‘Hulpeloze’ medewerkers en heroïsche managers in elkaars houdgreep

Het lijkt zo aantrekkelijk: het leiderschap bijvoorbeeld democratisch verdelen over rollen, die mensen dan naar eigen inzicht kunnen uitvoeren. ‘Zelfsturend’ dus. Zij kunnen dan hun vaardigheden optimaal benutten, én de organisatie kan razendsnel inspelen op (markt)veranderingen.

Toch zie je vaak een terugval naar hiërarchie. Managers gaan dan tóch weer beslissen, en medewerkers voeren weer enkel uit! Eén van de oorzaken: managers houden van hun leiderschapsrol, en de medewerkers zijn gewend om af te wachten.

‘Aangeleerde hulpeloosheid’ noemt onderzoeker Veiko Valkiainen dat. Heroïsche managers en schijnbaar hulpeloze medewerkers houden elkaar daarbij in een houdgreep. Om daar uit te komen is van beide partijen ander gedrag nodig. In dit artikel drie soorten tips om dat voor elkaar te krijgen!

Die tips zijn niet alleen van belang als je streeft naar een zelfsturende organisatie als gehéél, maar ook voor goed functionerende Lean en Quick Response-teams, met maximale ruimte voor de vakprofessionals daarin!

Agile organisaties laten medewerkers, in overleg met hun team, zélf taken formuleren, kiezen en naar eigen inzicht uitvoeren. Op die manier kan iedereen de best passende ‘rollen’ oppakken, en kan de organisatie snel reageren op (markt)veranderingen.

Vrijblijvend is het niet. Bij elke rol horen namelijk doelen en prestatie-indicatoren, waardoor het snel duidelijk wordt of iets wel of niet werkt. In het laatste geval wordt de betreffende rol aangepast, of overgenomen door iemand anders.

Holacracy
De bekendste vérgaande Agile – letterlijk wendbare - organisatievorm is de Holacracy. Hierbij is de organisatie opgesplitst in cirkels. Elke cirkel heeft een Leadlink. Die naam is best verwarrend want deze persoon is geen traditionele manager maar een soort coach, die enkel de strategie voor de cirkel formuleert, en die de daarbij passende rollen (taken) toewijst aan mensen die daar voor open staan. De definitie van de rollen bepaalt de cirkel gezamenlijk. Democratisch dus.

Elke cirkel heeft een Replink als vertegenwoordiger naar andere cirkels toe, hetgeen voor afstemming zorgt. Regelmatige meetings brengen ‘spanningen’ in de inhoud of uitvoering van rollen boven water: welke aanpassingen zijn wellicht nodig. Een facilitator zorgt er voor dat een vergadering goed verloopt.

In een Holacracy is er een duidelijke structuur, maar het leiderschap is verdeeld. Dit betekent dat iedereen zich een beetje als een ondernemer mag – en eigenlijk zelfs moet – gedragen.

De rollen die iemand op zich genomen heeft mag die persoon namelijk vrijelijk en naar eigen inzicht uitvoeren, zonder raadpleging van een manager. De cirkel heeft enkel vastgelegd welk doel een betreffende rol heeft, en hoe dat wordt gemeten. Dus niet hoe een doel wordt bereikt.

Agile of wendbaar organiseren is populair vanwege de voordelen daarvan. Op dit platform het afgelopen jaar liefst vier voorbeelden: Viisi, ABNAMRO, De Volksbank en VGZ.
Afgebeeld: de cirkels binnen Viisi, georganiseerd als een Holacracy

Houdgreep
Er is echter een probleem: mensen in een voorheen hiërarchische organisatie zijn die vrijheid totaal niet gewend!

Om te weten wat dit voor gevolgen heeft, is Veiko Valkiainen bezig met een promotieonderzoek over de ‘menselijke kant’ van zelfsturing. Hij doet dit aan de Universiteit van Tartu in Estland.

Volgens Valkiainen houden medewerkers en hun ex-managers elkaar vaak gevangen in een houdgreep, die ervoor zorgt dat na enige tijd elke vorm van zelfsturing weer verdwijnt.

Medewerkers aarzelen namelijk vaak om eigen verantwoordelijkheid echt te omarmen, uit angst voor fouten. Hun ex-managers zien die onzekerheid en reageren daarop, door toch weer het heft in handen te nemen. Dit streelt bovendien hun ego als ‘sterke leider’. Dat zien de medewerkers dan weer, en dat maakt hen nóg onzekerder. Vervolgens gaan ex-managers dan nog meer beslissingen (her)nemen.

Enzovoort, een negatieve spiraal dus!

Learned helplessness
De medewerkers zijn het gewend, dat iemand anders de leiding heeft. Valkiainen noemt dit learned helplessness, oftewel ‘aangeleerde hulpeloosheid’. De overstap naar een Holacracy vraagt een grote verandering in gedrag, en dat vergt tijd en aandacht. Dit met unlearning als doel, in de vocabulaire van Valkiainen.

Ik snap wat er wordt bedoeld, maar zijn terminologie klinkt een beetje als conditionering zoals bij het Pavlov-effect. Bovendien wijst het naar de medewerkers en niet naar hun managers: Op hen zou je net zo goed het label learned firefighter kunnen plakken. Ik bedoel daarmee: het jezelf toe-eigenen van een heroïsche rol als krachtige leider die elk probleem oplost, en die daartoe de vrijheid van anderen inperkt. Het zijn dus niet enkel de medewerkers die zich anders moeten gaan gedragen, dat geldt evenzeer voor hun (ex-) managers!

Positieve spiraal
Valkiainen onderstreept dat zelf overigens óók, zie zijn reactie onderaan dit artikel, maar mijn bezwaar is dat learned helplessness niet verwijst naar én de medewerkers én hun (oud-) managers.

Hoewel Valkiainen dat niet bedoelt, suggereert het dat medewerkers niet (meer) in staat zijn om initiatief te nemen. Natuurlijk kunnen ze dat wél, en in hun thuissituatie doen ze dat vaak ook. Bekend zijn bijvoorbeeld operators waarvan de werkplek chaotisch is, terwijl ze thuis een schuur hebben waarop elk gereedschap een vaste plek heeft op een schaduwbord.

In een hiërarchische setting is het echter logisch om op toestemming te wachten en risico’s te mijden. Dit gedrag veranderen gaat enkel stapje voor stapje. Namelijk als mensen gaan ervaren dat eigen initiatief wordt gewaardeerd, en dat falen daarbij hoort en dus mág. En als ex-managers eigen initiatief gaan toelaten, aanmoedigen en waarderen.

Dan krijg je een positieve spiraal, waarbij de organisatie steeds meer zelforganiserend wordt, en waarin de mensen steeds meer actief kunnen bijdragen aan - en meedenken over – het vervullen van de missie. De organisatie valt dan niet terug naar hiërarchie, iets wat heel vaak gebeurt.

De overstap naar zelfsturing is niet éénvoudig, maar als de organisatie er geschikt voor is en het lukt, is de potentie groot. 
Foto: Keizersmantel in de Amsterdamse Waterleidingduinen, Jaap van Ede

Tips
In een wetenschappelijk artikel beschrijft* Valkiainen wat er nodig is voor een positieve spiraal naar steeds meer zelfsturing. Daar komen veel bruikbare tips uit!

In het begin kan een Holacracy - of een andere vorm van zelfsturing - zo complex en bedreigend overkomen, dat mensen als het ware verstarren en daardoor geen initiatief nemen voor het bedenken van en uitvoeren van nieuwe rollen. Tegelijkertijd willen hun ex-managers de sturende rol die zij hadden niet opgeven, omdat dit machteloos voelt.

Drie invalshoeken
Om dit tegen te gaan stelt Valkiainen tegenmaatregelen voor, langs drie elkaar versterkende invalshoeken:

1. Cognitieve invalshoek: Zorg voor helderheid van de rollen en de daarbij passende verantwoordelijkheden. Lees: wat houdt elke rol precies in, en wat zijn de grenzen daarvan. Degene die een rol uitvoert weet dan wat er kan en mag, en dat geeft vertrouwen. Ex-managers, die nu bijvoorbeeld Leadlink zijn geworden, weerhoudt het bovendien ervan om een rol weer deels over te nemen.
   Interessant is, vind ik, dat dit laat zien hoe belangrijk het strikt naleven van de regels in een Holacracy is. Denk daarbij aan de frequente vergaderingen, waarin rollen worden vastgelegd inclusief de grenzen daarvan met andere taken. Dit wordt vaak ervaren als tijdrovend, maar is dus echt nodig!
   
   
2. Motiverende invalshoek: Eénmalig “wees proactief” zeggen tegen medewerkers is niet afdoende. Het kost hen namelijk tijd om te ‘internaliseren’ dat zij echt autoriteit hebben voor de rollen die ze uitoefenen. Voorheen initieerden hun managers namelijk elke actie. Wat helpt: frequent kleine kansen creëren om zelfstandig beslissingen en initiatief te nemen rond rollen. Plus: als ex-manager deze acties aanmoedigen en er waardering voor uitspreken. Hierdoor ervaren medewerkers dat eigen initiatief niet alleen toegestaan en psychologisch veilig is, maar ook béter. Het werk wordt er namelijk zinvoller én leuker door. De geleidelijke overgang naar een Agile organisatie is voor managers en medewerkers een kwestie van experimenteren, aanmoedigen, feedback geven, en daarvan leren.
   
   
3. Emotionele invalshoek: Maak problemen bespreekbaar. Dit neemt angst voor verantwoordelijkheid weg: je bent weliswaar leidend in jouw rol, maar je bent niet alleen. Het in meetings aan de orde stellen van ‘spanningen’ rond de uitvoering van een rol (en dus niet enkel rond de inhoud daarvan) draagt daaraan bij.
   Dit laat opnieuw zien waarom Holacracy zoveel regels en vergaderingen kent.
   Spanningen bespreekbaar maken vergt wel nieuwe communicatieve vaardigheden van zowel de spreker als de luisteraars. Aan het aanleren daarvan moet dus aandacht worden besteed. 

Veiko Valkiainen onderzoekt aan de Universiteit van Tartu in Estland de menselijke kant van zelfsturing. De inzichten in dit artikel zijn aan dat onderzoek ontleend.

Pendelen
Het is onvermijdelijk dat een organisatie die vroeger hiërarchisch werd aangestuurd, lange tijd tussen zelfsturing en hiërarchie blijft pendelen. Iemand zoals Jitske Kramer zou dit de liminale fase noemen: een zoekende overgangsperiode tussen oud en nieuw, zie haar boek Tricky Tijden.

In noodsituaties (denk aan een financiële crisis) is het bovendien logisch dat tijdelijk teruggegrepen wordt op hiërarchie, zoals bij Viisi gebeurde.

Dit vergt daarna dan wel weer extra aandacht als de zelfsturing weer volledig kan worden hervat.  

Kanttekeningen
Bij het onderzoek van Valkiainen zijn wel enkele kanttekeningen te plaatsen. Hij onderzocht bijvoorbeeld slechts één bedrijf, waarin hij tegelijk onderzoeker en adviseur was. In wetenschappelijke terminologie heet dat action research: je bent zelf deel van je eigen onderzoek.

Valkiainen inventariseerde een jaar lang met grote diepgang, hoe de betrokkenen de overgang naar Holacracy ervoeren. Lees: wat ging er in hun hoofden om.

Vervolgens bracht hij structuur aan in zijn bevindingen door het toepassen van grounded theory. Daarbij zoek je naar patronen in data, splits je die vervolgens op in categorieën, en uiteindelijk ontwikkel je dan een model dat volgens jou mogelijke oorzaken en gevolgen het beste aan elkaar koppelt. Heel kort door de bocht: je creëert achteraf een verhaal dat je observaties verklaart.

Voor mensen met een natuurkundige achtergrond voelt dat wankel. Het is zeker geen harde wetenschap: dat is hypothesevorming vooraf en je model vervolgens valideren.  

Valkiainen levert dus niet het bewijs dat zijn model ‘waar’ is, noch kunnen anderen zijn model falsificeren (ontkrachten). Overigens is dit gangbaar in de organisatiekunde.

Randvoorwaarden voor zelfsturing
Er zijn meer randvoorwaarden en obstakels voor zelfsturing, dan enkel de menselijke en communicatieve factoren waarop Valkiainen zich focust.

Ten eerste is de veranderlijkheid van je taken in een zelfsturende organisatie niet iets waar iedereen zich even prettig bij voelt. Het is waar dat veel mensen graag autonomie hebben in de uitvoering van hun werk (dus geen onnodige controle). Dat is echter niet hetzelfde als steeds iets anders doen omdat een rol wijzigt of zelfs verdwijnt.

Ten tweede bestaan er in veel organisaties informele machtsstructuren en -verhoudingen. Ook die kunnen zelfsturing in de weg staan. Bovendien moet er vaak samengewerkt worden in (procesgerichte) teams, en dan moet er bij zelfsturing nog meer aandacht zijn dan anders voor de samenwerking daarin.

Ten derde  - dit benoemt Valkiainen zelf ook - past zelfsturing zeker niet bij iedere organisatie: het werkt enkel als rollen redelijk onafhankelijk van elkaar kunnen worden uitgevoerd. En als er daarbij ruimte is voor vrijheden, zonder dat dit de product- of fabrieksveiligheid, of de logistieke stabiliteit, in gevaar brengt. Denk bij dat laatste bijvoorbeeld aan een Lean productiestraat: dat werkt alleen als iedereen zich op elk werkstation strikt aan de werkstandaarden houdt. Vrijelijk je rol uitvoeren gaat dan niet.  

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Agile in de praktijk helpt brengen!

De AlignmentPuzzel

Door belabberde interne samenwerking verliezen bedrijven veel tijd, capaciteit en slagkracht. Daardoor verdampt er veel geld en vertrekken gemotiveerde medewerkers. Het kan anders! Het boek De AlignmentPuzzel beschrijft een nieuwe stijl van bedrijfsvoering op basis van drie uitgangspunten.
1. Het doel is de cashflow op lange termijn, niet korte-termijnwinst
2. Ontwerp een bedrijf vanuit het primaire proces, niet vanuit (afdelings)functies
3. Stuur op alignment, niet op afdelingsresultaten

Bestel het boek De AlignmentPuzzel via de link

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Agile

Inzichten
Dit gezegd hebbende bevat het onderzoek van Valkiainen veel inzichten voor organisaties die zelfsturing willen invoeren. Bovendien zijn die tips ook bruikbaar als je minder vérgaande vormen van autonomie nastreeft. Denk bijvoorbeeld aan de productiecellen bij Quick Response Manufacturing, waarin teams zelfstandig werk moeten gaan plannen, verdelen én afhandelen voor een groep soortgelijke producten.

Ook bij een diepgaande Lean transformatie wil je dat iedereen actief gaat meedenken over – en bijdragen aan - procesverbetering. Dat is natuurlijk geen zelfsturing, maar het vergt wel een zelfde soort gedragsverandering: managers moeten stoppen met brandjes blussen. En zij moeten probleemoplossing waar mogelijk overlaten aan de vakprofessionals op de werkvloer, en daartoe een coachende rol aannemen.

Respect for People wordt dit binnen Lean genoemd: als manager vakprofessionals maximaal de ruimte geven om hun talenten te benutten voor probleem-oplossing. Een recente case daarvan op dit platform is Velux.  

*) Veiko Valkiainen, University of Tartu, Estonia; The human side of self-managing organizations: Unlearning the learned helplessness. Human Relations (online), february 2026