‘Zelforganisatie gaat straks het werkplezier verder vergroten’

Zorgverzekeraar VGZ werd omgevormd naar een cellulaire organisatie met uitvoerings- en creatieteams, geclusterd rond soortgelijke klantvragen. Deel 1 van dit artikel beschreef de uitvoeringsteams. In dit vervolg aandacht voor de creatieteams, voor de Quaterly Business Reviews die richting geven aan innovatie, en voor de belofte van zelforganisatie.

[ Vervolg van deel 1 ]  Deel 1 van dit artikel beschreef hoe VGZ hun afdelingsgrenzen doorbrak door zich op te splitsen in zes mini-bedrijven, die zij clusters noemen. Elk cluster focust zich nu op een groep specifieke klantvragen, en omvat daarvoor een aantal (Lean) uitvoeringsteams én een aantal (Agile) creatieteams. In deel 1 werd uitgelegd hoe de uitvoeringsteams klantvragen van A t/m Z afhandelen. Hierdoor verloopt alles voor een klant, die bijvoorbeeld snel een nieuwe heup wil, snel en makkelijk.

Scrum
Ook de creatieteams kwamen in deel 1 al even ter sprake. Deze eveneens multidisciplinaire teams ontwikkelen nieuwe diensten voor hun cluster. Het gaat bijvoorbeeld om apps die de uitvoeringsteams en hun klanten gebruiken. Creatieteams bestaan elk uit maximaal 9 personen, en werken volgens de Scrum-methode.

Scrum is een aanpak uit de ICT-wereld. Bij Scrum worden stapsgewijs, met voortdurende feedback van de klant, in meerdere korte ‘sprintjes’, nieuwe producten ontwikkeld. De ratio hierachter is, dat je een product zo gaandeweg en al lerende kunt aanpassen. Bij Scrum wordt elk ontwikkelstapje vooraf in de vorm van een ‘gebruikersverhaal’ beschreven. Zo’n ‘verhaal’ mogelijk maken is vervolgens het doel van de eerstvolgende sprint.

Bij Scrum wordt de ontwikkeling van een (software)product opgeplitst in korte sprints. Elke sprint moet een 'gebruiksverhaal' uit de product backlog mogelijk maken. Dit maakt toetsing en snelle feedback door de klant mogelijk.  (bron illustratie: Wikipedia)

Doelmatiger
In een Srcum- cq creatieteam van VGZ werken ICT-ers samen met onder meer marketeers. Functionaliteit die de klant het meest waardevol vindt, wordt als eerste opgeleverd. Doordat de productontwikkeling wordt gedaan door een autonoom functionerend team, met input van alle betrokkenen inclusief de toekomstige gebruikers, gaat dit veel sneller dan voorheen. En dankzij de Scrum-benadering is het ook nog eens doelmatiger. Als een app bijvoorbeeld niet voldoet aan de klantwensen, dan zie je dit vaak al na één van de eerste sprints.

Vroeger kwam zo’n misfit pas aan het licht als een product al helemaal was uitontwikkeld. ‘Toen liepen er bovendien wel 90 innovatieprojecten tegelijk, en waren er 50 projectleiders en 8 portfoliomanagers’, vertelt Joost Doelman, business consultant bij VGZ. ‘Ook duurde elk project toen gemiddeld liefst 1,5 jaar.’

Per project was er toen nog een initiatiedocument. waarin stond wat het moest opleveren. ‘Dat document werd daarna als heilig gezien, zélfs als niet meer duidelijk was of het project nog wel waarde opleverde voor onze klanten of voor de zorgaanbieders.’

Opgeknipt
Om dat te voorkomen worden innovaties nu met Scrum opgeknipt in kleine stukjes, te realiseren door creatieteams. Wat in potentie de meeste klantwaarde oplevert krijgt daarbij prioriteit.

‘Dankzij de kort cyclische ontwikkeling en de snelle feedback kan de klant nu niet meer uit beeld raken. Niet de correcte uitvoering van een van te voren in beton gegoten project staat meer centraal, maar de oplevering van zoveel mogelijk klantwaarde. De manier waarop dat gebeurt, ontrolt zich bovendien gaandeweg. Creatieteams managen daartoe zichzelf. Hierdoor zijn er nu nog maar acht projectleiders nodig. Zij stemmen innovaties op elkaar af, die veel onderlinge afhankelijkheden hebben.’

Kleine vernieuwingen of aanpassingen aan producten voeren de Scrum-teams geheel uit eigen beweging uit, bijvoorbeeld op aanvraag van de uitvoerende Lean-teams in hun eigen cluster. Dit lijkt op het zelfstandig verbeteren in kleine stapjes wat de Lean-teams doen.

‘Scrum-teams kunnen nieuwe functionaliteit laten testen door een uitvoeringsteam in hun cluster. Er zijn daartoe veel contacten tussen de uitvoerings- en de creatieteams. Soms is het echter effectiever om ons onderzoekslab een zogenaamde A/B-test te laten uitvoeren. Dat is bijvoorbeeld handig bij de ontwikkeling van begrijpelijker facturen. Aan een groep klanten wordt dan gevraagd wat ze beter vinden: de oude factuurversie A, of de nieuwe versie B.’

Epics 
Bij de selectie van grote projecten hebben de (Scrum) creatieteams, net zoals de uitvoerende (Lean) teams, richting nodig: wat heeft de prioriteit.

‘Grote en complexe veranderingen noemen wij Epics. Het gaat om gebeurtenissen c.q. innovaties van een epische omvang. Daar werken vaak meerdere creatieteams tegelijk aan.’

Wélke Epics de creatieteams uitvoeren wordt bepaald tijdens een Quarterly Business Review (QBR), de kwartaalplanning. ‘Hierbij stellen we prioriteiten volgens de Weighed Shortest Job First methode. Je selecteert daarbij de projecten die het snelste het meeste klantwaarde opleveren, tegen relatief gezien de minste inspanning.’

De QBR’s van VGZ zijn bijzonder omdat er honderden mensen aan deelnemen, zowel uit uitvoerings- als uit creatieteams. Een QBR is dus geen besloten feestje van het management! Ook wonen steeds zo’n 40 mensen van buiten VGZ een QBR bij, vaak op uitnodiging. ‘Wij willen open zijn, en het geeft een goede uitstraling. Ook krijgen we zo feedback van buiten.’

Jolige groepen
Op het internet staan filmpjes van QBR’s, uit de tijd vóór Corona. Die laten bijna jolige groepen mensen zien, zowel in zaalsessies als overleggend in kleine groepjes. Er wordt ook gestemd, zo lijkt het. ‘Het is niet zo dat de zaal op zo’n moment bepaalt welke Epics worden gekozen’, verklaart Doelman. ‘De mensen uit de teams geven aan of ze de planning voor het komende kwartaal haalbaar vinden.’

Wat er tijdens een QBR gebeurt lijkt op het catchball (vangbal) proces binnen Lean. Daarbij stemmen verschillende managementlagen, tot de uitvoerende teams aan toe, met elkaar af welke verbeter- en veranderdoelen ze haalbaar vinden voor de komende periode.

Mensen uit uitvoerings- en creatieteams van VGZ stemmen tijdens een Quarterly Business Review (QBR) over de haalbaarheid van doelen voor het komende kwartaal. De getoonde bijeenkomst vond plaats vóór de Corona-crisis.

Digitalisering
Net zoals veel andere bedrijven in de financieel/administratieve sector ontkomt VGZ niet aan digitalisering, een onderdeel van Smart Industry. Een reductie van het aantal arbeidsplekken is daarbij onvermijdbaar. ‘In de afgelopen jaren gingen we terug van 2500 FTE naar ongeveer 1800 FTE’. 

‘Is dat niet strijdig met Lean en Agile, waarbij je aan je mensen vraagt om zich ondernemend te gedragen?’, vraag ik. ‘Ik kan me voorstellen dat zij niet happig zijn op continu verbeteren, als daardoor hun eigen positie in gevaar komt?’

‘Digitalisering is onontkoombaar in onze sector’, reageert Doelman. ‘De beste strategie is daarover zo transparant mogelijk te zijn. De missie van VGZ is geen spelletje van het hogere management. Het moet voor iedereen duidelijk zijn waar we over pakweg drie jaar willen staan. Ook het terugdringen van de beheerskosten maakt daar deel van uit. Mensen kunnen hun inzetbaarheid vergroten, door zich flexibel op te stellen. Sommigen bleken te vastgeroest in hun taken, om de omslag naar de Agile-aanpak te maken. Je moet dan begrijpen dat niet jouw taakje belangrijk is, maar dat alles draait om het eindresultaat van ketens van activiteiten.’

Moet er afscheid van medewerkers worden genomen, dan ziet Doelman graag dat zij trots zijn op wat ze bij VGZ deden. ‘Gelukkig is het zo dat die categorie vrij gemakkelijk elders weer aan de slag komt.’

Werkplezier
VGZ is nu, na de omslag naar Agile, in rustiger vaarwater gekomen. De komende jaren verwacht Doelman geen reductie van het aantal werkplekken binnen de Lean en Agile-teams.

‘De NPS voor het werkplezier is, na een tijdelijke tip, terug op het oude niveau. In enquêtes zie je dat het werk leuker wordt gevonden. De inhoud is aantrekkelijker, en er kwam meer ruimte voor eigen inbreng. Ook de werk/privé-verhouding wordt beter gewaardeerd. Die positiviteit is verklaarbaar. Naarmate je meer waarde voor de klant creëert, zal die tevredener zijn. Dat geeft jou dan ook een goed gevoel.’

Door elementen van Lean, Agile én zelforganisatie samen te brengen, streeft VGZ naar een efficiënte (Lean), wendbare (Agile) én bevlogen (zelforganiserende) organisatie.

Zelforganisatie
Het werkplezier kan verder worden vergroot door de introductie van zelforganisatie. Doelman doelt hierbij op een verdieping van Agile. De eerste vorm daarvan, die bij VGZ al werd ingevoerd, betreft wendbaarheid door stapsgewijze innovatie met snelle feedback. In de tweede vorm wordt de taakverdeling van de mensen flexibel gemaakt. ‘Daar gaan wij nu mee aan de slag. Het maakt onze wendbaarheid nog groter, en het werk wordt er leuker door. Een trainingsorganisatie helpt ons met het inpassen van zelforganisatie binnen onze Way of Working. Ze begeleiden onze coaches, en verduidelijken het nut van zelforganiserende teams aan ons bestuur.’

Eén van de aandachtspunten is, zoals gezegd, een flexibeler verdeling van de rollen. ‘Mensen hebben dan geen vaste functies meer, maar kiezen taken die zij zelf het beste bij hen vinden passen. Wij zijn nu wat Frederic Laloux, de schrijver van Reinventing Organisations, een groene organisatie noemt. Dat is een goede basis, want hierbij is er sprake van een “familie” met dienende leiders. Ook is er een duidelijke missie. Voor ons als VGZ is dat “zinnige zorg” met een “superieure klantbeleving”.’

Cyaan
De missie van VGZ is zo gewaarborgd, maar voor persoonlijke doelen is er nog weinig plek. ‘Een betere balans met persoonlijke ambities komt in beeld, als wij de stap maken naar een cyaan-gekleurde organisatie.’

Een bekend voorbeeld van zo’n teal-organisatie is Buurtzorg. Top-down management, gebaseerd op angst en het indammen daarvan, werd binnen deze thuiszorgorganisatie ingeruild voor zelfmanagement, gefundeerd op vertrouwen. De medewerkers krijgen zo de kans om datgene te doen waarvan ze voelen dat het goed is voor de maatschappij. En waar ze zélf goed in zijn.

‘Je kunt zo ver gaan dat werknemers zelf hun salaris mogen bepalen, en nieuwe mensen mogen aannemen. Ook kunnen medewerkers, als een zwerm vogels, mee gaan bepalen in welke richting de organisatie zich beweegt.’

Bij Buurtzorg leveren teams onafhankelijk van elkaar thuiszorg aan min of meer vaste klanten. ‘Bij ons is er veel meer interactie tussen de activiteiten van onze teams. Als je taken in de uitvoerings- en creatieteams flexibel verdeelt, is er daarom een structuur nodig om dat proces in goede banen te leiden. We hebben nog geen besluit genomen over die structuur. Sommigen zijn voorstanders van het Holacracy-systeem. Zelf vind ik het echter jammer dat je daarmee veel bureaucratie introduceert, in de vorm van allerlei overlegrondes en het in detail vastleggen van wisselende verantwoordelijkheden.’ 

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Agile in de praktijk helpt brengen!

Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe (KT) helpt bij het achterhalen van oorzaken van complexe problemen in productie, zodat de productkwaliteit, productiviteit en de operationele resultaten zichtbaar verbeteren. De kosten van downtime en producten die niet voldoen aan kwaliteitseisen, hebben een cruciale impact op winstgevendheid en klanttevredenheid.

Met het KT model voor Problem Solving in Operations, zorgen we er voor dat onze klanten hun processen stroomlijnen, equipment efficiënt benutten en dat de producten voldoen aan de klanteisen.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Agile

WoW
Mensen werken bij VGZ voor 80% van hun tijd in één van de uitvoerings- of creatieteams. Dat team is hun thuisbasis. De rest van de tijd worden ze opgeleid op hun eigen vakterrein binnen een expertteam. Trainingen en opleidingen worden gegeven vanuit het Way of Working (WoW) Competence Center.

‘We hadden al zo’n centrum op het gebied van Lean. Toen we voldoende volwassen waren op het gebied van Agile hebben we dat toegevoegd. Vanuit het WoW-centrum zijn er nu 40 experts actief. Zij zijn ieder vier uur per week beschikbaar voor training en coaching, ook op het gebied van verandermanagement. De rest van de tijd draaien ze mee in één van de reguliere uitvoerings- of creatieteams. Zo houden onze trainers en coaches voeling met de praktijk. Het WoW is daardoor een centrum vóór en dóór onze medewerkers.’

De experts van het Way of Working (WoW) Competence Center. Zij zijn 4 uur per week beschikbaar voor training en coaching, maar draaien daarnaast mee in één van de reguliere teams.

Resultaten
De resultaten van de transitie naar zelfsturende teams blijven niet uit. ‘De klanttevredenheid over onze digitale middelen, zoals apps, heeft nu een Net Promoter Score van +30. De NPS voor medewerkerstevredenheid is nu +45. Daarnaast daalde de time to market van nieuwe producten en diensten van negen naar drie maanden. VGZ is daardoor nu een koploper qua zorg app. Last but not least hebben we veel minder managers dan vroeger nodig. Het zijn er nu ongeveer 70 in plaats van de 180 die er vijf jaar geleden nog waren.’

> Las u deel 1 van dit artikel al?