Hoe Wienerberger “lekken” dicht in de flow

Elke organisatie die operational excellence wil, moet streven naar panta rhei oftewel ‘alles stroomt’: van materialen tot informatie!

Dit is ook het doel van bouwmaterialenbedrijf Wienerberger. ‘Onze focus ligt op flow. Lekken c.q. verspillingen daarin sporen we op en nemen we weg’, zegt Guy Sarlet, operational excellence manager voor België.

De eerste stap is het zichtbaar maken van afwijkingen, zodat de werkvloer als het ware tot je spréékt.

Bij Wienerberger België gebruiken ze daarbij niet enkel de gangbare verbeterborden. Daarnaast is er een uitgebreid systeem van assessments, invulschema’s die sterke en zwakke punten in beeld brengen.

Op de werkvloer krijgen mensen gericht informatie over afwijkingen binnen hun invloedssfeer. ‘Als operators in hun shift geen enkele korte verstoring hebben, dan is er op hun scherm een groene golf zichtbaar.’

De naam van het internationale bouwmaterialenbedrijf Wienerberger verwijst naar hun Oostenrijkse oorsprong én naar de locatie van hun hoofdkantoor: Wenen.

Stenen en dakpannen
Eén van de twee business units van Wienerberger betreft kunststofleidingsystemen.

De andere business unit - waar dit verhaal over gaat – omvat keramische bouwmaterialen zoals gevelstenen, binnenmuurstenen en dakpannen.

De belangrijkste grondstof daarvoor is klei. Dit verklaart de vele productielocaties in België, met in de regel een kleigroeve direct ernaast.

‘Anders dan bijvoorbeeld producenten van sanitair, zijn wij grof keramische industrie’, zegt operational excellence manager Guy Sarlet. ‘Hierdoor hebben wij niet alleen stuksgewijze productiestappen, maar zijn we óók procesindustrie. Het mengen van de natte klei gebeurt bijvoorbeeld batchgewijs. De vorming van stenen of dakpannen is daarna dan weer enkelstuksproductie, in grote series.’

Vocht
Je kunt de stenen na de vorming niet meteen bakken, dan zouden ze door het vele vocht stuk gaan. In een hal worden ze daarom eerst - weer batchgewijs - gedroogd. ‘Op één van onze productielocaties worden ze daarna stuk-voor-stuk, in perfecte flow dus, door een elektrische ovenstraat gevoerd. Dat is de meest moderne optie, en ook het meest duurzaam.’

‘In de fabriek in Zonnebeke gaat het bakken echter nog batchgewijs, in een lange en gasgestookte oven. Op déze fabriek richt ik me in dit verhaal, want die staat model voor operational excellence binnen Wienerberger in België.’

‘Vóór het bakken worden de stenen in die fabriek gestapeld op ovenwagens. Dakpannen, die gevoelig zijn voor vervorming, worden eerst individueel op stapelbare vuurvaste dragers gelegd. Die dragers worden daarna in stapels op de ovenwagens geplaatst. Op die manier kunnen we de ovenruimte maximaal benutten.’

Via extrusie, persen en snijden krijgen de stenen en dakpannen hun vorm. Hierna moeten ze eerst geruime tijd drogen, alvorens ze (batchgewijs) in de oven worden gebakken.

Tegen een muur
Als lezer hoef je al die productiestappen niet te onthouden. Op één aspect na: enkelstuksproductie in een One Piece Flow zonder tussenvoorraden, denk aan een soort lopende band met als bekendste voorbeeld de auto-industrie, is in de grof keramische industrie een utopie!

‘Toch hebben we het weleens geprobéérd, dat summum van Lean productie’, vervolgt Sarlet. ‘We liepen toen echter op tegen een muur van inflexibiliteit. Ook is het in ons geval helemaal niet nodig om er álles aan te doen om tussenvoorraden te verlagen. Onze belangrijkste grondstof, klei, is namelijk niet duur. Daardoor vertegenwoordigen tussenvoorraden van stenen en dakpannen, totdat ze gebakken zijn, relatief weinig waarde.’          

Harmonica
Logistiek gezien werkt een harmonica-model, met ‘ademende’ voorraadbuffers tussen de verschillende productiestappen, veel beter.

‘Je produceert daarbij totdat de buffer ná jouw stap volledig vol is, of je stopt als de buffer ervóór helemaal is verbruikt. Buffers worden op die manier gedurende de dag soms groter en dan weer kleiner, net zoals een harmonica.’ 

Keerzijde
Dankzij de voorraadbuffers ertussen, functioneren de productiestappen relatief onafhankelijk van elkaar.

Dat heeft wel een keerzijde. Als operator ‘voel’ je zo niet de gevolgen van korte productiestops, terwijl in een Lean productieketen élke verstoring de rest van de productieschakels direct en zichtbaar in de problemen brengt!  

‘Je zou kunnen denken: een paar verstorinkjes is niet zo erg, doordat onze tussenproducten geen grote waarde vertegenwoordigen. Toch willen we dat niet. Elke stilstand vergt namelijk een interventie, en is dus een veiligheidsrisico. Bovendien vergroot een heropstart de kans op uitval door ondermaatse productkwaliteit. Ten derde vertegenwoordigt elke stilstand tijd die weglekt. Allemaal verspilling dus, die niet bijdraagt aan de flow.’

‘Als er op een bepaalde plek wordt geproduceerd, dan willen we maximale output van optimale kwaliteit. Dus je produceert optimaal, óf niet. De tijd die operators daardoor overhouden kunnen zij besteden aan procesverbetering. Of aan 5S, het verbeteren van hun werkplek. Of ze voeren zelf kleine onderhoudswerkzaamheden uit, in het kader van Total Productive Maintenance.’

Gedroogde stenen worden gestapeld op ovenwagens. Deze stap voegt in Lean-jargon geen productwaarde toe, maar is nodig om de ovenruimte efficiënt te benutten.

Overall Equipment Effectiveness
De output van een machine ten opzichte van het maximaal haalbare heet de Overall Equipment Effectiveness of OEE. Deze prestatie-indicator bestaat uit een vermenigvuldiging van het percentage machine-beschikbaarheid, de fractie goedgekeurde producten, en de kortst mogelijke bewerkingstijd gedeeld door de werkelijke bewerkingstijd.

‘De OEE meten wij al heel lang. Voor operators is het echter een abstract getal, niet iets waar zij meteen iets aan kunnen doen. Zijn er immers grote defecten aan machines, of moet je wachten op halffabricaten, dan ligt dat buiten hun invloedssfeer.’    

‘Ik wilde iets dat zichtbaar maakt of een operator of operatorteam het goed doet, en waarop zij zélf grip hebben. De data acquisitie daarvoor was geen probleem. Net als andere fabrieken gebruiken we in Zonnebeke namelijk een in Wenen ontwikkeld digital plant systeem, dat ook de OEE-registratie voedt.’

Green Wave
Sarlet liet een webbouwer, houtje-touwtje en als proef, een scherm bouwen dat voor elk tijdvak van 15 minuten laat zien hoeveel tijd er optimaal is geproduceerd, zie de foto hieronder.

‘Is dat minder dan 14 minuten dan zie je een grijze balk, is het meer dan 14 minuten en minder dan 15 minuten dan is de balk oranje, en bij de volle 15 minuten kleurt de balk groen.

Dit geeft de operators een heel helder én voor hen haalbaar doel: tijdens hun shift zo veel mogelijk groene balken achter elkaar realiseren, een Green Wave!

Veréénvoudigde OEE-registratie, op basis van enkel data waarop operators zélf invloed hebben. Zijn er géén korte productiestops, dan zie je een Green Wave (groene golf)

Beïnvloedbaar
In feite is het een vereenvoudigde OEE-meting, enkel met data die beïnvloedbaar zijn door operators. Als er stilstanden zijn waar zij zelf niets aan kunnen doen, dan wordt dat automatisch geregistreerd of ze geven dat aan. Ook kunnen operators bijvoorbeeld de hulp inroepen van een monteur.    

De Green Wave schermen maken zelfs de kleinste afwijking zichtbaar. Dat sluit aan bij een bekend Lean-principe: zorg ervoor dat de werkvloer tot je ‘spreekt’.

In een productieketen zonder tussenvoorraden is de Green Wave van Sarlet een must. Als dan één productieschakel stopt, stopt namelijk de hele fabriek.

In de Wienerberger fabriek is dat niet zo. Toch voelt het nu alsof dat wel zo is, terwijl voorheen kleine stilstanden er weinig toe leken te doen!     

Moonshining
Sarlet past naast visual management - afwijkingen zichtbaar maken - nog een ander Lean-principe toe. Moonshining, ook al noemt hij het zelf niet zo.

Moonshining betekent dat je bij een hypothese voor een betere productiemethode of werkplekinrichting niet meteen grote investeringen doet, maar eerst test of iets werkt met zo simpel mogelijke materialen.

Sarlet probeerde de veréénvoudige OEE-meting eerst uit met een eenvoudig web-based computerscherm. Hij kan trots zijn op het resultaat.

‘Het Green Wave systeem werkt zó goed, dat ons hoofdkantoor in Wenen besloten heeft om het in professionele vorm te gieten, én het uit te rollen naar alle Wienerberger fabrieken.’  

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij WorldClass in de praktijk helpt brengen!

Azumuta

Azumuta is het toonaangevende no-code platform om werkvloer activiteiten en documenten te digitaliseren. Zo kunt u makkelijk al uw bestanden op dezelfde plaats creeren en beheren. Vergeet onhandig bewerken van Word en Excel documenten of het gebruik van Sharepoint!

Met Azumuta bent u in staat om gegevens in real-time te verzamelen en bij te werken. Zo hebben uw medewerkers toegang tot de meest recente gegevens, en voorkomt u fouten. Ook hebt u altijd, overal en vanaf elk apparaat toegang. U kunt handige dashboards maken met gecombineerde gegevensbronnen, en krijgt zicht op de productieactiviteiten. Azumuta combineert de vruchten van de papierloze fabriek, gegevens en analyses, en Internet of Things

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie WorldClass

Audits
Wienerberger kent sinds 2012 een concern-breed Lean-programma. Daarin is er veel aandacht voor strategie: waarop leg je de focus, en wat heeft daarom het komende jaar in een bepaalde fabriek prioriteit om te verbeteren.

Een belangrijk gereedschap bij de strategie-bepaling is een aangepaste versie van een audit-systeem met invulschema’s uit de auto-industrie. Daarmee inventariseren fabrieken grotendeels zélf wat hun sterke en zwakke punten zijn op het gebied van operational excellence.

Scores
‘Elk kwartaal voert elke fabrieksmanager een self-assessment uit’, verklaart Sarlet. ‘De uitkomst is een set van spreadsheets, met een groot aantal scores op veel vlakken, elk op een Likert-schaal van 1 tot 5. Ook dit is eigenlijk weer een manier om de werkvloer te laten spreken, zij het nu indirect. Een fabrieksmanager gebruikt de gegevens om verbeterdoelen te kiezen. Duren productwissels bijvoorbeeld relatief lang, dan wordt reductie van de omsteltijden op de agenda gezet. Fabrieksmanagers kunnen ook vragen om ondersteuning.’

Het laatste kwartaal is een soort reality check. ‘Ik kom dan zélf langs, om mee te beoordelen hoe het ervoor staat. Het is niet zo dat ik dan voor grote verrassingen kom te staan. Ik kom namelijk ook op andere tijden langs om de voortgang te bespreken, en om samen acties in gang te zetten.’

Na het bakken worden de stenen vanuit de ovenwagens overgebracht naar de slijplijn als nabewerking

Directie
Wat er in fabrieken als eerste wordt verbeterd, wordt ook bepaald door de centrale directie.
‘De assessments leveren naast de detailscores ook een totaalscore op voor operational excellence tussen 1 en 5’

‘Is de score bijvoorbeeld 3,5, dan kan het behalen van een 3,8 in het komende jaar een realistisch doel zijn, opgelegd door de directie. Hoe een fabriek dat doel behaalt, bepalen ze zelf. Daarbij wordt dan weer de detailinformatie uit de assessments gebruikt. Die laat zien welke deelaspecten bij verbetering de totaalscore het sterkste kunnen verhogen.’

De scores voor operational excellence laten niet alleen zien waar verbeterkansen liggen. ‘Als de score overall laag is, dan kun je beter geen grote veranderingen in een fabriek doorvoeren, zoals de introductie van nieuwe producten of investeringen in machines. Dat veroorzaakt namelijk geruime tijd extra wanorde. Vóór je daarvoor kiest, is het beter eerst te zorgen dat de fabriek gesmeerd draait.’

De directie kiest elk jaar ook een onderwerp dat extra aandacht krijgt in alle fabrieken. ‘Bijvoorbeeld het beter vastleggen van werkinstructies met methodes zoals Training within Industry, zodat we snel nieuwe mensen kunnen opleiden. Goede werkinstructies zijn bovendien een goede manier om kennis te borgen.’

Lekken
Klinkt allemaal best ingewikkeld, al die bovengenoemde assessments!

‘We hebben daarnaast óók nog een verzameling Lean-principes. Het is mijn taak om dat allemaal te vertalen naar de praktijk. Daarbij helpt echter het volgende uitgangspunt: alles draait om het vergroten van de flow: materialen én informatie moeten zo ongehinderd mogelijk stromen. Overal zijn er “lekken”, zoals ik dat noem: verspillingen die je kunt wegnemen!’

Dat kan van alles zijn: lange omstel- of opstarttijden, maar ook inefficiënte communicatie.

‘Het bleek bijvoorbeeld dat mensen bij een ochtendmeeting in een fabriek elkaar moeilijk verstaan. Verplaatsing naar een vergaderzaal was geen goed idee: te ver weg van de werkvloer waar je dingen wilt laten zien. De oplossing is nu, dat er een afgeschermde Obeya-ruimte komt. De verbeterborden daarin tonen niet enkel harde data zoals OEE-grafieken. Operators geven ook met groene en rode magneten aan, hoe zij zélf vinden dat het gaat, en wat er volgens hén beter kan.’