Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Structuur geven aan zelfsturing (1/2)
Bron: Procesverbeteren.nl
Agile: Wendbare organisatie
Squads bij INGCases: ING, Frion, Provincies Gelderland en Fryslân
Structuur geven aan zelfsturing (1/2)

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 11-10-2017

De wereld verandert sneller. Daarom streven steeds meer organisaties naar agility. Ze willen wendbaarder worden, sneller en beter op klantwensen kunnen inspelen. Zelfsturende en/of opgave-gedreven teams zijn daartoe het middel. Traditionele managers worden vervangen door coaches. Ook hebben medewerkers niet altijd vaste functies meer, maar wisselende rollen.

In theorie is dit alles niet alleen beter voor de klant, die maatwerk krijgt, maar ook voor de medewerkers, die zich maximaal kunnen ontplooien. Chaos en toenemende werkstress liggen echter op de loer. Daarom is de hamvraag: hoe geef je structuur aan zelfsturing? Op het Grootste Kennisfestival van Noord Nederland ontdekte ik hoe ING, de Provincies Gelderland en Fryslân, en zorgorganisatie Frion deze vraag beantwoorden. Gerard Kemkers gaf tips voor het coachen van de zelfsturende teams
.

Stel, je gaat met een groepje vrienden een huis verbouwen. Zou je dit dan doen zonder continu overleg met de klant? En zou je het werk rigoureus opsplitsen, en managers aanwijzen? Vast niet. Toch is dat wél de manier waarop veel bedrijven werken. Zij doen dat om grip te houden: ze hebben immers niet één, maar heel veel klanten en taken.

Dat ging goed, zolang de klantwensen vrij constant waren. In deze steeds veranderlijker wereld is dat echter steeds minder het geval. Het gevolg: een enorme opmars van het streven naar agility oftewel wendbaarheid.

Deze trend nam ik waar op het Grootste Kennisfestival van Noord-Nederland (GKvNN)1. Dit kennisfestival fungeerde als een onmoetingsplek voor innovatief ingestelde mensen, in een informele setting met muziekbands.

Impressie van het Grootste Kennisfestival van Noord Nederland op het voormalige SuikerUnie-terrein
Impressie van het Grootste Kennisfestival van Noord Nederland, dat eind september plaatsvond op het voormalige SuikerUnie-terrein in Groningen


Zelfsturende teams
Werkt u nog in een organisatie waar er geen sprake is van streven naar agility (wendbaarheid) via ‘zelfsturende’ of ‘zelforganiserende’  teams? Dan zult u hier binnenkort vermoedelijk mee te maken krijgen! Zelfsturende teams werken zoals de eerdergenoemde vriendengroep dat doet: taken verdelen ze zelfstandig, passend bij de klantwensen op dat moment, en aansluitend bij de competenties en ambities van de groepsleden.

Tot zover de theorie. De praktijk is weerbarstiger. In bedrijven zijn zelfsturende teams namelijk geen vriendenclubjes. Ook moet het werk van meerdere teams dan op elkaar worden afgestemd. En ja: werken in een zelfsturend team kán leuker zijn want je hebt meer mogelijkheden om je te ontplooien. Maar: je werkomgeving wordt ook hectischer. Het kan betekenen dat je regelmatig werkt met andere mensen, én je werkinhoud verandert steeds.

Hoe zorg je er als zelfsturende organisatie voor dat de teams daarin goed hun werk kunnen doen? Welke manieren zijn er om structuur te geven aan zelfsturing? Met die blik keek ik naar de cases die op het GKvNN voorbij kwamen.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

ING
Jan Gastkemper is chapter lead data management bij ING. Let alvast op die functieomschrijving! Gastkemper is een soort voorzitter (lead) van een vereniging (chapter) van mensen met dezelfde expertise: data management.

Het gaat om een vereniging van mensen die vroeger één afdeling vormden, maar die nu zijn uitgezwermd naar verschillende zelfsturende teams. ‘Ik noem die teams zelf liever zelforganiserend’, nuanceert Gastkemper. ‘In een grote organisatie kunnen teams namelijk nooit helemaal zelf bepalen wat ze doen.’

Gastkemper werkt al 22 jaar bij ING. ‘Onze wortels voeren terug tot de Rijksspaarbank, een overheidsinstelling opgericht in 1881. Bankieren was toen nog niet voor iedereen toegankelijk. Het doel van de Rijksspaarbank was om mensen zelfredzaam te maken. Met ons orange code cultuurprogramma grijpen we terug naar bijpassende kernwaarden: eerlijk, verstandig en verantwoordelijk. De rol van ICT wordt tegelijkertijd steeds dominanter, een bank wordt in feite een datatechnologie-bedrijf. Daarom willen we de beste IT-onderneming van Nederland worden.’

Het inzicht dat daartoe organisatorisch veel moest veranderen, ontstond rond 2010. ‘Vroeger werd de ontwikkeling van softwareapplicaties als één groot IT-project uitgevoerd. Alles was daarbij gericht op het definiëren van de scope, en daarna op de beheersing van het project. Denk daarbij aan de waterval methode en Prince II.’

Feedback
Dat werkte niet meer goed. Een voorbeeld is de ontwikkeling, jaren geleden, van een app voor mobiel bankieren. ‘Een functie bleek daarin te ingewikkeld. Dat hadden we toen graag eerder geweten. Wat je wilt, is zo snel mogelijk feedback van klanten over de applicaties die je aan het maken bent. Dan begrijp je beter wat zij echt willen, en kun je ook beter inspelen op veranderende klantbehoeften. Daartoe moet je producten veel sneller door klanten laten uitproberen. Niet pas na jaren of maanden, maar liefst al na enkele weken. Minimaal levensvatbare producten, met steeds een klein beetje nieuwe functionaliteit, volstaan daartoe. Zo voorkom je dat je veel tijd besteed aan de ontwikkeling van overbodige zaken.’

Sprints
ING kende vroeger aparte bedrijfsafdelingen voor het bedenken, bouwen en beheren van applicaties. Om snelle cycli mogelijk te maken van ontwikkelen, testen en bijsturen, moesten de grenzen tussen die afdelingen verdwijnen. ING werd daartoe omgevormd tot een organisatie, opgebouwd rond multidisciplinaire en zelfsturende teams.

‘In 2010 begonnen we met een eerste Scrum-team, of Squad zoals we dat nu noemen. Dat team ontwikkelde toen een eenvoudige app, waarmee je op je mobiele telefoon je banksaldo kon bekijken. Die app bevatte een knop waarmee klanten konden aangeven wat ze wel en niet leuk vonden, en welke functies ze nog méér wensten. Op basis van die feedback werd het mogelijk om in kleine sprints, die steeds slechts enkele weken duurden, steeds betere versies van de app te ontwikkelen.’

De route van ING van een projectorganisatie naar een agile organisatie
De route van ING van een projectorganisatie naar een agile organisatie. Eerst zaten in de zelforganiserende teams alleen softwareontwikkelaars (Dev Teams), later ook applicatie-beheerders (Dev-Ops Teams), nog later ook business-mensen (Bus-Dev-Ops Teams).


Informeel
Deze aanpak bleek succesvol. In de eerste Squad zaten alleen softwareontwikkelaars, later werden ook applicatie-beheerders toegevoegd, nog later ook business-mensen. Op die manier groeiden de Squads uit tot gemengde Bus-Dev-Ops Teams, die applicaties zowel bedenken, bouwen als beheren. Aparte bedrijfsafdelingen daarvoor zijn er sindsdien niet meer. ‘IT-ers kunnen nu dus met marketingspecialisten meepraten over specificaties. Die worden nu niet langer meer als vaststaand bij hen neergelegd.’

Al snel bleek dat de meerderheid van de mensen in de Squads zich informeel kleedden. Als gevolg daarvan lieten ook de business-specialisten na enige tijd hun pak thuis. ‘Zelf heb ik dat ook gedaan. Soms had de organisatieverandering ook lastiger kanten. Het gangbare carrièrepad in de IT is bijvoorbeeld dat je eerst programmeur bent, en later bijvoorbeeld informatieanalist wordt. In Squads is het echter het beste als de development engineers meerdere taken aankunnen.’

Rivier oversteken
ING is niet alleen een grote organisatie, maar moet als bank ook nog eens rekening houden met compliance (voldoen) aan een toenemende hoeveelheid regels. ‘Agile worden betekent niet dat je gaat werken zonder plan of doel. Dat doel is er nog steeds, maar het is globaler en adaptiever. Vroeger zeiden we als het ware tegen onze mensen: we moeten een rivier oversteken, bouw een brug volgens deze specificaties. Dat wordt nu niet: ik hoop dat iemand aan het rivierprobleem werkt. Wat we doen is de Squads vertellen dat we een rivier moeten oversteken, met de opdracht om stapsgewijs uit te zoeken hoe dat het beste kan.’

Op die manier krijgt het werk in de Squads richting, maar dat is niet voldoende. Omdat verschillende Squads werken aan onderdelen voor dezelfde ‘brug’, moeten hun activiteiten op elkaar worden afgestemd. Het is daarbij steeds balanceren tussen voldoende alignment en zoveel mogelijk autonomie, lees: zoveel mogelijk vrijheid voor de Squads om zelfstandig de meest ideale oplossingen te bedenken.

De zelforganiserende Squads staan in het ING-model centraal
De zelforganiserende Squads, met als producteigenaar een customer journey expert, staan in het ING-model centraal. Alles daaromheen is ondersteunend. Afstemming met andere Squads vindt bijvoorbeeld plaats via de Tribe Lead, en een Agile Coach zorgt voor de begeleiding.


Spotify
In 2015 omarmde ING het organisatiemodel van het Zweedse bedrijf Spotify, bekend van hun muziek streaming diensten. Uit dat Spotify-model komt ook de naam Squad. Die staat voor een zelfsturend en multidisciplinair team, waarin maximaal zo’n negen personen werken. Elke Squad heeft één product-eigenaar, die de activiteiten in het team coördineert.

Squads die werken aan delen van hetzelfde project zijn in het Spotify-model gegroepeerd in een Tribe, met als ‘stamhoofd’ de Tribe Lead. De producteigenaren uit de Squads overleggen eens in de paar weken onder de leiding van hun Tribe Lead in zogenaamde market places, om de prioriteiten van de teams af te stemmen.

De afstemming en kennisdeling tussen mensen uit dezelfde vakdisciplines, die vroeger op één bedrijfsafdeling werkten maar nu zijn verspreid over de Squads, vindt plaats via Chapters. Zo ontstaat een soort matrixorganisatie. Daarnaast bestaan er nog Guilds. Die ‘gildes’ zijn meer vrijblijvende interessegroepen, waar iedereen die dat wenst aan kan deelnemen.

De Squads, waarin het feitelijke werk gebeurt, staan centraal. Al het overige is erop gericht dat zij zo goed mogelijk kunnen functioneren! Een cruciale rol hebben daarbij de Agile Coaches. Zij begeleiden de teams.

Het organisatiemodel van ING is geen kopie van dat van Spotify. ‘Zij waren één van onze inspiratiebronnen. We passen hier ook principes uit de Lean Startup-methode en het Scaled Agile Framework toe. Uit deze drie componenten bouwen we ons eigen organisatiemodel.’

SAFe
Het Spotify-model versterkt de alignment, omdat het business en IT bij elkaar brengt in Tribes en Squads. ING is echter een grotere organisatie dan Spotify, zodat zij extra elementen hebben moeten toevoegen.

Eén daarvan is het eerdergenoemde Scaled Agile Framework (SAFe). Dit is, net zoals het Spotify-model, een manier om het werk van Agile-teams op elkaar af te stemmen. SAFe zit echter veel complexer in elkaar. Het omvat meerdere organisatielagen, en daarnaast ook Lean componenten. Dat biedt extra mogelijkheden zoals portfoliomanagement en value stream management. De extra structuur uit SAFe wordt alleen toegepast waar dat echt noodzakelijk is. Anders beperkt het onnodig de vrijheid van de Squads, en dus de mate van agility.

Op het Kennisfestival vroeg iemand hoe ING conflicten tussen compliance en vrijelijk door de Squads ontwikkelde producten voorkomt. ‘Onze gedetailleerde definition of done, Scrum-taal voor datgene waar een product aan moet voldoen, voorkomt dat. De oplevereisen voor de applicaties zijn heel strikt. De verantwoordelijkheid om aan die eisen te voldoen leggen we bij de Squads.’

Squads blijven in de regel lange tijd in dezelfde samenstelling bestaan. Als deelnemer is het werk dat je doet daardoor afwisselend, maar ten opzichte van je teamgenoten is er stabiliteit. ‘Onze ervaring is namelijk dat als de teamsamenstelling wisselt, er een tijdelijke daling in de productiviteit ontstaat. Wel worden teams opgeheven als het aanbod in een bepaald werkdomein daalt.’

Lees verder in deel twee van dit artikel!

Aanvullingen lezers
Login om hieronder uw eigen bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan

Grootste Kennisfestival van Noord Nederland1) De interviews in dit artikel ontstonden naar aanleiding van presentaties op het Grootste Kennisfestival van Noord Nederland (GKvNN), en werden aangevuld via persoonlijke gesprekken, internetonderzoek en e-mail uitwisselingen.

Het GKvNN vond plaats op het voormalige SuikerUnie-terrein in Groningen op 27 september 2017. De eerstvolgende editie van een kennisfestival van dezelfde organisatie is op 14 juni 2018 in Deventer, zie hun website, hetgrootstekennisfestivalvannederland.nl.


Hulp nodig bij de implementatie van Agile?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/Agile/Kennisfestival_ING_Frion_Provincie.php