Procesgerichte teams
Bron: Procesverbeteren.nl
|
World Class: Slanke, perfecte én geoliede organisatie |
Boekbespreking ‘I’m curious to know your solution’ (Monozukuri serie) De kracht van procesgerichte teams Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 14-06-2021
Startups zijn vanzelf zowel Lean (efficiënt) als Agile (wendbaar). Dit komt doordat een startup uit één multidisciplinair team bestaat, dat één doel en één passie nastreeft. Startups verbeteren continu hun processen, én ze passen die voortdurend aan op (nieuwe) klantwensen. Deze focus verdwijnt, zodra er grote en gespecialiseerde afdelingen komen met eigen subdoelen. Als er dan ook nog een ‘bevelstructuur’ komt, waarbij mensen als uitvoerende poppetjes worden gezien, dan is het werkplezier en daarmee ook de efficiency vér te zoeken. Als je niet uitkijkt wacht je dan hetzelfde lot als Kodak. Dit bedrijf ontwikkelde al in 1974 een digitale camera, maar ging desondanks failliet, hoewel er wel een doorstart plaatsvond. Als groot bedrijf kun je je beter spiegelen aan Fuji Film. Dit bedrijf wist in het tijdperk na de fotorolletjes te overleven, door zich keer op keer opnieuw uit te vinden. Rijnlands Mini-bedrijf Agile Procesgerichte teams In dit nieuwste deel uit zijn Monozukuri-serie pleit Blom voor procesgerichte teams. Echt nieuw is dat gezien het bovenstaande niet. Het is echter wel interessant dat Blom dit in een historische context plaatst. Zo blijkt dat Eckart Wintzen (1939-2008) al in de jaren tachtig BSO tot een succesvol bedrijf maakte, door dit in de vorm van mini-bedrijven te laten groeien. Dus in feite net zoals Jos de Blok dit veel later met Buurtzorg deed! Blom laat zo zien, dat we eigenlijk al heel lang weten dat multidisciplinaire teams veel meer slagkracht hebben dan bedrijfsafdelingen. Hij bewijst dit bovendien met heldere voorbeelden en cases. Monozukuri In zijn eerdere boeken introduceerde Blom hiervoor het Japanse begrip Monozukuri. Dit kun je vertalen door meesterschap. De kunst om dingen te maken met liefde en aandacht, op een bijna zen-achtige manier. Meesterschap bereik je niet alleen. In de middeleeuwen had je al meester-gezel relaties. De moderne variant daarvan zijn multidisciplinaire teams. Terwijl deze teams hun eigen werk continu verbeteren, leren de vakprofessionals van elkaar, en ze groeien tegelijkertijd qua probleem-oplossende vaardigheden. Bij dit alles worden ze gecoacht door managers. De vervlochten waardestromen rondom product (monozukuri) en mens (hitozukuri). (Bron: Monuzukuri in de praktijk)
Om dit duidelijk te maken gebruikte Blom in een eerder boek de term people value stream. Daarbij draait, net zoals in de product value stream, alles om afstemming. De people value stream verbindt mensen met elkaar én met de bedrijfsmissie, door hen te laten weten hoe ze daar persoonlijk aan kunnen bijdragen. In de product value stream worden productiestappen, van bestelling tot aflevering, op elkaar afgestemd. Het doel daarbij: tevreden klanten, nul fouten, nul verspilling, en tijdige aflevering. De dubbele helix van people & product value stream stemt zo in feite alles op elkaar af! Met zo’n helix krijg je het enthousiasme en de wendbaarheid terug van een startup. Procesgerichte teams werken daartoe elk aan het ontwikkelen en optimaliseren van één waardestroom richting de klant. Of aan een deel daarvan, dat kan ook. Kotozukuri Dit is Kotozukuri, ofwel de kunst om dingen te laten gebeuren. In feite gaat het om verandermanagement, én om een nieuwe managementstructuur. In zijn nieuwe boek ‘I’m curious to know your solution’ gaat Blom op zoek naar een goede invulling van Kotozukuri.
Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen! De vijf voordelen van gratis registratie:
Militairen Blom wijst echter op de invloed van ex-militairen, die na de industriële revolutie werden gevraagd om grote bedrijven te helpen aansturen. Inderdaad hebben veel managementtermen zoals frontlinie (alsof je om klanten vecht!) een militaire oorsprong. Militairen zijn gewend om te denken in ‘functionele afdelingen’ zoals infanterie en artillerie, met sterke leiders (generaals) aan het hoofd. Veel bedrijven zijn nu nog steeds zo georganiseerd. Dat is eigenlijk vreemd, want dit geldt niet voor defensie. Al tijdens de Tweede Wereldoorlog ontwikkelde het Duitse leger mission based tactics in plaats van de tot dan toe gangbare ‘bevelstructuur’. Gevechtseenheden werden gevarieerder in samenstelling, en ze kregen veel meer vrijheid van handelen. Desondanks verloren de Duitsers WOII, maar dat had andere oorzaken. Het Duitse leger was veel efficiënter dan de geallieerde, top-down aangestuurde troepen. Wat je hiervan kunt leren: je moet enkel het wat communiceren, en het hoe overlaten aan de mensen ‘in het veld’ c.q. de werkvloer. Op die manier bent je veel slagvaardiger en benut je de competenties van de professionals veel beter. Small Group Activities Het gaat daarbij om de toepassing van Lean en TPM-principes, gecombineerd met de kracht van teams. In het boek staan diverse cases beschreven, waarbij het mij opviel dat je daarmee nu nog net zoveel succes kunt hebben als vroeger. Daartoe vergeleek ik de invoering van procesgericht werken in 1987 bij kartonproducent DS Smith, met die in 2018 bij gereedschap/matrijzen-producent SMF Tools. Natuurlijk was de terminologie 30 jaar geleden anders. Ook was de reikwijdte van de teams beperkter. Deze toen kleinere teams, die overigens nu nog steeds nuttig blijken, voeren zogenaamde Small Group Activities (SGA’s) uit om ‘hun’ deelproces te verbeteren. Het kan bijvoorbeeld gaan om een Kaizen, een verbeteractie, of om het ontwikkelen van werkstandaarden. Een SGA-team kan echter ook bestaan uit operators en monteurs, die er samen voor zorgen dat de Operational Equipment Effectiveness (OEE) van ‘hun’ machine zo groot mogelijk wordt. Waardestromen Servitization Servitization blijkt, net zoals het werken met afdelingsoverschrijdende teams, weer een heel oud concept. Rolls Royce bood al in de jaren zestig motoren aan op basis van vaste kosten per vlieguur. Afstemming Het is volgens Blom de taak van het management om voor afstemming te zorgen, én er op toe te zien dat de procesgerichte teams het juiste probleemoplossende gedrag vertonen. Dus bij een probleem bijvoorbeeld eerst zoeken naar de root cause, en geen brandjes blussen. De manier waarop je dit realiseert komt, zoals Blom die beschrijft, grosso modo overeen met Lean management zoals dit in volwassen Lean-bedrijven zoals Scania, Auping en Rockwool gangbaar is. X-matrixen koppelen lange en korte termijn doelen, én ze verbinden verbeterprojecten op verschillende niveaus.
Een eerste voorwaarde is een inspirerend doel, het why. Voor welke klanten zijn wij er als organisatie eigenlijk, en welke aansprekende ‘product verhalen’ horen daarbij. De bijbehorende doelstellingen, en hoe daar op lokaal niveau aan kan worden bijgedragen, moeten vervolgens overal zichtbaar worden gemaakt. Dit kan via zogenaamde X-matrixen, bijvoorbeeld op te hangen in Oobeya-ruimtes. X-matrixen, die genest kunnen zijn, vertalen de missie naar doelen op elk niveau in de organisatie. Op deze borden staan - om nog even terug te verwijzen naar de militairen die Blom opvoert - de briefings voor de verbeterteams. Het hoe kunnen deze teams zelf gaan invullen. Het moet ook duidelijk zijn hoe elk deelproces, als onderdeel van een een complete waardestroom, nu verloopt. Afwijkingen moeten dus zichtbaar zijn. Daar kunnen (kleinere) procesgerichte teams, Blom noemt dit SGA’s, dan weer zélf mee aan de slag. Wat nodig is volgt daarbij uit een (lokaal) daily management overleg. Als een probleem de reikwijdte van de groep overstijgt, dan wordt dit geëscaleerd naar een managementoverleg op een hoger niveau. Vrijheid in gebondenheid Lean managers zijn een soort vaderfiguren, die hun ‘kinderen’ geleidelijk steeds meer vrijheid geven, en die tijdens dit proces zelf ook leren. In Japan wordt een goed bedrijfsresultaat niet toegeschreven aan de CEO, die daar daarom minder verdient dan in het Westen. Succes boek je met álle medewerkers, benadrukt Blom. Grote verandering Sowieso kan werken in een team, waarvan je de mensen niet zelf hebt uitgekozen, belastend zijn. Vergelijk het Nederlands elftal: hierbij is het doel glashelder: scoren en geen tegendoelpunten. Ons elftal is sinds de uitvinding van het totaalvoetbal een multidisciplinair team, waarvan de leden van positie kunnen wisselen en dus multi-inzetbaar zijn. Toch zijn de prestaties vaak minder dan het maximaal haalbare, en dat komt door verschillen in inzichten. Luisterend oor Je kunt als manager af en toe een rondje ‘zeikminuten’ houden, zodat stoom kan worden afgeblazen. Je sluit dan af met ‘Ik kan niet alles meteen oplossen, maar kom erop terug.’ Een andere mogelijkheid die Blom oppert is de invoering van gedragsregels, gebaseerd op de Mind-methode van Hitachi. Bijvoorbeeld: ‘zonder getallen luister ik niet naar je’, en ‘niet discussiëren maar proberen’. Samenvattend bevat het boek van Blom veel nuttige informatie op een beperkt aantal (circa 100) pagina’s. Voor Lean-experts zijn de ideeën wellicht niet echt nieuw, maar voor hen zijn de historische context en het Monozukuri-concept als kapstok interessant. Het boek kan o.a. worden besteld via blomconsultancy.nl
> Zie ook: Monozukuri, de kunst van het doen met aandacht (2012)
> Zie ook: Monozukuri in de praktijk, het bereiken van meesterschap (2015) > Zie ook: Monozukuri en de vierde industriële revolutie (2018) Hulp nodig bij de implementatie van WorldClass Operations? Verwijzen naar dit artikel op internet? Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/selectie_methodes/Monozukuri_Kracht_van_procesgericht_samenwerken.php |
||