Autonomie, duidelijkheid, psychologische veiligheid… en werkplezier

Vroeger regelde je bankzaken tussen negen en vijf op een kantoor, maar video-overleg is voor veel mensen flexibeler en efficiënter. Om dat aan te bieden moeten de financiële adviseurs autonomie hebben qua werk-invulling en -tijden.

Dit was voor de consumententak van ABNAMRO zeven jaar geleden een extra reden, om over te stappen op zelforganiserende teams. Die woordkeus is belangrijk. ‘Zelfsturend’ zijn de teams namelijk niet, want een ‘vanzelf organisatie’ is een utopie. Hoewel een grote tussenlaag van managers verdween, bepaalt het topmanagement nog steeds de strategie en de daarbij behorende doelen. 

Wat zijn de succesfactoren bij deze opmerkelijke transitie naar zelforganisatie? In elk geval autonomie, duidelijkheid, psychologische veiligheid en coaching. Daarnaast wegen werkplezier en je talenten kunnen ontplooien echter minstens even zwaar!

Tot september 2024 was Klaas Ariaans directeur Consumer Clients bij ABNAMRO. In 2017 was er een grote reorganisatie nodig bij deze bank.

‘Vaak gebeurt zoiets met de kaasschaafmethode: overal 5 tot 10% minder mensen. Ik dacht destijds echter: is het niet veel beter om enkel het management te reduceren?’, herinnert Ariaans zich. ‘Het zijn namelijk de operationele medewerkers die in direct contact staan met de klanten. Ook weten zij het beste wat klanten vragen, en wat er verder speelt. Dat weet ik uit ervaring, want ik begon mijn lange carrière bij ABNAMRO als kas-baliemedewerker!’

‘Mensen hebben veel minder management nodig, als je ze onderbrengt in kleine zelforganiserende teams. Die teams zijn bovendien veel meer Agile, wendbaarder, richting de klant. Eigenlijk is het best raar dat in een traditionele organisatie mensen worden aangestuurd in hun reguliere werk. Dat doe je thuis toch ook niet?’  

Wat en hoe
‘Vaak remt management alleen. Als je mensen vrijheid en verantwoordelijkheid geeft, kunnen ze veel meer dan je denkt. Als er conflicten of problemen zijn is er coaching, vraag gestuurd.’

Dat laatste is wel een belangrijke randvoorwaarde. ‘Ook moeten de teams duidelijke doelen hebben; deze invulling van het “wat” bepalen we nog steeds als management. “Hoe” mensen hun werk doen, bepalen ze nu echter zelf.’

Zelforganisatie
‘Dit idee doet me sterk denken aan de zelfsturende teams van Buurtzorg. In hoeverre gaat die vergelijking op?’, vraag ik.

Ariaans: ‘Wij noemen het geen zelfsturing maar zelforganisatie, omdat onze teams hun doelen niet zelf bepalen. Verder zijn er echter wel parallellen ja. Het is niet zo dat alle managementtaken bij ABNAMRO consumer clients zijn vervallen. Wel is de hele tussenlaag aan operationeel management verdwenen. Er is nog wel strategisch (top)management. Het gaat daarbij enkel nog om mensen die náást de organisatie staan, in een richting gevende en ondersteunende rol. De rest van de sturing is, op enkele business leads na, belegd IN de teams. In de teams is er dus ten dele sprake van zelfmanagement.’

Buurtzorg had een paar voordelen. Elk thuiszorgteam is bij hen bijvoorbeeld hetzelfde, als was het een mini-bedrijf. ‘Onze organisatie is veel complexer, en de regelgeving is ook veel strenger, denk ik. Nog belangrijker is, dat Buurtzorg hun organisatie from scratch kon opzetten. Ik wilde daarentegen overstappen naar zelforganiserende teams in een bedrijf dat al honderden jaren hiërarchisch werkte. Iedereen was dus gewend overal toestemming voor te vragen. Zelf het heft in handen nemen, en zelf meedenken over procesverbetering, is dan een enorme verandering.’

Digitalisering
De opkomst van digitalisering was een extra reden om zelforganisatie te introduceren. ‘Rond 2016 ontplofte de hypotheekmarkt. We konden de vraag toen nauwelijks aan. Mensen die een huis gekocht hadden met voorbehoud van financiering, boden we daarom aan om hen dezelfde avond nog te woord te staan. Met één voorwaarde: ze moesten dan kiezen voor beeldbellen. De tevredenheid daarover was opvallend. We zagen Net Promotor Scores van negen en tien. Dat zijn dus allemaal mensen die onze dienstverlening sterk aanbevelen.’

Beeldbankieren
Beeldbellen – tegenwoordig wordt dit beeldbankieren genoemd -  kost ook minder. Nieuwe banken bieden dit daarom zelfs uitsluitend aan.

‘Deze nieuwkomers dreigen de krenten uit de pap te halen, omdat ze geen kantoren hoeven te onderhouden. Ga je als traditionele bank daar niet in mee, dan verlies je het dus van de concurrentie. Of je in de toekomst nog fysieke kantoren moet hebben, daarover bestaat nog discussie. Het worden er in elk geval steeds minder. Enkel contact via een beeldscherm lijkt wellicht onpersoonlijker, maar hoeft dat niet te zijn, mits je zo sneller en flexibeler op klantwensen inspeelt. Vroeger moest je bijvoorbeeld op werkuren naar een bankkantoor, nu kun je ’s avonds met een adviseur in gesprek.’

Artificial intelligence biedt steeds meer ondersteunende mogelijkheden. ‘Klanten kunnen bijvoorbeeld dag en nacht online vragen stellen aan chatbot Anna. Levert dat onvoldoende op, dan kan een adviseur op openingstijden bijspringen.’

Het hoofdkantoor van ABNAMRO aan de Zuidas te Amsterdam

Eigen agenda
Flexibele dienstverlening op basis van beeldbankieren is enkel mogelijk als de adviseurs hun eigen agenda kunnen bepalen. Zo kom je weer uit op zelforganisatie.

‘Vroeger belde je voor bijvoorbeeld een hypotheekadvies met een bankkantoor, en jouw afspraak werd daar dan aan iemand toegewezen op een kantooruur. Nu kunnen onze hypotheekadviseurs zelf aangeven op welke tijden ze beschikbaar zijn, mits dat maar circa 40 uur in de week is, ’s avonds mag ook. Dit maakt het bij video-overleg mogelijk om een klant te koppelen aan een “vrije” hypotheekadviseur op een door de klant gewenst moment. Daarbij is het dan geen enkel probleem als de klant in Groningen zit, en de adviseur in Maastricht. Sterker nog, als de klant ook een vraag heeft over een inboedelverzekering, dan is het mogelijk om tijdens het gesprek door te schakelen naar een beschikbare adviseur op dat gebied. Bij een hypotheekgesprek is de behoefte daaraan overigens niet groot, omdat de hoeveelheid informatie rond een hypotheek best wel overweldigend is voor een klant. Het is daarom vaak verstandiger om eventuele verzekeringsvragen in een ander gesprek te behandelen.’

Onafhankelijk
In maakbedrijven zijn mensen in zelforganiserende teams vaak sterk op elkaar aangewezen. Bijvoorbeeld bij het in een Quick Response Cell sámen maken van een fysiek productonderdeel. Is er dan één zwakke schakel in jouw team, of is er een conflict, dan heeft dat direct gevolgen voor jouw eigen werkprestaties.

De adviseurs van ABNAMRO hebben het wat dat betreft qua zelforganisatie gemakkelijker. Zij werken namelijk betrekkelijk onafhankelijk van elkaar. ‘Dat klopt, maar wij hadden wel een ándere uitdaging. In een maakbedrijf zitten de mensen fysiek bij elkaar, maar bij ons lang niet altijd. Dat stelt hoge eisen aan de ICT. Een beeldverbinding moet veilig zijn en niet wegvallen. Ook moest iedereen daarmee om leren gaan.’

ABNAMRO consumer clients heeft een aparte groep adviseurs die mensen desgewenst hulp geven bij dagelijkse bankzaken zoals geld overboeken of een adreswijziging doorgeven. Deze groep toont hier de plaats waarin zij actief zijn.

Verbondenheid
Om prettig te kunnen werken, elkaar te stimuleren, en om te leren van elkaar, is verbondenheid cruciaal. Alleen al om die reden bestaat ABNAMRO niet uit onafhankelijke experts, die als een soort éénpitters hun (thuis)werk doen.

‘Iedereen is onderdeel van een team van circa tien personen, dat regelmatig ook fysiek bijéénkomt. De frequentie daarvan bepaalt het team, maar meestal is het één á twee keer per week. Ze bespreken dan wat er wel en niet goed gaat, en ze geven elkaar tips, bijvoorbeeld over klantgesprekken. Ook bekijkt het team of ze de doelen halen.’

Doelen
‘Wat zijn die doelen?’, vraag ik.

Ariaans: ‘We hanteren zeven prestatie-indicatoren oftewel KPI’s. De eerste vijf daarvan zijn commercieel, denk aan doelstellingen rond hypotheken, verzekeringen, lenen en sparen. Als het gaat om het functioneren van de teams, dan wegen twee klant-gerelateerde KPI’s het zwaarst: hoeveel beeldbankier-gesprekken zijn er gevoerd, en hoeveel klanten waren daar (zeer) tevreden over, gemeten via de Net Promotor Score. Klanten die tevreden zijn over een adviesgesprek, nemen vanzelf ook vaker onze producten af.’

Big bang
De omslag naar zelforganisatie bij ABNAMRO vond op één dag plaats, te weten 1 juli 2018. Op dat moment verloren liefst 278 middle managers hun baan, en bleven er nog maar 25 leidinggevenden over. De 3500 operationele medewerkers mochten in eerste instantie allemaal blijven en werden verdeeld over 350 teams, hoewel in de jaren daarna een flink aantal mensen alsnog afvloeide via natuurlijk verloop. ‘Ik koos bij aanvang voor een big bang, zodat er geen managers meer waren om op terug te vallen.’

De teams krijgen heldere doelen mee. Hoe ze die bereiken mogen ze echter zelf invullen. Daarbij worden ze wel ondersteund: niet via (directief) management, maar via coaching.

‘Ik geloof niet in managers die óók coachen. Je ziet dan altijd dat zo’n manager toch weer taken naar zich toe trekt. Bovendien hebben managers ook vaak een beoordelende rol. Als ze dan daarnaast gaan coachen, laten medewerkers sociaal wenselijk gedrag zien, in plaats van moeilijkheden echt te benoemen.’

‘Is het verschil tussen managen en coachen geen definitie kwestie?’, vraag ik. ‘Bij Toyota coachen managers hun medewerkers als trainees, om steeds betere probleemoplossers te worden. Die coaching focust dan op hoe je een probleem oplost. Bijvoorbeeld door te zoeken naar de root cause. Het wat, de uiteindelijke oplossing in de vorm van een nieuwe werkwijze, wordt bij de medewerker gelaten, want die weet zelf het meeste over zijn of haar eigen werk. Dat lijkt sterk op jullie scheiding van wat & hoe, toch?’

Team coach
Ariaans: ‘Zeker, maar bij ons is er bij de coaching geen hiërarchie. Dit draagt bij aan een veilige cultuur, waarin je vrijelijk over problemen en je eigen zwakheden kunt praten, daar kom ik zo nog op terug. Wij hebben per tien teams één team coach. Die heeft geen enkele beslissingsbevoegdheid, maar leert mensen in teams hoe ze het beste kunnen samenwerken.’

Frictie
Vaak is er frictie in nieuw gevormde teams. ABNAMRO had wat dat betreft echter een voordeel: veel teams werden aanvankelijk gevormd uit mensen die voorheen al samenwerkten in een kantoor.

Aan het begin van een jaar heeft elk team een contractering sessie: daarbij wordt in samenspraak met het management vastgesteld wat de doelen en verantwoordelijkheden zijn.

Daarna is er eens per kwartaal een alignment sessie: worden de doelen bereikt. Daarbij is dan één van de 25 managers aanwezig.  

‘Gaat het niet goed, dan krijgt het team zes tot acht weken om verbetering te laten zien. Lukt het echt niet, dan grijpt een manager in. Dan worden er bijvoorbeeld één of twee mensen overgeplaatst naar een ander team. Verassend vaak blijkt dat een goede oplossing.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Agile in de praktijk helpt brengen!

Azumuta

Azumuta is het toonaangevende no-code platform om werkvloer activiteiten en documenten te digitaliseren. Zo kunt u makkelijk al uw bestanden op dezelfde plaats creeren en beheren. Vergeet onhandig bewerken van Word en Excel documenten of het gebruik van Sharepoint!

Met Azumuta bent u in staat om gegevens in real-time te verzamelen en bij te werken. Zo hebben uw medewerkers toegang tot de meest recente gegevens, en voorkomt u fouten. Ook hebt u altijd, overal en vanaf elk apparaat toegang. U kunt handige dashboards maken met gecombineerde gegevensbronnen, en krijgt zicht op de productieactiviteiten. Azumuta combineert de vruchten van de papierloze fabriek, gegevens en analyses, en Internet of Things

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Agile

Wensen doorgeven
Het kan natuurlijk zijn, dat een team problemen ervaart die buiten hun invloedssfeer liggen, bijvoorbeeld met de IT ondersteuning. ‘Omdat we al ons middle management kwijt zijn, kan een team nu echter heel snel en onvervormd hun wensen doorgeven. Het is dan de taak van het topmanagement om daarop te reageren. Dat moet zorgen dat de teams hun werk goed kunnen doen. ’ 

Dat klinkt goed, want de toeslagenaffaire werd volgens mijn analyse met name zo groot door de vele managementlagen, die informatie bewust en onbewust filterden!

Ariaans: ‘Dat zie je veel bij de overheid. Zij kan zich dat permitteren, maar wij als commercieel bedrijf niet. Wij streven daarom naar een cultuur waarin mensen zich veilig voelen om naar voren te stappen met problemen. De Vrije Universiteit meet bij ABNAMRO allerlei “constructen”, zoals zij dat noemen, rond zelforganisatie. Bijvoorbeeld werkstress en autonomie, maar ook psychologische veiligheid. Op dat laatste aspect scoort onze bank nu 5,7 op een schaal van zeven.’

Get together
Eén van de momenten om bottlenecks te benoemen, is een get together sessie. ‘Dat is een video-conferentie, eens per twee weken, waarop elke medewerker kan inloggen. Soms doen wel duizend medewerkers mee. Aan de ene kant krijgen ze dan informatie over de plannen van het management, aan de andere kant kan iedereen vragen stellen. En nee, dat wordt geen chaos, mede doordat teams vaak gezamenlijk deelnemen.’

Owner sessie
Het topmanagement van de consumententak van ABNAMRO bestaat uit zes MT-leden, die elk ‘eigenaar’ zijn van één bepaald specialisme. ‘Ook dit zorgt weer voor autonomie. De betrokken manager mag op zijn of haar terrein zelf snel beslissingen nemen, en kan daarbij terugvallen op ondersteuning van de 25 “gewone” managers. We hebben als MT-leden wel moeten leren om ons niet te bemoeien met elkaars portefeuille.’

Elk MT-lid, bijvoorbeeld degene met risk als specialisme, belegt regelmatig een owner sessie. ‘Die is vergelijkbaar met een get together sessie, maar nu nemen enkel teamleden met risk als specialisatie daaraan deel. Dat zorgt voor focus. Ook lang deze weg bereiken (mogelijke) problemen snel het topmanagement. Bij risk kun je bijvoorbeeld denken aan een toename van een bepaald soort banktransacties, of aan een nieuwe en voorheen onbekende groep klanten.’

De aansturing van ABNAMRO Consumer Clients werd recentelijk gesplitst in een managementteam voor klanten met een vermogen bóven en beneden de ton. Over dat laatste managementteam heeft Siri Mauer nu de leiding. Daarmee heeft zij Klaas Ariaans a.h.w. voor de helft opgevolgd. (Siri staat uiterst rechts, ze komt verderop aan het woord)

Skill coaches
Het is ook mogelijk, dat medewerkers persóónlijke hulpvragen hebben. Denk bijvoorbeeld aan het verbeteren van bepaalde klantgesprekken.

Ariaans daarover: ‘Vroeger, toen we nog managers hadden, gingen die weleens méékijken bij klantgesprekken. De medewerkers vonden dat echter vervelend, en zegden vaak af: te stressvol want hun coach was dan ook degene die hen beoordeelde. De managers hielden er zelf óók niet van, want die hadden het gevoel dat ze op elke vraag een antwoord moesten hebben. Nu doen we het heel anders. Rond de zelf-organiserende teams hebben we, naast de (verplichte) team coaches, skill coaches. Ook zij hebben geen enkele leidinggevende rol, maar helpen mensen op aanvraag met vaardigheden.’

Er zijn ook mensen die zó ervaren zijn, dat ze weinig meer hebben aan coaching. ‘Zij kunnen echter wel anderen coachen in een soort buddy traject. Dat voelt dan extra veilig, want zo iemand is dan “gewoon” een collega. En zo worden de talenten van iedereen maximaal benut.’

Growth mindset
Veiligheid omvat ook de mogelijkheid om fouten te maken. ‘Van Elon Musk kun je van alles vinden, maar in dát aspect is hij heel goed. Met SpaceX innoveert hij veel sneller dan NASA, omdat zijn raketten mogen falen. In het begin van onze transitie was durven experimenteren en daarvan leren extra belangrijk. Er bestaat namelijk geen stappenplan dat met zekerheid succes oplevert. Je moet dus je eigen weg zoeken. Ik noem dat een growth mindset.  Als je mensen autonomie wilt geven over de invulling van hun eigen werk, om zo the wisdom of the crowd te benutten, dan is een “afrekencultuur” funest.’

Squads
Een flink aantal jaren geleden stapte een andere grote bank, ING, ook over op zelforganisatie. Zij pasten daarbij toen het Squad-model toe, waarbij multidisciplinaire Bus-Dev-Ops teams (software-)applicaties zowel bedenken, bouwen als beheren. Zo werd een brug geslagen tussen de softwareontwikkelaars (Dev), de gebruikers (Ops) en de business (Bus). Aparte bedrijfsafdelingen daarvoor verdwenen op dat moment. Ook de Volksbank kent inmiddels dit soort mutlidiscilpiinaire teams, die in hun geval software ontwikkelen volgens de Scrum-methode. ‘Hoe verhoudt zich dit tot jullie teamstructuur?’, vraag ik.

‘Ik weet niet of en hoe ze die Squads bij ING nu nog hebben’, reageert Ariaans. ‘Toen wij nog moesten beginnen met zelforganisatie heb ik me er wel in verdiept. Het viel me toen vooral op, dat het management rónd de teams bij ING toen nog hetzelfde was. Dat is iets wat wij juist niet wilden.’

Klaas Ariaans: ‘Wil je succes met zelforganiserende teams, dan zijn drie zaken belangrijk. Ten eerste duidelijkheid: wat wil je dat de teams doen. Ten tweede autonomie, zodat medewerkers het hoe zelf in kunnen vullen. Ten derde psychologische veiligheid.’

Drie zaken
Ariaans, die inmiddels bij ABNAMRO het stokje heeft overgedragen aan Siri Mauer, geeft bedrijven die ook willen overstappen naar zelf-organiserende teams de volgende tips mee.

‘Focus je op de volgende drie zaken. Ten eerste duidelijkheid van rollen: wat wil je dat je mensen in de teams doen. Ten tweede moet je zorgen voor autonomie, zodat medewerkers het hoe zelf in kunnen vullen. Luister daarbij goed naar wat ze zélf vragen. De ABNAMRO-medewerkers waarderen vooral autonomie bij omgang met klanten, en bij het aannemen van nieuwe mensen in hun team. Andere HR-taken zoals beslissen over promoties of contracten hebben ze daarentegen juist liever niet. Om bevlogenheid te krijgen, is het ook goed om te vragen wat mensen persoonlijk willen bijdragen aan de wereld. De derde succesfactor is tenslotte psychologische veiligheid: een werkklimaat waarin alles bespreekbaar is.’

Young captain award
Ariaans heeft nog een laatste tip: wees niet bang om een jong en ambitieus iemand snel veel verantwoordelijkheid te geven. Ariaans deed dit met succes bij Siri Mauer. ‘Siri werd bij onze transformatie naar zelforganisatie in 2017 meteen in het diepe gegooid, als één van de 25 nieuwe managers.’

Daarvoor werkte Siri Mauer bij een heel ander ABNAMRO-onderdeel, te weten Robotic Process Automation (RPA). Dat betreft het ontwikkelen van softwareprogramma’s die automatisch taken afhandelen óver applicaties heen. Tegenwoordig wordt er naast RPA ook gekeken naar artificial intelligence.

‘Het aansturen van softwareteams, dat Siri binnen RPA deed, is natuurlijk iets heel anders dan klantenteams. Ik was daarom onder de indruk dat ze de stap naar mijn managementteam aandurfde. Toen ik vorig jaar ABNAMRO verliet heeft ze zelfs mijn functie deels overgenomen. Dit jaar was ze ook één van de drie finalisten voor de young captain award.’

Werkstromen
‘Ik houd wel van verandering’, zo verklaart Siri Mauer haar opmerkelijk snelle carrière. ‘Het hielp daarbij dat ik in een verder verleden adviseur was bij de Rabobank. Ik ken dus het vak dat de mensen in onze klantenteams uitoefenen. In zekere zin ging ik weer terug naar mijn oude expertise, zei het nu in een managementrol. Niet álle klanten(advies)teams die Klaas Ariaans vroeger onder zijn hoede had, vallen nu onder mij. Het gaat om ongeveer de helft, rond drie werkstromen: sales, financiële toegankelijkheid en financiële gezondheid. Er zijn ook nog ándere werkstromen rond klanten met een vermogen van meer dan een ton: financieel advies en woonadvies. Teams rond deze Affluent Clients vallen niet onder mij, maar onder Eric Jones.’

Wildcard
‘Toen ik startte in het managementteam van Ariaans dat de Agile transformatie in gang zette, was ik als jongeling The new kid on the Block’, herinnert Mauer zich. ‘Iemand die het toernooi was binnengekomen met een wildcard. Wat ik vooral inbracht was kennis over IT en de manier waarop jonge mensen dat gebruiken. En ik had goede contacten met onze IT-afdeling. Dat was nuttig omdat we ook gingen focussen op video-overleg met klanten. Verder had ik binnen IT al ervaring met een ándere manier van zelforganisatie, namelijk Scrum en Scaled Agile met DevOps-teams.’

‘Agile organiseren past sowieso goed bij mij. Ik geloof niet in hiërarchie en controle, maar in ondernemerschap, vertrouwen en een helder mandaat voor iedereen. Onze adviseurs zijn de professionals en experts, wij als managers moeten hen ondersteunen.’

Afgestapt van One size fits all
‘Nu ben jij dus eindverantwoordelijk geworden voor de strategie, althans voor de helft van de zelforganiserende klantenteams. Heb je al dingen veranderd?’, vraag ik.

‘Zeker’, reageert Mauer. ‘Maar ik doe dat natuurlijk samen met mijn managementteam. Waar we nog steeds aan vasthouden zijn de gouden regels voor zelforganisatie die Klaas noemde: duidelijkheid, autonomie, psychologische veiligheid en coaching. Qua samenstelling en taakverdeling in de teams zijn we echter afgestapt van one size fits all. Vroeger bepaalden wij als management in sterke mate de samenstelling van de teams. Zo divers mogelijk was daarbij het credo, én we gaven iedereen toen individuele doelen mee. Het blijkt echter beter om ook de invulling van de teams deels via zelforganisatie te laten gebeuren. De achterliggende reden: Ik geloof dat als je werk doet wat je het leukst vindt, in een team met mensen die jou liggen, dat dan de resultaten vanzelf volgen. Ik kijk daarbij naar mijn zoontje: die heeft vriendjes waarmee hij het liefste speelt, en sommige activiteiten zijn favoriet. Bij volwassenen is dat niet anders, óók op het werk. We kunnen het niet voor iedereen 100% perfect maken, maar we proberen nu wel zoveel mogelijk rekening te houden met persoonlijke wensen.’

Samenstellen van teams
Dat betekent als eerste dat een medewerker nu aan mag geven met wie die het liefste samenwerkt.

‘Zoeken dan de beste en meest sociaal vaardige mensen elkaar niet op, en blijven de minder ervaren mensen over?’, vraag ik.

‘Het optimaal samenstellen van teams blijft natuurlijk een puzzel. Het gaat niet zoals vroeger bij gym, waarbij je als laatste kon overblijven. Wat het in zekere zin makkelijker maakt, is dat we als randvoorwaarde hanteren dat er mensen verspreid over het hele land in de teams moeten zitten. Dus er komen altijd personen in jouw team die je niet kent. We willen er ook jonge en oudere mensen in.’

Teamdoelen
De tweede grote verandering is het loslaten van individuele targets: er zijn nu enkel nog teamdoelen. ‘Samenwerken en best practises delen wordt daardoor beloond, én je kunt nu in een team de taken oppakken die jou het meeste liggen. Ben je bijvoorbeeld goed in verzekeringen dan doe je dat, een ander is dan wellicht weer beter in geldleen-gesprekken. Zo benut je ieders talent optimaal.’

‘Klinkt mooi, maar ook een beetje utopisch. Wat als jij heel hard werkt, maar anderen minder, waardoor de teamdoelen in gevaar komen?’, vraag ik.

‘Coaching en alignment sessies voorkomen veel conflicten’, reageert Mauer. ‘Als alles altijd loopt als een zonnetje, is werken met zelfsturende teams makkelijk. Een goede uitvoering zit juist in de organisatie er omheen. Het is belangrijk dat zaken vroegtijdig boven water komen. Vroeger kon je naar je leidinggevende, als je vond dat iemand slecht functioneert. Nu is het de bedoeling dat teamleden frustraties naar elkáár uitspreken. Dat is wel even wennen, want je bent dan met gelijken onder elkaar. Goede gedragsregels helpen. En als een team er zelf niet uitkomt, is er dus coaching. Bovendien heeft elk team elk kwartaal een alignment sessie: haalt het team haar doelen, en zo nee waarom niet. Daarbij is er nog gewoon een manager aanwezig. Op die manier houden we als management toch de vinger aan de pols, en zien we het vroegtijdig als een team in de problemen komt.’

Samenwerking
Toen mensen nog individuele doelen hadden, kon het zijn dat je geweldig goed was met klanten, maar minder goed inspeelde op jouw team.

‘Terwijl we goed samenwerken net zo belangrijk vinden. Tips om goed met klanten om te gaan, behoor je over te dragen op anderen. En er wordt verwacht dat je je kennisniveau bijhoudt: dat is je licence to operate. Er komt bijvoorbeeld continu nieuwe wetgeving.’

Eindejaarsdialoog
In een ‘eindejaarsdialoog’ wordt voor elk teamlid geëvalueerd hoe die persoon heeft gefunctioneerd. ‘De inhoud van die beoordeling komt niet uit de lucht vallen, want je krijgt al veel eerder feedback. Het grootste deel van de teams stelt het liefste zélf voor, wat de inhoud wordt van de eindejaarsdialoog voor hun leden. Er zijn echter ook teams – ongeveer 40% - die het plezieriger vinden om de beoordeling helemaal over te laten aan een manager. Nogmaals: wat mensen het prettigst vinden staat voorop!’

> Zie ook: Evaluatie zeven jaar ‘Agile’ teams bij de Volksbank
> Zie ook: Zelforganisatie bij VGZ
> Zie ook: Opmars zelforganiserende 'Leagile' PDCA teams