toeleverancier aan de auto-industrie, met ongeveer dezelfde organisatiestructuur als wij. Voor elk automerk hebben ze self-managing teams.’

Buurtzorg, één van de teams in WarnsveldHet Buurzorgmodel is gebaseerd op zelfmanagement en zingeving. Op de foto een enthousiast team in Warnsveld!


Slechte naam

Lean heeft in de thuiszorg een slechte naam gekregen. Het wordt geassocieerd met tijdsnormen en tijdklokken, waarbij er bijvoorbeeld 2,5 minuten is gereserveerd voor het aantrekken van steunkousen en 15 minuten om iemand in bad te doen. Journalisten sprongen daar bovenop met rapportages met titels zoals “Hoeveel tijd hebben we voor oma?’. Een kopje koffie met iemand drinken, zou enkel als verspilling worden gezien.

Deze eenzijdige focus op verspillingsreductie heeft echter weinig te maken met het ware doel van Lean. De genoemde tijdregistraties zijn namelijk in het bovengenoemde geval geen verbetertool, maar een controle-middel om te checken of er wel hard genoeg wordt gewerkt!

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 290+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Bij Scania werken ze weliswaar ook met vaste tijden bij het assembleren van vrachtwagens, maar daar hebben die ‘takttijden’ een heel ander doel: de assemblagestappen op elkaar afstemmen, zodat de operators niet op elkaar hoeven te wachten.

Competenties gebruiken
Het ware doel van Lean is zo veel mogelijk waarde leveren voor de klant, daarbij de competenties van professionals optimaal gebruiken, en het werk zo prettig mogelijk maken. Definieer je het zo, dan is Buurtzorg behoorlijk Lean. Onnodige managers zijn immers ook verspilling, want deze voegen geen waarde toe voor de klant.

Zelforganisatie en Lean hoeven elkaar dus niet te bijten. Het eerdergenoemde FAVI, een bedrijf dat diep geworteld is in de Lean cultuur, laat dat zien. Lean wordt in dat bedrijf niet van bovenaf worden opgelegd, de teams beslissen zelf welke Lean tools of andere verbetermethoden zij willen inzetten. FAVI heeft dan ook geen separaat verbeterbureau. De expertise om dingen continu te verbeteren bevindt zich volledig in de teams.

Zingeving
De Blok signaleert dat steeds meer bedrijven bezig zijn met een heroriëntatie, gericht op meer zingeving. Sociale thema’s en duurzaamheid komen steeds vaker aan bod. De prominente rol die Buurtzorg speelt in het boek Reinventing Organizations trok reeds de aandacht van diverse grote bedrijven, waaronder Philips en Unilever. ‘Kees Kruythoff, de president van Unilever in Noord-Amerika, vroeg mij bijvoorbeeld hoe wij binnen Buurtzorg nu precies werken. Zij willen ook meer naar autonoom werkende teams toe. Interessant is dat zingeving, in de vorm van bijdragen aan vitaliteit en gezondheid, al van oudsher een doel van Unilever is.’ 

Onjuiste prikkels
De overheid is een kei in het formuleren van onjuiste prestatieprikkels, denk aan aantallen afgestudeerde studenten, het aantal uitgeschreven bekeuringen of het aantal op tijd vertrekkende treinen (desnoods zonder reizigers erin).

Ook de (thuis)zorg wordt verkeerd aangestuurd. Ten onrechte wordt aangenomen dat het mogelijk is om van te voren precies vast te stellen welke zorg iemand nodig heeft. En dat je die zorg daarna het beste in deeltaken kunt afleveren, waarbij die steeds door de laagst gekwalificeerde (lees goedkoopste) medewerker worden gedaan. ‘Er zijn negen “producten” waarvoor je een indicatie kunt krijgen’, legt De Blok uit. ‘Voor een uur verzorging ontvangt een zorgorganisatie momenteel bijvoorbeeld 45 euro per uur, en voor een uur verpleging 75 euro per uur.’

Onpersoonlijk en ondoelmatig
Deze aansturing heeft de zorg niet alleen onpersoonlijk gemaakt, maar ook ondoelmatig én duur. ‘Men probeert de standaardtarieven steeds verder omlaag te krijgen. Het gevolg is echter dat er meer uren zorg worden geleverd, en over een langere periode. Het beloningssysteem maakt het immers voordelig als mensen langdurig zorgbehoevend blijven. Mensen worden zo afhankelijk gemaakt van zorg. Voor die mensen zelf is dat niet goed. Die zijn er veel meer bij gebaat als je ze snel laat revalideren, of ze zodanig met hun ziekte leert omgaan dat de symptomen verminderen.’

De thuiszorg aansturen op het aantal geïndiceerde uren per ‘zorgproduct’, en tegelijk de prijs per product zo veel mogelijk drukken, leidt dus slechts tot overconsumptie. Natuurlijk, je kunt het proces waarmee de zorgproducten naar de klant stromen optimaliseren, net zoals ziekenhuizen hebben gedaan bij diagnose-behandel-combinaties. Echt Lean is dat echter niet, want daardoor steeg - ook daar - de hoeveelheid (soms onnodig) geleverde zorg.

Klantspecifiek zorgplan
Buurtzorg werkt daarom anders. In overleg met de cliënt en het sociale netwerk en de mantelzorgers daaromheen, wordt een klantspecifiek zorgplan ontwikkeld. Buurtzorg heeft alleen relatief hooggekwalificeerd personeel. Dit kan daardoor flexibel en multi-tasking zijn, en daardoor in één bezoek heel veel doen voor een cliënt. Dit is efficiënt en komt het persoonlijke contact ten goede. Bij elke cliënt komen namelijk slechts enkele Buurtzorgwerkers over de vloer.

‘In de regel zijn er bij ons zo’n 40% minder zorguren nodig dan geïndiceerd, en duurt de zorg half zo lang als bij andere zorgorganisaties. Feitelijk snijden we ons daarmee zelf in de vingers. Ook wij kunnen namelijk alleen de uren zorg declareren die we daadwerkelijk hebben geleverd. Sterker nog, omdat we hooggekwalificeerde medewerkers hebben, ontvangen we soms zelfs relatief weinig voor hun inzet per uur. Wij zien het echter als onze maatschappelijke plicht om mensen alleen die zorg te leveren die ze nodig hebben.’

De vertaalslag naar declarabele uren wordt gedaan door het ondersteunend bureau van Buurtzorg. ‘Feitelijk wordt de zorg dan weer opgedeeld in hokjes, die negen zorgproducten. Onze medewerkers hoeven bij het verlenen van de zorg echter niet meer in die hokjes te denken.’

Wijkverpleegkundige terug?
De politiek ziet inmiddels ook in dat de huidige opzet met veel bureaucratie en grote zorgkantoren niet werkt. Dit wordt handig gekoppeld aan de huidige bezuinigingsoperatie, waarbij veel taken worden overgenomen door de gemeenten. Dit zou ‘de zorg dichter naar de mensen brengen.’ Verwijzend naar het succes van Buurtzorg, wordt inmiddels ook vaak geroepen dat de wijkverpleegkundige terug moet komen in de vorm van wijkteams. De Blok is echter nog niet onder de indruk. Het blijkt namelijk moeilijk om het ambtelijke patroon van controle en verantwoording te doorbreken.

‘Het lijkt of er met die wijkteams weer een extra institutionele laag voor overleg en coördinatie gaat komen, zo moet het dus niet. Als je het goed regelt, en de zorg overlaat aan de professionals, dan heb je helemaal geen coördinatie nodig.’

Jos herinnert zich uit zijn tijd als wijkverpleegkundige dat er vroeger jaarlijks een zorgbudget werd vastgesteld per regio, rekening houdend met de demografische opbouw daarvan. ‘Dat geld werd dan tussen ons verdeeld, en wij kregen het vertrouwen dat we daarmee de best mogelijke zorg zouden leveren. Dat gebeurde dan ook. Afhankelijk van de problemen die wij aantroffen in de wijk, zochten wij zelf contact met bijvoorbeeld een huisarts of een maatschappelijk werker. Later werd gedacht dat het efficiënter was als je het grootschalig ging organiseren en managen, maar niets in minder waar, zo blijkt inmiddels. Curieus genoeg is de capaciteit aan zorgverleners in bijvoorbeeld Lochem, de plaats waar ik toen werkte, nu vijf keer zo groot als toen.’

Omaha
Lean in de gezondheidszorg is het zo doelmatig mogelijk toevoegen van gezondheidswaarde voor de klant. ‘Met het doel ben ik het in elk geval eens’, aldus De Blok. ‘En als je dat in de thuiszorg wilt bereiken, dan moet je terug naar een soort budgetteringsmodel. In de VS krijg je bijvoorbeeld een bepaald bedrag toegekend voor de verzorging van een bepaald type patiënt. Bijvoorbeeld 7000 á 8000 euro per jaar voor iemand met dementie. Je krijgt dan een budget per kwartaal en vervolgens wordt er gemonitord of de zorg die jij levert het gewenste effect oplevert.’

De vraag rijst hoe je dat laatste doet. ‘Er bestaat een systeem waarmee dat kan, namelijk Omaha’, reageert Blok. ‘Al in de jaren 70 startte een thuiszorgorganisatie in de gelijknamige plaats in Nebraska met de ontwikkeling daarvan.’

Problem rating scale
Vanaf het begin werd het Omaha opgezet als computerondersteund systeem. Het gebruikt classificatieschema’s voor de benodigde zorg, en interventieschema’s voor de uitvoering daarvan. Het derde onderdeel van Omaha is een zogenaamde problem rating scale, waarmee de doelmatigheid van de zorg wordt gemonitord. Klanten en zorgverleners geven gezamenlijk scores voor de volgende drie onderdelen:

  1. kennis: wat weet de patiënt over zijn eigen ziekte of problematiek
  2. gedrag: hoe vaardig is de klant in het verminderen van de symptomen
  3. status: hoe ernstig zijn de symptomen. 

“Wij experimenteren al vijf jaar met dit Omaha-systeem. In samenwerking met het ministerie van VWS onderzoeken we nu of het ingevoerd zou kunnen worden als landelijke standaard.’

Buurtzorg, overleg binnen een team De buurtzorgteams stemmen naar eigen inzicht de zorg zo goed mogelijk af op de wensen van de klant, in nauw overleg met het sociale netwerk daar omheen


Agile

Buurtzorg is een goed voorbeeld van een agile (wendbare) organisatie. Ze onderscheiden zich door het leveren van maatwerk, zonder dat dit tot hogere kosten leidt. Dat laatste is natuurlijk van beslissend belang. Klantspecifieke dienstverlening is immers in de regel duurder dan het leveren van standaarddiensten. Hoe heeft Buurtzorg dat probleem getackeld, waardoor zij nu zo succesvol zijn? Daar zijn meerdere redenen voor aan te wijzen:

  1. Tevreden klanten. Bij elke cliënt komen zo min mogelijk mensen over de vloer. Dat is niet alleen efficiënter voor Buurtzorg, de klanten ervaren het ook als prettiger en zijn dus vaak tevreden. Hierdoor neemt het aantal aanvragen voor zorg geleverd door Buurtzorg toe.

  2. Lage overhead. Buurtzorg levert zo min mogelijk zorg en zo kort mogelijk. Dit vanuit de gedachte dat dit beste is voor de patiënt. Hoewel Buurtzorg daardoor relatief weinig uren kan declareren per klant, is Buurtzorg als stichting toch financieel buitengewoon gezond. ‘Het geheim zit hem in onze lage overhead. Wij hebben immers geen afdelingen en slechts een heel klein hoofdkantoor’, verklaart De Blok. ‘Op een omzet van 220 miljoen bedraagt onze overhead slechts zo’n 5 miljoen euro. Bij een zorgorganisatie die op de traditionele manier werkt zou die overhead 50 á 60 miljoen euro zijn.’

  3. Enthousiaste medewerkers. De zorg en de zorgteams staan centraal. Al het overige dient om hen te helpen bij het vervullen van de missie: cliënten die zorg bieden die ze echt nodig hebben. Er zijn geen managers maar coaches, en ICT zoals het Buurtzorgweb wordt alleen gebruikt om het werk van de teams te vergemakkelijken, niet als verkapte beheersingstool. De medewerkers van Buurtzorg kiezen vaak voor deze organisatie uit onvrede met de in hun ogen doorgeslagen meet- en regeldrift bij andere thuiszorgorganisaties. Hierdoor zijn zij extra enthousiast om het Buurtzorg-concept succesvol te maken. Sowieso maakt de combinatie van het geven van veel vrijheid en vertrouwen positieve energie vrij. Veel zorgverleners blijken liever wat harder te werken, dan gefrustreerd te raken omdat ze hun cliënten niet echt kunnen helpen.
    Volgens De Blok hoef je overigens juist niet harder te werken. ‘Wij streven naar 60% declarabele uren per teammedewerker. Bij andere zorgorganisaties moet dat percentage hoger zijn, want daar moeten de zorgprofessionals de grote overhead zien terug te verdienen.’ 

Het Buurtzorg-concept kent ook wel enige zwaktes:

  1. Sociaal netwerk klant. Buurtzorg werkt met klantspecifieke zorgplannen, die samen met de familie en vrienden worden ontwikkeld. Hierdoor ontstaat er ruimte om extra maatwerk te bieden, buiten de indicatiestelling om. Dit aspect werkt vooral goed als de betreffende cliënt een sociaal netwerk heeft.  

  2. Cruciale rol Jos de Blok. Hij heeft mijns inziens een vergelijkbare rol met die van Steve Jobs vroeger binnen Apple. Zoals in het boek reinventing organizations staat beschreven, is de rol van de CEO cruciaal bij een bedrijf gebaseerd op zelforganisatie. Het is reeds enkele malen voorgekomen dat zo’n bedrijf onder een nieuwe CEO terugviel naar een meer hiërarchische en ‘controlerende’ aansturing. Dit kan ook gebeuren als de grote mate van vertrouwen in de teams onverhoopt zou worden geschonden.
         
  3. Kopieergedrag. Andere thuiszorgorganisaties, zoals bijvoorbeeld Icare, nemen aspecten van het Buurtzorgmodel over. Icare heeft bijvoorbeeld ook kleine thuiszorgteams, die steeds meer zichzelf mogen managen. Hierdoor neemt het onderscheid af.

Leren van Buurtzorg
De sterke punten van het Buurtzorgmodel staan goed beschreven in het boek Uit de schaduw van het zorgsysteem van Annemarie van Dalen. Dit vormde, naast het boek Reinventing Organizations en twee interviews met Jos de Blok, de voornaamste bronnen waarop dit onderzoeksartikel is gebaseerd.

Terug naar de beginvraag in dit artikel: Wat kunnen andere organisaties nu leren van Buurtzorg? Er is een trend gaande om de medewerkers op de werkvloer, de plek waar werkelijk waarde wordt toegevoegd, steeds meer vrijheid en verantwoordelijkheid te geven. Buurtzorg heeft dit tot het extreme doorgevoerd, er zijn helemaal geen managers en afdelingen meer.

Alles bij Buurtzorg is er op gericht om de professionals in staat te stellen om maximaal waarde toe te voegen, er zijn niet meer regels en procedures dan nodig. Alleen al dit aspect, zoals ook beschreven in het boek Verdraaide Organisaties, is het navolgen waard.

Korte waardeketen
De waardeketen is bij Buurtzorg kort: de teams overzien de hele keten tot de levering van de zorg aan de klanten. Feitelijk kun je stellen dat Buurtzorg uit een groot aantal mini-bedrijfjes bestaat, verbonden via het Buurtzorgweb en met zo slank mogelijke ondersteunende diensten.

Mogelijk denkt u dat uw bedrijf niet zo kan worden georganiseerd. Je kunt echter ook een eind komen door teams te vormen voor aparte klantsegmenten, zoals FAVI deed. Die teams nemen dan het hele proces van offerte tot levering voor hun rekening, zoals ook bij Quick Response Manufacturing gebeurt.  Is ook dat niet mogelijk (bijvoorbeeld vanwege hoge kwaliteiteisen aan uw productieproces, die autonoom werken onmogelijk maken), dan zijn er nog een heleboel aspecten uit het Buurtzorgmodel die u op ideeën kunnen brengen. Bijvoorbeeld dat als je medewerkers laat meedenken over de strategie, dit leidt tot veel enthousiasme en betrokkenheid. Zie daarvoor ook het artikel over Appreciative Inquiry bij Leaf.

Zie ook: De wijsheid van Ricardo Semler
  

Hulp nodig bij de implementatie van Agile?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/Agile/Buurtzorg_zelfsturende_teams_Lean.php