Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Structuur geven aan zelfsturing (2/2)
Bron: Procesverbeteren.nl
Agile: Wendbare organisatie
Gerard KemkersCases: ING, Frion, Provincies Gelderland en Fryslân
Structuur geven aan zelfsturing (2/2)

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 11-10-2017

(vervolg van deel 1 van dit artikel)

Agility
, als organisatie wendbaar worden, kan op twee manieren worden nagestreefd. Ten eerste door het werk in kleine en snelle stappen uit te voeren, met continue feedback, en met meer autonomie voor de medewerkers. Dit is de insteek van ING.

Wisselende rollen
Je kunt echter ook agile worden door je medewerkers wisselende rollen te geven. Je zoekt dan steeds naar de beste match tussen de mensen die je in huis hebt, en de op dat moment voorliggende taken. Vaste functieomschrijvingen zijn er dan niet meer. Theoretisch kan iedereen zich opwerpen voor het uitvoeren van elke taak.

Provincies Gelderland en Fryslân
Organisatieadviseur drs. Ruud van Rheenen is betrokken bij de introductie van deze vorm van agility bij de provincies Gelderland (nu drie jaar bezig) en Fryslân (1 jaar bezig).

Wendbaar werken bij diverse provincies en gemeentes.
‘Wendbaar werken’ bij de Provincies Gelderland en Fryslân: opdrachten worden gepubliceerd op een marktplaats, medewerkers kunnen zich daarna aanbieden voor de uitvoering.


‘Ik noem het wendbaar of opgave-gestuurd werken’, vertelt Van Rheenen. ‘Functieomschrijvingen vervagen, en traditionele managers verdwijnen erdoor. Je wordt steeds meer opdrachtgever, opdrachtnemer, óf coach. De opdrachtgevers bepalen gezamenlijk wat er moeten worden gedaan, en publiceren hun opdrachten vervolgens op een marktplaats. Medewerkers kunnen daar dan als opdrachtnemer op intekenen. Welke achtergrond je daarbij hebt maakt feitelijk niet uit, als je maar denkt dat je het werk aankunt. Zo kun je dus zelf je carrière plannen, door steeds complexere taken op je te nemen.’

Mensen blijken in de regel opdrachten uit te zoeken, die passen bij hun niveau en wat ze aankunnen. Ze raken ook niet overwerkt doordat ze meer gaan doen dan ze aankunnen, verzekert Van Rheenen.

Structuur
Na zijn lezing vraag ik Van Rheenen welke structuur er voor zorgt dat wendbaar werken goed functioneert. ‘In de opgave-omschrijvingen zit veel structuur verborgen’, reageert hij. ‘De directie beslist welke opdrachten er worden uitgevoerd. Dit doen zij samen met een collectief van opdrachtgevers, en aansluitend bij de politieke besluitvorming. Zo zorgt de directie voor richting. Managers zijn er op het hoogste niveau dus nog wel, maar zij beschikken niet meer over vaste budgetten en sturen geen vaste groepen van mensen meer aan.’

‘In plaats daarvan wordt, in overleg, per opgave vastgesteld welke middelen en capaciteit daarvoor nodig zijn. Later wordt bijgesteld als dat nodig blijkt. Per opgave wordt ook omschreven wat het effect en resultaat ervan moeten zijn. Pas daarna worden de opdrachten gepubliceerd op de marktplaats en kunnen medewerkers zich voor de uitvoering daarvan aanbieden. De opdrachtgever beslist, samen met een coach die een soort intermediairfunctie heeft, aan wie hij of zij een bepaalde taak toewijst.’

Wil niet elke opdrachtgever de meest ervaren mensen hebben, en krijgen anderen zo minder kans?, vraag ik. ‘De coaches voorkómen dat dit gebeurt. Ze begeleiden de medewerkers namelijk niet alleen bij het reageren op geschikte taken, maar ze ondersteunen ook de opdrachtgevers bij het vinden van de beste match. Een coach kan bijvoorbeeld aangeven dat iemand nu echt aan een bepaalde opdracht toe is, en dit ook kan waarmaken. De coach beslist ook mee wie uiteindelijk een opdracht mag gaan uitvoeren.’

Als mensen laten zien dat ze taken boven hun bestaande niveau aankunnen, dan wordt hun salaris daar na enkele jaren op aangepast.

Talentgericht
‘Opdrachtgevers kunnen stimuleren dat mensen nieuwe uitdagingen aangaan, door opdrachten inhoudelijk en talentgericht te omschrijven. Bijvoorbeeld: “wie helpt ons deze procinciale weg aan te leggen”, in plaats van: “we zoeken een Teamleider A Beheer en Onderhoud Wegen”’

De invoering van wendbaar werken lijkt geen sinecure. ‘Het vergt inderdaad een compleet andere manier van werken en denken. Klassieke reorganisaties zijn daardoor echter niet meer nodig, omdat de organisatie zich continu aan de buitenwereld blijft aanpassen. Bij de provincie Gelderland begonnen we met het plaatsen van nieuwe opdrachten op de marktplaats. Daarna ging het balletje vanzelf verder rollen. Je ziet bijvoorbeeld dat er centrale budgettering nodig is om het geld effectief over de opdrachten te verdelen, etcetera.’

‘De invoering van wendbaar werken staat of valt met de verander- en transitiestrategie’,vervolgt Van Rheenen. ‘Vaak wordt ervoor gekozen om eerst alleen nieuw werk, of werk dat achterblijft door een mobiliteitsbeweging zoals pensionering, via opdrachten op de marktplaats te verdelen. Medewerkers kunnen dan zelf beslissen of ze al aan die nieuwe werkvorm toe zijn. Op die manier wordt wendbaar werken geleidelijk en op een natuurlijke manier geïntroduceerd. In de provincie Gelderland reageerde in het eerste jaar al bijna éénderde van de medewerkers op één of meer van de 250 opdrachten.’

De invoering van wendbaar werken geeft invulling aan principes als autonomie, zelforganisatie en werken vanuit de bedoeling. ‘Die omslag realiseer je niet over één nacht ijs. De gemeentes en provincies besteden veel tijd aan gesprekken met de medewerkers om de organisatie-ontwikkelingen met hen te bespreken, en om hen te ondersteunen in het (her)ontdekken van persoonlijke eambities, drijfveren en talenten. De rol van de coaches is daarbij cruciaal.’

Buurtzorg, één van de teams in WarnsveldDe zelfsturende teams bij Buurtzorg kregen in de zorgsector veel navolging, onder meer bij Icare, bij Spirit Jeugdzorg en - in dit artikel - bij Frion.


Frion

Zorginstellingen hebben minder structuur nodig dan bijvoorbeeld ING rond hun zelfsturende teams. Er is vaak minder afstemming tussen de teams nodig, omdat één team een vaste groep van zorgcliënten kan ondersteunen. Er is dan sprake van een soort mini-bedrijf met eigen klanten. Buurtzorg is een bekend voorbeeld van deze situatie.

Toch is het ook dan niet zo, dat het volstaat om het middenmanagement weg te snijden, en de betreffende managers operationele of coachende taken te geven.

Jo Wetzels was tot mei 2017 directeur bedrijfsvoering bij Frion. Dit is een zorginstelling voor mensen met een verstandelijke beperking. ‘Een traditionele organisatie kun je vergelijken met een stad vol verkeersborden’, vertelt hij. ‘Om te zorgen dat iedereen zich aan de regels houdt, komen er dan managers, als een soort politieagenten. Nu is het gekke: dat dóet iets met mensen. Ze stoppen met nadenken. Vergelijk het met het gebruik van een TomTom. Als gevolg daarvan weet je na drie keer nog steeds zelf een route niet te vinden.’

Niet blij
In eerste instantie waren de zorgprofessionals niet blij toen ze hoorden dat hun managers zouden verdwijnen, en dat ze voortaan in zelfsturende en resultaatverantwoordelijke teams zouden gaan werken.

‘Er was wantrouwen. Er werd gedacht dat het een bezuinigingsmaatregel was, dat ze het werk van de managers erbij kregen. Het hielp enorm toen we vertelden dat de teams extra uren zouden krijgen. Verder was het heel belangrijk dat we er steeds op konden wijzen dat we het deden vanuit een visie. Zelfsturende teams zijn voor Frion een middel om mensen met een verstandelijke beperking zoveel mogelijk eigen regie te geven. Overigens, als je wilt weten of dat in je eigen zorgorganisatie het geval is, onderzoek eens of iemand zelf een pizza kan bestellen. Vaak is dat niet mogelijk!’

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Visie
Niet iedereen hoeft het over de visie eens te zijn, maar het is wel belangrijk dat iedereen vanuit dezelfde visie werkt. ‘Een voorbeeld: Wat vind je bij dagbesteding belangrijker: dat mensen een leuke dag hebben of dat ze zich ontwikkelen? Als je geen overeenstemming hebt over wat je voorop stelt, krijg je botsingen.’

Wetzels verduidelijkt: ‘Ik heb eigenlijk nooit ruzie met mijn vrouw. Dat gebeurde alleen in de supermarkt, als zij wat lekkers voor de kinderen in de winkelkar deed. Het bleek dat ik vond dat ik een goede vader was, als ik de kinderen zo gezond mogelijk eten gaf. Zij vond dat ze een goede moeder was, als ze de kinderen na school opving met thee en koekjes. Toen we dat eenmaal wisten, bleven de ruzies achterwege.’

Functioneringsgesprekken houden mensen in de zelfsturende teams met elkáár. ‘Dat gebeurt na het trekken van lootjes. Omdat elk team resultaatverantwoordelijk is, wordt er echte feedback gegeven. Is er een probleem waar een team niet uitkomt, dan wordt er iemand van HR bij gehaald.’

Daarnaast is het belangrijk dat je ook zélf aan de bel kunt trekken, als je je niet thuis voelt op een bepaalde plek. ‘In het begin vluchtten sommige mensen dan namelijk in ziekteverzuim. Het is niet zo dat iemand die slecht presteert, meteen wordt ontslagen. We hebben een procedure ontwikkeld, op basis van wat mensen die zelf ooit in die situatie zaten, zeggen dat ze hadden gewild. Je krijgt bijvoorbeeld altijd een tweede kans, en de mogelijkheid een aanvullende opleiding te volgen.’

Creatieve oplossingen
De teams moesten wennen aan de grote mate van vrijheid. ‘Ik kan me nog herinneren dat ik werd gebeld toen iemand een lekke band had. Toen heb ik gezegd: wat zou je doen als het je eigen busje was?’

Tegenwoordig komen teams met creatieve oplossingen, die echt meerwaarde opleveren voor hun cliënten. ‘Eén team heeft bijvoorbeeld een contract voor tuinonderhoud opgezegd. Dat werk wordt nu gedaan door stagiaires van een agrarische school. Het geld dat zo vrijkwam werd gebruikt voor een uitje met de cliënten. En die pizza’s? Die zijn er ook gekomen.’

De introductie van zelfsturende teams was in het begin ook wennen voor de ondernemingsraad (OR). ’Vroeger gaf de OR managers kritiek, maar je kunt natuurlijk moeilijk je eigen collega’s gaan bekritiseren. De OR heeft nu een meedenk-taak gekregen.’
Een punt van aandacht is nog wel dat het aantal klachten van ouders van cliënten is toegenomen. ‘Dat komt doordat vroeger een manager die klachten afhandelde, terwijl een team soms vasthoudt aan hun eigen standpunt. Daar moeten we nog een oplossing voor vinden.’

Gerard Kemkers: Om goed te presteren ben je afhankelijk van de andere teamledenGerard Kemkers: ’Om goed te presteren, oals topsporter of als lid van een bedrijfsteam, ben je afhankelijk van de andere teamleden. Op weg naar de Olympische winterspelen van 2014 heb ik daarom steeds benadrukt: “jij presteert beter door wij centraal te stellen”’.


Coaches
Welke vorm van agility er ook wordt gekozen, steevast blijkt de rol van de coaches cruciaal. Zij zijn de smeerolie die de organisatie bijeen moet houden, en ze moeten er voor zorgen dat de zelfsturende teams optimaal kunnen presteren.

Gerard Kemkers is manager topsport en talentontwikkeling bij FC Groningen. Hij is ook manager van het, in juni 2018 op te leveren, TopsportZorgCentrum van diezelfde club. Kemkers is echter nog veel bekender als ex-schaatser en ex-schaatscoach. Dankzij die ervaring weet hij hoe je mensen in teams optimaal kunt laten presteren.

Kemkers geeft een aantal tips: ‘Aan de ene kant is het belangrijk om maatwerk te bieden, passend bij elk individu. Aan de andere kant moet je de kracht van het team benutten en versterken’, vertelt Kemkers. ‘Om goed te presteren, als topsporter of als lid van een bedrijfsteam, ben je afhankelijk van je omgeving, en dus van de andere teamleden. Op weg naar de zeer succesvol verlopen Olympische winterspelen van 2014 in Sotsji heb ik daarom steeds benadrukt: “jij presteert beter door wij centraal te stellen”.

Agile schaatsteam
In het kader van dit artikel is een schaats- of voetbalteam een fraaie metafoor van een team dat zowel agile (wendbaar) als zelfsturend moet zijn.

Een paar kampioenen in zo’n team samenbrengen blijkt geen garantie voor succes. ‘Sven Kramer, Jan Blokhuijzen en Mark Tuitert waren op papier bij de Olympische Spelen in 2010 de sterkste achtervolgingsploeg. Ze reden uiteindelijk ook de snelste rit van allemaal, maar dat deden ze pas bij de strijd om de derde plek. Ze wonnen dus niet. Dat kwam omdat ze onvoldoende op elkaar waren ingespeeld.’

Kampioenen
Meerdere kampioenen in één team kan zelfs remmend werken. ‘In 2007 en 2008 was de TVM-schaatsploeg een synoniem voor succes. Vanaf 2009 werden de prestaties echter minder, en in 2010 waren ze zelfs tegenvallend. De reden: we hadden toen te veel kampioenen in één ploeg. Er was geen gezamenlijke prestatiecultuur meer. In feite werden we slachtoffer van ons eigen succes.’

Een goede coach houdt naast het teambelang ook rekening met individuele behoeften. ‘Daar zijn we in de jeugdopleiding van FC Groningen nu veel mee bezig. Spelers opleiden is niet zoiets als het vullen van emmers. Talenten moet je centraal stellen, en daarbij eigenaarschap van het eigen succes promoten. Je moet je steeds weer afvragen: wat heeft deze persoon nu nodig, om weer een stapje verder te komen. Bij jonge kinderen leggen we het accent op continue ontwikkeling. De prestaties komen daarna vanzelf. ’

Gerard Kemkers: Sportcoaches en leidinggevenden zijn te veel bezig met wat er niet goed gaatGerard Kemkers: ’Sportcoaches en leidinggevenden zijn te veel bezig met wat er niet goed gaat. Je kunt veel beter via complimenten de weg wijzen. Lighting a fire, dáár gaat het om’


Lighting a fire
Het positieve benadrukken is belangrijk, stelt Kemkers. Hij deelt deze visie met ex-hockeycoach Marc Lammers, zoals blijkt uit een ander artikel op deze site.

‘Sportcoaches, maar ook leidinggevenden, zijn veel te veel bezig met wat er niet goed gaat’, vervolgt Kemkers. ‘Een absolute topsporter heeft vaak een graad van 95% perfectie bereikt. Dan is het gangbaar om al je aandacht te richten op de 5% aan verbeterpunten, maar je kunt veel beter iemand via complimenten de weg wijzen.’

Lighting a fire, dáár gaat het om. Leveren van prestaties is niet alleen een kwestie van competenties, het is ook een mentale kwestie. Voor de 5 km van de Olympische winterspelen in 2002 werden Carl Verheijen, Bob de Jong en Jochem Uytdehaage alle drie getipt voor goud. Ze werden toen respectievelijk 6e, 30e en 1e.’

> U las deel twee van dit artikel. Naar deel 1


Aanvullingen lezers
Login om hier uw bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan

Hulp nodig bij de implementatie van Agile?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/Agile/Kennisfestival_ING_Frion_Provincie2.php

QCPPTeun Rijke