‘Niet meer verbeteren op je eigen tegeltje’

Zorgverzekeraar VGZ was al Lean, maar verbeterde teveel ‘per eigen tegeltje’. Daarom werden de afdelingen grotendeels opgeheven. Het resultaat: een cellulaire organisatie met uitvoerings- en creatieteams, verdeeld over zes clusters. Die focussen zich elk op één bepaald type klantvragen.

Als een soort mini-bedrijven handelen (Lean) uitvoeringsteams zorgvragen af, en ontwikkelen (Agile) creatieteams bijpassende dienstverlening. Als gevolg hiervan schiet de klanttevredenheid omhoog. Alles gaat namelijk veel sneller en minder stroperig! VGZ is nu klaar voor de volgende stap, zelforganiserende teams.

Stel, je bezoekt een personeelsfeestje van VGZ, en je vraagt twee willekeurige mensen wat zij doen. Laat ik hen even Jan en Nadia noemen.

Jan zegt:  ‘Ik ben expert klantdialoog binnen een uitvoeringsteam in ons cluster commerciële klantontwikkeling!’.

Nadia blijkt Scrum-master van een creatieteam in het cluster verrassend makkelijke basis 2. ‘Ik werk momenteel aan een Epic project’, verklaart ze trots. Terwijl jij haar glazig aankijkt zegt Jan: ‘Het past allemaal binnen WoW, onze Way of Working!’

Wollig
Er is steeds meer kritiek op het wollige en vaak Engelstalige managementjargon, dat binnen veel grote organisaties gangbaar is.

Terecht, denk ik. Het is immers niet zo, dat ingewikkelde benamingen leiden tot betere dienstverlening. Bovendien loop je het risico dat mensen de spot met je gaan drijven via sociale media.

Ook de organisatieverandering bij VGZ is doorspekt met terminologie. Jammer, want het gaat om een verandering die hout snijdt! De zorgverzekeraar veranderde binnen enkele jaren in een cellulaire organisatie. Daarin handelen kleine en multidisciplinaire ‘uitvoeringsteams’ nu zorgvragen van A tot Z af, binnen specifieke klantenclusters. Lean en klantgericht.

In de afgelopen zes jaar werd VGZ omgevormd naar een organisatie met afdelingsoverschrijdende (Lean) uitvoerings en (Agile) creatieteams. Hierdoor verloopt alles veel minder stroperig. De volgende stap is een overgang naar zelforganisatie

Voor de ontwikkeling van bijpassende nieuwe diensten en producten staan de uitvoeringsteams in nauw contact met de creatieteams binnen hun cluster. Deze innovatieteams maken VGZ wendbaar oftewel Agile. Een nieuwe zorg-app kan nu al binnen enkele weken in de lucht zijn. Vroeger kon dat wel twee jaar duren, en dan nóg kon zo’n app dan niet voldoen aan de klantwensen.

In één keer goed
Denkt u nu nog steeds dat de functieomschrijvingen van Jan en Nadia blabla zijn?

Bedenk dan, dat Jan ook het volgende had kunnen zeggen: ‘Ik draag eraan bij dat nieuwe klanten VGZ snel leren kennen, en ben daarbij hun aanspreekpunt. Ons team beantwoordt klantvragen in één keer goed én volledig’. En Nadia: ‘Ik werk in een team dat nieuwe zorgproducten ontwikkelt. We zijn nu bezig met iets heel nieuws! We doen de productontwikkeling in kleine stapjes, waardoor we tijdig kunnen bijsturen. Ik zorg er voor dat dit goed verloopt’.

En Jan had dit dan kunnen aanvullen met: ‘Afdelingen kennen we niet meer. Het leek of je daarin heel efficiënt bezig was. Nu weet ik dat het veel belangrijker is dat je waarde toevoegt voor de klanten. Het is ook veel leuker als je dat ervaart. Om dat mogelijk te maken hebben we heel VGZ opgesplitst in teams.’

Beweger
Hoe kwam het zo ver? Ik vraag het Joost Doelman, business consultant bij VGZ. Zelf noemt hij zich ‘beweger’: iemand die mensen enthousiasmeert om te verbeteren. Doelman bedoelt dit óók letterlijk, want als nevenactiviteit organiseert hij sportevenementen in de natuur.

‘In 2012 startte bij VGZ al een Lean programma. onder het kopje VGZ Werkwijze’, zo steekt Doelman van wal. ‘Vanaf dat moment kennen we dagstarts en prestatiedialogen, toen nog per afdeling. Iedereen raakte zo gewend aan de vraag: voegt wat ik doe waarde toe voor de klant?  En zo niet, wat kan ik dan zelf verbeteren?’  

Het management werd tegelijk zichtbaarder. Mensen uit de Raad van Bestuur gingen de dagstarts bijwonen. Ze bezochten de Gemba: ‘de plaats waar het gebeurt’ in Lean terminologie.

Middenin de Corona-crisis is het effect hiervan nog steeds zichtbaar. ‘Regelmatig houdt iemand uit ons managementteam een webinar. Niet vanuit de hoogte, iedereen kan er spontaan op reageren. Ons management staat nu veel meer met de voeten in de klei dan vroeger.’

Tegeltje
Tot voor enkele jaren bleef het niettemin bij ‘verbeteren op je eigen tegeltje’, zoals Doelman het noemt. ‘Bij Lean is het de bedoeling, dat je waardestromen van begin tot eind verbetert. Dus van het eerste contact met een klant, totdat je in zijn of haar vraag hebt voorzien. Andere waardestromen lopen bij ons van een idee voor nieuwe dienstverlening, tot de ingebruikname van het nieuwe product dat daar bij past. Om die waardestromen als geheel te verbeteren heb je een totaal andere organisatie nodig. Een organisatie waarin afdelingsgrenzen niet meer bestaan. Multidisciplinaire teams handelen dan complete processen af.’

Sinds de introductie van Lean in 2012 kent VGZ dagstarts. Vroeger werden die per afdeling gehouden. Nu houden multidisciplinaire teams dagstarts. In deze coronatijd kan dit ook per video

Wachttijden
Op afdelingsniveau werkte VGZ, mede dankzij Lean, op het oog efficiënt. Maar bij de overdracht tussen afdelingen ontstonden er wachttijden.

Doelman geeft een voorbeeld: ‘Stel, een klant belt met een relatief simpele vraag: kan ik ergens sneller een nieuwe heup krijgen. Die klant kon dan wel met vijf verschillende afdelingen te maken krijgen. Na het eerste contact volgde dan een intakegesprek met de afdeling zorgadvies- en bemiddeling, waarna de back office aan de slag ging. Vervolgens bleek er dan vaak cruciale informatie te missen. Later kon bovendien blijken dat er ook thuiszorg nodig was, of een hulpmiddel zoals een rollator. Daar werden dan weer aparte trajecten voor gestart.’

Stroperigheid
Bij complexe zorgvragen was de stroperigheid nog groter. ‘Stel iemand belt omdat zijn vrouw vermoedelijk de ernstige spierziekte ALS heeft, en vraagt om een persoonsgebonden budget. Dan volgde het invullen van een formulier en een maand wachttijd. Goede kans dat de situatie ondertussen zo verslechterde, dat hulpmiddelen zoals een tillift en een hoog-laagbed nodig waren. Die moest de klant dan maar zelf zien te regelen. Of er ontstond behoefte aan thuiszorg. Daarvoor werd dan weer apart een bemiddelingstraject gestart.’

Ook kwam er regelmatig een spaak in de toch al trage wielen. ‘Er bleek dan bijvoorbeeld behoefte aan ondersteuning vanuit een ALS-centrum, maar daarvoor ontbrak dan een officiële diagnose door een erkend specialist. En als dat dan eindelijk geregeld was, gaf het ALS-centrum aan dat financiering vanuit de Wet Langdurige Zorg passend was, in plaats van via VGZ. Zo bleef het zoeken naar de juiste zorg en hulp, totdat de patiënt was overleden.’

Uitstroom
Dat het bij VGZ echt beter moest, bleek in 2016. ‘Gemiddeld stapt 3% van de mensen per jaar over naar een andere zorgverzekeraar, maar bij ons was die uitstroom dat jaar het dubbele.’

Er speelde bovendien meer. ‘Het wordt als zorgverzekeraar steeds moeilijker om je te onderscheiden qua prijs en product, lees: wat wordt er vergoed en wat is de premie. Groepskortingen zijn bijvoorbeeld steeds minder toegestaan. Dit betekent dat je er alleen kunt uitspringen qua dienstverlening. Stroperigheid, zoals in de twee voorbeelden die ik gaf, wil je niet. Een klant moet verassend makkelijk de zorg krijgen, die hij of zij nodig heeft. En bij ernstige ziektes moeten de patiënt en de mensen daar om heen voelen dat je met hen meeleeft. Handige nieuwe producten zoals apps kunnen helpen, maar in ons geval bleek de doorlooptijd van de innovatieprojecten daarvoor te lang.’

Net Promoter Score
In 2017 startte er een grote Agile transitie, om VGZ wendbaarder en daardoor klantvriendelijker te maken. Het voornaamste doel: het verhogen van de Net Promoter Score (NPS) bij de klanten én de medewerkers.

De basis voor de berekening van de NPS is het percentage mensen dat een organisatie, in dit geval VGZ, met een negen of tien waardeert. Zij zullen VGZ vermoedelijk aan anderen aanbevelen. Van deze ‘promoters’ wordt het percentage critici afgetrokken. Dat zijn mensen die VGZ een zes of minder toekennen. Het resultaat is een cijfer tussen +100 en -100.

Digitalisering
Tegelijkertijd met het verhogen van de NPS, wilde VGZ de kosten terugdringen. ‘Digitalisering is daarbij het trefwoord. Dat dit kan samengaan met tevredener klanten, is inmiddels bewezen. Dankzij onze grotere wendbaarheid hebben we bijvoorbeeld een app ontwikkeld, die nu al één miljoen actieve gebruikers heeft. Met die app kun je veel meer dan enkel declareren. En het scheelt ons telefoontjes die ongeveer 10 euro per keer kosten.’

Ter inspiratie van hun Agile-model keek VGZ naar organisaties zoals ING, Eneco en Spotify. ‘Hun Agile teams heten squads en maken deel uit van tribes. Dat zijn een soort stamverbanden, verantwoordelijk voor de afhandeling van een groep soortgelijke processen. Daarnaast is elk individu lid van een chapter, een expertgroep op één bepaald terrein. Zo ontstaat een matrix-achtige organisatie.’

Pingpong
Vroeger werd iedere klantvraag door VGZ op dezelfde manier aangevlogen. Er was daardoor geen focus. De stroperigheid die daardoor ontstond, werd nog verergerd door pingpong tussen afdelingen.

Nu wordt een klant, op basis van zijn of haar vraag, toegewezen aan een daarin gespecialiseerd multidisciplinair uitvoeringsteam. Dat team heeft alle expertise in huis om de zorgvraag compleet af te handelen. 

Er zijn zes verschillende typen zorgvragen gedefinieerd. Hiervoor heeft VGZ tribes geformeerd, die zij zelf clusters noemen. Je zou het mini-bedrijven kunnen noemen rond specifieke zorgvragen. Binnen elk cluster zijn naast een aantal uitvoerende teams ook creatieteams actief, die nieuwe dienstverlening voor hun cluster ontwikkelen.

Vier van de zes clusters bij VGZ, elk rond een groep soortgelijke klantvragen. Bijvoorbeeld startersvragen, reguliere vragen of complexe vragen. In elk cluster bevinden zich naast uitvoerende (Lean) teams ook (Agile) creatieteams.

Zes clusters
De zes clusters vervullen specifieke zorgvragen, nu en in de toekomst. Het gaat om de volgende clusters:

1. Nieuwe klanten. Zij moeten een ‘soepele start’ krijgen.
2. Eenvoudige klantvragen rond betalen en wijzigen. Daaraan moet ‘verrassend gemakkelijk’ worden voldaan.
3. Eenvoudige klantvragen rond vergoeden en declareren. Ook daaraan moet ‘verrassend gemakkelijk’ worden voldaan.
4. Zorgvragen (complex). Ook daarin moet weer vlot worden voorzien, maar er moet nu ook met de klant worden meegedacht en meegeleefd. VGZ heeft dus een gidsfunctie.
5. Betalingsproblemen
6. Bijzondere contractvormen (van zakelijke klanten)

Uitvoeringsteams
De motor van elk cluster zijn zo’n zes uitvoerende Lean-teams. Elk team voert zelfstandig hun waarde creërende proces uit, én zij verbeteren dit zelfstandig steeds verder.

‘Wij noemen het uitvoeringsteams, omdat ze niet enkel Lean zijn’, nuanceert Doelman. ‘80% van de verbeteractiviteiten in deze teams vindt echter wel op de Lean-manier plaats. Richtinggevend zijn daarbij onze doelstellingen voor de komende twee jaar. Een campagneteam kan bijvoorbeeld streven naar 200.000 nieuwe klanten. Hoe ze zo’n doel naderbij brengen mag het team zelf bepalen.’

In 20% van de gevallen past een uitvoeringsteam bij procesverbetering de Scrum-methode toe. Ze verbeteren zichzelf dan via korte sprints, en sturen bij op grond van tussenresultaten. ‘Onze uitvoeringsteams zijn daardoor ook een beetje Agile. Veel méér Agile zijn echter onze creatie- of missieteams, en die zijn daarbij op hun beurt nog een beetje Lean. De grens daartussen is bij ons dus niet scherp. Straks kom ik terug op de creatieteams. Zij ontwikkelen nieuwe producten en diensten, naar behoefte van de uitvoerende teams in hun cluster.’

Een uitvoeringsteam is multidisciplinair en bestaat uit maximaal 12 personen, variërend van een ‘expert klant dialoog’ (degene die jou te woord staat), tot experts op het gebied van financiën, zorgvergoedingen en bemiddeling (wie kan jou de gewenste zorg het beste leveren).

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Management Mindfucks

Management mindfucks zijn geen onschuldige denkfoutjes! Het zijn foute managementideeën, die leiden tot ongezonde eilandorganisaties met vervelende baasjes. Waarin iedereen met eigen belang bezig is, kortetermijnsucces belangrijker is dan langetermijnresultaat, metertjes belangrijker dan gezond verstand, en waarin iedereen tot vervelens toe wordt gecontroleerd.

Met hilarische en confronterende anekdotes laten wij, Hans Veltman en Jacques Adriaansen, bekend van De AlignmentPuzzel, zien hoe je mindfucks snel herkent en ontmaskert.

Bestel het boek Management mindfucks via de link

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

> Toon alle adverteerders in de categorie Agile

Deur in huis
Als je VGZ nu belt, dan wordt je direct verbonden met een ‘expert klant dialoog’ uit één van de uitvoerende teams. Je valt zo dus met de deur in huis.

Hierdoor rijst de vraag: hoe zorgt VGZ er voor dat je wordt gekoppeld aan een team binnen een cluster met de juiste expertise? ‘We proberen klanten voor te sorteren. Ben je een nieuwe klant, dan kun je bijvoorbeeld, als we jouw telefoonnummer herkennen, automatisch worden verbonden met een uitvoeringsteam binnen cluster 1. Ben je al langer klant, maar weten we nog niet zo veel over jouw situatie, dan wordt je verbonden met een uitvoeringsteam uit cluster 2 of 3. Teams uit die clusters handelen namelijk de meest gangbare zorgvragen af. Het is niet zo’n probleem als je bij een verkeerd team terecht komt. Zo nodig wordt je snel doorgeschakeld naar een uitvoeringsteam in een beter passend cluster.’  

Een multidisciplinair team bij VGZ in overleg

Makkelijk
Nu even terug naar het voorbeeld van de klant die sneller een nieuwe heup wil. Wat merkt die van de nieuwe organisatie? ‘Zijn of haar vraag wordt nu, als het goed is tenminste, makkelijk en volledig afgehandeld. Dit komt doordat iedereen daartoe nu samenwerkt in één team, dat in dit geval valt onder cluster 3 of 4. Er zal nu direct worden gevraagd of er ook behoefte is aan thuiszorg, revalidatie of hulpmiddelen. Het team weet immers wat er allemaal kan gaan spelen. Hierna gaat dat team aan de slag. Vervolgens krijgt de klant één telefoontje met zorgalternatieven, én een advies voor de gehele zorgperiode.’

Empathisch
Ook de partner die belt voor zijn vrouw met ALS wordt nu veel adequater geholpen. ‘Zo iemand wordt gekoppeld aan een uitvoeringsteam binnen cluster 4. Binnen dat cluster vallen teams die alles weten over complexe zorg. De eerste stap is nu contact met een ALS-centrum, voor bevestiging van de diagnose. Vervolgens wordt empathisch besproken wat de ziekte betekent. De patiënt kan snel achteruitgaan, en dan zijn hulpmiddelen en thuiszorg nodig. Is na enige tijd regionale ondersteuning in het kader van de Wet Langdurige Zorg geëigend, dan zorgt VGZ voor een “warme overdracht”. We blijven zo tijdens het hele traject een gids in de complexe zorgwereld. Het doel is dat de patiënt en haar mantelzorger zo lang mogelijk als partners met elkaar kunnen blijven omgaan. In de oude situatie droeg alle administratieve rompslomp eraan bij, dat er enkel nog sprake was van een relatie mantelzorger-patiënt.’

> Naar deel 2 !  (U las deel 1)
In deel 2 aandacht voor de (Agile) creatieteams, die binnen elk klantencluster nieuwe producten voor de uitvoeringsteams ontwikkelen volgens de Scrum-methode. Ook aandacht voor de richtinggevende Quarterly Business Reviews, en voor training en coaching vanuit het WoW Competence Center van VGZ.