Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Procesgerichte teams
Bron: Procesverbeteren.nl
World Class: Slanke, perfecte én geoliede organisatie
Voorkaft (deel) I am curious to know your solutionBoekbespreking ‘I’m curious to know your solution’ (Monozukuri serie)
De kracht van procesgerichte teams
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 14-06-2021


In het nieuwste deel van zijn Monozukuri-serie gaat Steven Blom op zoek naar de balans tussen Monozukuri (dingen maken), Hitozukuri (mensen ‘maken’) en Kotozukuri (verandermanagement).

Om een excellente organisatie te worden moet je niet alleen processen op elkaar afstemmen, maar ook ménsen. Volgens Blom lukt dat het best met multidisciplinaire en procesgerichte teams. Het kan een deelproces zijn waarop zo’n team zich focust, maar het kan ook gaan om een complete ‘waardestroom’.

Procesgerichte teams hebben een zekere autonomie, maar zijn niet zelfsturend, Het wat wordt bepaald door het management. Het hoe wordt overgelaten aan de (trotse) vakprofessionals in de teams. De boektitel verwijst naar de bescheiden managersrol die daarbij past: ‘I’m curious to know your solution’! Het boek is daarnaast een pleidooi om 30 jaar oude kennis nu echt te gaan toepassen.


Startups zijn vanzelf zowel Lean (efficiënt) als Agile (wendbaar). Dit komt doordat een startup uit één multidisciplinair team bestaat, dat één doel en één passie nastreeft.

Startups verbeteren continu hun processen, én ze passen die voortdurend aan op (nieuwe) klantwensen. Deze focus verdwijnt, zodra er grote en gespecialiseerde afdelingen komen met eigen subdoelen. Als er dan ook nog een ‘bevelstructuur’ komt, waarbij mensen als uitvoerende poppetjes worden gezien, dan is het werkplezier en daarmee ook de efficiency vér te zoeken.

Als je niet uitkijkt wacht je dan hetzelfde lot als Kodak. Dit bedrijf ontwikkelde al in 1974 een digitale camera, maar ging desondanks failliet, hoewel er wel een doorstart plaatsvond. Als groot bedrijf kun je je beter spiegelen aan Fuji Film. Dit bedrijf wist in het tijdperk na de fotorolletjes te overleven, door zich keer op keer opnieuw uit te vinden.

Rijnlands
In procesverbeterland is er inmiddes brede consensus, dat je een bedrijf daartoe anders moet organiseren. Ten eerste meer ‘Rijnlands’ en minder ‘Angelsaksisch’. Daarmee wordt dan bedoeld dat er meer respect moet zijn voor - en autonomie moet worden gegeven aan - de vakprofessionals. Ten tweede moeten bedrijven worden opgesplitst in kleine en slagvaardige eenheden, die multidisciplinair van karakter zijn.

Mini-bedrijf
Deze eenheden kunnen in het uiterste geval zelfs een mini-bedrijf vormen. De Kaak Groep koos bijvoorbeeld voor die optie. Ook Buurtzorg en het Braziliaanse Semco zijn opgebouwd uit slagvaardige eenheden, die een ruime vrijheid van opereren hebben. De logistieke verbetermethode Quick Response Manufacturing (QRM) spreekt in dit verband over teams voor focused target market segments.

Het grote voordeel van dit soort multidisciplinaire teams, die intern autonoom functioneren, is de betere afstemming. Er zijn minder overdrachten, waarbij je altijd kennis verliest. De grootste verspillingen zitten namelijk, zowel voor intellectuele als fysieke verliezen, op het grensvlak tussen afdelingen.

Voorkaft I am curious to know your solutionAgile
Je ziet de trend naar multidisciplinaire samenwerking ook in de Agile (software) beweging.

Hier zijn het Bus/Dev/Ops-teams, met daarin business-vertegenwoordigers die voeling hebben met de klant, developers die software ontwikkelen, en operators die er voor zorgen dat de software blijft draaien. VGZ en NS zijn voorbeelden van bedrijven die deze benadering kiezen.

Procesgerichte teams
Steven Blom sluit met zijn nieuwe boek ‘I’m curious to know your solution’ op deze ontwikkelingen aan. Links een afbeelding van de voorkaft.

In dit nieuwste deel uit zijn Monozukuri-serie pleit Blom voor procesgerichte teams. Echt nieuw is dat gezien het bovenstaande niet. Het is echter wel interessant dat Blom dit in een historische context plaatst. Zo blijkt dat Eckart Wintzen (1939-2008) al in de jaren tachtig BSO tot een succesvol bedrijf maakte, door dit in de vorm van mini-bedrijven te laten groeien. Dus in feite net zoals Jos de Blok dit veel later met Buurtzorg deed!

Blom laat zo zien, dat we eigenlijk al heel lang weten dat multidisciplinaire teams veel meer slagkracht hebben dan bedrijfsafdelingen. Hij bewijst dit bovendien met heldere voorbeelden en cases.

Het is opmerkelijk om te zien hoe bedrijven anno nu grote successen weten te boeken met min of meer dezelfde ‘verbeterformule’ als 20 tot 30 jaar geleden. De kracht van Lean en Total Productive Maintenance (TPM) is zeker nog niet uitgewerkt, bewijst Blom. Met daarbij één maar: je moet Lean en TPM wel goed toepassen. Blom’s boek kun je in dit licht ook zien als een handleiding om succes te boeken met Lean/TPM-teams.

Monozukuri
Blom focust op de (Nederlandse) maakindustrie, waar hij zijn hart aan heeft verloren. Als het goed is werken in deze sector mensen met trots en bezieling aan excellente producten, waarbij zij een gevoel van ‘zingeving’ ervaren.

In zijn eerdere boeken introduceerde Blom hiervoor het Japanse begrip Monozukuri. Dit kun je vertalen door meesterschap. De kunst om dingen te maken met liefde en aandacht, op een bijna zen-achtige manier.

Meesterschap bereik je niet alleen. In de middeleeuwen had je al meester-gezel relaties. De moderne variant daarvan zijn multidisciplinaire teams. Terwijl deze teams hun eigen werk continu verbeteren, leren de vakprofessionals van elkaar, en ze groeien tegelijkertijd qua probleem-oplossende vaardigheden. Bij dit alles worden ze gecoacht door managers.

De vervlochten waardestromen rondom product (monozukuri) en mens (hitozukuri)
De vervlochten waardestromen rondom product (monozukuri) en mens (hitozukuri).  (Bron: Monuzukuri in de praktijk)


Hitozukuri
Verbetering van processen gaat zo samen met mensen die leren en groeien. In het Japans wordt hiernaar verwezen met het begrip Hitozukuri. Dit is de kunst van het ‘maken van mensen’, ook wel omschreven als respect for people. Hitozukuri is een voorwaarde voor Monozukuri, vakmanschap.

Om dit duidelijk te maken gebruikte Blom in een eerder boek de term people value stream. Daarbij draait, net zoals in de product value stream, alles om afstemming.

De people value stream verbindt mensen met elkaar én met de bedrijfsmissie, door hen te laten weten hoe ze daar persoonlijk aan kunnen bijdragen.

In de product value stream worden productiestappen, van bestelling tot aflevering, op elkaar afgestemd. Het doel daarbij: tevreden klanten, nul fouten, nul verspilling, en tijdige aflevering.

De dubbele helix van people & product value stream stemt zo in feite alles op elkaar af! Met zo’n helix krijg je het enthousiasme en de wendbaarheid terug van een startup. Procesgerichte teams werken daartoe elk aan het ontwikkelen en optimaliseren van één waardestroom richting de klant. Of aan een deel daarvan, dat kan ook.

Kotozukuri
Toch zijn er maar weinig bedrijven die écht zo zijn georganiseerd. Dit komt volgens Blom doordat er naast Hitozukuri (mens) en Monozukuri (proces) nóg een derde ingrediënt nodig is.

Dit is Kotozukuri, ofwel de kunst om dingen te laten gebeuren. In feite gaat het om verandermanagement, én om een nieuwe managementstructuur. In zijn nieuwe boek ‘I’m curious to know your solution’ gaat Blom op zoek naar een goede invulling van Kotozukuri.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Militairen
Bij deze zoektocht blijkt opnieuw dat hierover eigenlijk al veel bekend is! Meestal hoor je dat we het silo-denken te wijten hebben aan scientific management geïntroduceerd door Taylor, en aan de scheiding tussen denken en doen vanaf de eerste ‘stromende’ productielijnen van Ford.

Blom wijst echter op de invloed van ex-militairen, die na de industriële revolutie werden gevraagd om grote bedrijven te helpen aansturen. Inderdaad hebben veel managementtermen zoals frontlinie (alsof je om klanten vecht!) een militaire oorsprong.

Militairen zijn gewend om te denken in ‘functionele afdelingen’ zoals infanterie en artillerie, met sterke leiders (generaals) aan het hoofd. Veel bedrijven zijn nu nog steeds zo georganiseerd. Dat is eigenlijk vreemd, want dit geldt niet voor defensie.

Al tijdens de Tweede Wereldoorlog ontwikkelde het Duitse leger mission based tactics in plaats van de tot dan toe gangbare ‘bevelstructuur’. Gevechtseenheden werden gevarieerder in samenstelling, en ze kregen veel meer vrijheid van handelen. Desondanks verloren de Duitsers WOII, maar dat had andere oorzaken. Het Duitse leger was veel efficiënter dan de geallieerde, top-down aangestuurde troepen.

Wat je hiervan kunt leren: je moet enkel het wat communiceren, en het hoe overlaten aan de mensen ‘in het veld’ c.q. de werkvloer. Op die manier bent je veel slagvaardiger en benut je de competenties van de professionals veel beter.     

Steven BlomSmall Group Activities
Steven Blom put uit de rijke ervaring die hij met de door hem opgezette adviesorganisatie Blom Consultancy opdeed in de maakindustrie.

Het gaat daarbij om de toepassing van Lean en TPM-principes, gecombineerd met de kracht van teams. In het boek staan diverse cases beschreven, waarbij het mij opviel dat je daarmee nu nog net zoveel succes kunt hebben als vroeger.

Daartoe vergeleek ik de invoering van procesgericht werken in 1987 bij kartonproducent DS Smith, met die in 2018 bij gereedschap/matrijzen-producent SMF Tools.

Natuurlijk was de terminologie 30 jaar geleden anders. Ook was de reikwijdte van de teams beperkter. Deze toen kleinere teams, die overigens nu nog steeds nuttig blijken, voeren zogenaamde Small Group Activities (SGA’s) uit om ‘hun’ deelproces te verbeteren. Het kan bijvoorbeeld gaan om een Kaizen, een verbeteractie, of om het ontwikkelen van werkstandaarden. Een SGA-team kan echter ook bestaan uit operators en monteurs, die er samen voor zorgen dat de Operational Equipment Effectiveness (OEE) van ‘hun’ machine zo groot mogelijk wordt.

Waardestromen
In de nieuwe opzet die Blom voorstelt, komen er ‘boven’ deze kleine SGA-teams een soort overkoepelende teams. Die gaan zich focussen op het verbeteren van complete waardestromen, met een waardestroommanager als coach. DS Smith is nu bezig deze stap te zetten, zo blijkt uit het boek. Bij SMF Tools werd direct al één groot waardestroom-team gevormd. Dit slaagde er al snel in, om de doorlooptijd van order naar uitlevering te halveren.

Servitization
Nieuwe bedrijfsmodellen maken de invoering van procesgerichte teams extra interessant. In het boek wordt uitgebreid ingegaan op servitization, het leveren van een dienst (bijvoorbeeld verlichting) in plaats van een product (lampen). Dit vergt goede samenwerking tussen productie en onderhoud.

Servitization blijkt, net zoals het werken met afdelingsoverschrijdende teams, weer een heel oud concept. Rolls Royce bood al in de jaren zestig motoren aan op basis van vaste kosten per vlieguur.

Afstemming
De hierboven genoemde teams zijn niet zelfsturend, net zo min als de slagvaardige eenheden van het Duitse leger dat waren. Als je dat doet vliegen alle groepen verschillende kanten op.

Het is volgens Blom de taak van het management om voor afstemming te zorgen, én er op toe te zien dat de procesgerichte teams het juiste probleemoplossende gedrag vertonen. Dus bij een probleem bijvoorbeeld eerst zoeken naar de root cause, en geen brandjes blussen.

De manier waarop je dit realiseert komt, zoals Blom die beschrijft, grosso modo overeen met Lean management zoals dit in volwassen Lean-bedrijven zoals Scania, Auping en Rockwool gangbaar is.

X-matrixen koppelen lange en korte termijn doelenX-matrixen koppelen lange en korte termijn doelen, én ze verbinden verbeterprojecten op verschillende niveaus.


X-matrixen

Ik vat dit hieronder nog even vrijelijk samen. Meer informatie staat zowel in het boek als in een artikel van mijzelf: basisrecept voor procesverbetering.

Een eerste voorwaarde is een inspirerend doel, het why. Voor welke klanten zijn wij er als organisatie eigenlijk, en welke aansprekende ‘product verhalen’ horen daarbij.

De bijbehorende doelstellingen, en hoe daar op lokaal niveau aan kan worden bijgedragen, moeten vervolgens overal zichtbaar worden gemaakt. Dit kan via zogenaamde X-matrixen, bijvoorbeeld op te hangen in Oobeya-ruimtes.

X-matrixen, die genest kunnen zijn, vertalen de missie naar doelen op elk niveau in de organisatie. Op deze borden staan - om nog even terug te verwijzen naar de militairen die Blom opvoert - de briefings voor de verbeterteams. Het hoe kunnen deze teams zelf gaan invullen.

Het moet ook duidelijk zijn hoe elk deelproces, als onderdeel van een een complete waardestroom, nu verloopt. Afwijkingen moeten dus zichtbaar zijn. Daar kunnen (kleinere) procesgerichte teams, Blom noemt dit SGA’s, dan weer zélf mee aan de slag. Wat nodig is volgt daarbij uit een (lokaal) daily management overleg. Als een probleem de reikwijdte van de groep overstijgt, dan wordt dit geëscaleerd naar een managementoverleg op een hoger niveau.

Vrijheid in gebondenheid
De hierboven beschreven scheiding tussen wat (management) en het hoe (procesteams) is een vorm van vrijheid in gebondenheid. Managers hebben bij het ‘hoe’ enkel een coachende rol, maar zij zijn daartoe wel nadrukkelijk en vaak aanwezig op de werkvloer. Ook is het creëren van een veilige omgeving belangrijk. Fouten moeten niet worden bestraft, maar zijn een verbeterkans: het (te foutgevoelige) proces heeft gesproken!

Lean managers zijn een soort vaderfiguren, die hun ‘kinderen’ geleidelijk steeds meer vrijheid geven, en die tijdens dit proces zelf ook leren. In Japan wordt een goed bedrijfsresultaat niet toegeschreven aan de CEO, die daar daarom minder verdient dan in het Westen. Succes boek je met álle medewerkers, benadrukt Blom.

Grote verandering   
Volgens Blom werkt een procesgerichte aanpak met multidisciplinaire teams erg motiverend. Daar wil ik echter de kanttekening bij plaatsen, dat werken met teams een grote verandering is voor de medewerkers. Het kan soms als prettiger worden ervaren om je eigen taakje op je eigen afdeling te blijven doen. Dit geldt des te meer, als teams het werk zelf over de leden moeten verdelen. Dit kan tot conflicten leiden.

Sowieso kan werken in een team, waarvan je de mensen niet zelf hebt uitgekozen, belastend zijn. Vergelijk het Nederlands elftal: hierbij is het doel glashelder: scoren en geen tegendoelpunten. Ons elftal is sinds de uitvinding van het totaalvoetbal een multidisciplinair team, waarvan de leden van positie kunnen wisselen en dus multi-inzetbaar zijn. Toch zijn de prestaties vaak minder dan het maximaal haalbare, en dat komt door verschillen in inzichten.

Luisterend oor
Uit het boek haalde ik een leuke tip om weerstand te verminderen, en dat is een luisterend oor voor criticasters. Wat zij in hun onderbuik voelen is vaak gebaseerd op jarenlange ervaring. Daar moet je feiten tegenover zetten. Afwijkende ideeën kunnen soms echter ook heel goed zijn.

Je kunt als manager af en toe een rondje ‘zeikminuten’ houden, zodat stoom kan worden afgeblazen. Je sluit dan af met ‘Ik kan niet alles meteen oplossen, maar kom erop terug.’

Een andere mogelijkheid die Blom oppert is de invoering van gedragsregels, gebaseerd op de Mind-methode van Hitachi. Bijvoorbeeld: ‘zonder getallen luister ik niet naar je’, en ‘niet discussiëren maar proberen’.  

Samenvattend bevat het boek van Blom veel nuttige informatie op een beperkt aantal (circa 100) pagina’s. Voor Lean-experts zijn de ideeën wellicht niet echt nieuw, maar voor hen zijn de historische context en het Monozukuri-concept als kapstok interessant. Het boek kan o.a. worden besteld via blomconsultancy.nl




Hulp nodig bij de implementatie van WorldClass Operations?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/selectie_methodes/Monozukuri_Kracht_van_procesgericht_samenwerken.php

Kepner-TregoeBlom Consultancy