Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Logistiek gerichte productontwikkeling
Bron: Procesverbeteren.nl
World Class: Slanke, perfecte én geoliede organisatie
Productie bij BMW Denken in ‘waardeketens
Het belang van “logistiek-gerichte” productontwikkeling
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl. Eerste versie oktober 2008.


Hoe voorkom je dat Research & Development met een product op de proppen komt, dat logistiek gezien onmogelijk in elkaar zit? Door vanaf het begin een complete productie- en distributieketen te ontwikkelen!  Hoe modulairder het product, des te gemakkelijker het is om een bijpassende Lean Supply Chain te ontwerpen.

Vijf case-besprekingen: BMW, Elcon, Ricoh, Barco en Philips.


BMW: Feedback
Logistieke aspecten werden bij BMW altijd al meegenomen bij de productontwikkeling, maar dat gebeurt nu steeds eerder. Veranderingen doorvoeren kost dan namelijk minder.

In de beginfase is er vooral sprake van feedback: Logistieke problemen met het voorgaande automodel worden teruggekoppeld naar het multidisciplinaire productontwikkelteam.

Naarmate het ontwerp vordert, wordt de input van de logistiek manager groter. Volgens Ralf Hattler, vice president supply chain approaches bij BMW, gaat het daarbij vaak om één van de volgende aspecten. ‘Ten eerste het reduceren van de transportkosten. Bij de BMW7-serie bestaat de tank uit twee delen die we later samenvoegen, omdat een tank mét vulgedeelte bijzonder veel ruimte inneemt. Een tweede aspect is direct shipment van de supplier naar ons. Dat hebben we het liefst, want dat betekent minder voorraden in de keten. Een derde punt is het streven naar hergebruik van verpakkingsmateriaal. We proberen frames en containers te bedenken waarin we verschillende onderdelen kunnen vervoeren.’   

Komt de lancering van een nieuwe BMW-serie dichterbij, dan wordt de supply-frequentie bepaald. Bijvoorbeeld elke dag, elke twee uur of just-in-sequence. Ongeveer 30 maanden voor de start van de productie worden de contracten met de toeleveranciers afgesloten.

Productie van de BMW3-serie
De huidige BMW3-serie kent slechts 5 carrosserievarianten.  Mede daardoor kan een klant tot zes dagen voor de productie wijzigingen doorgeven.


In het algemeen is het gunstig als productvarianten kunnen worden gemaakt uit zo min mogelijk bouwstenen. De huidige BMW3-serie kent daarom slechts 5 carrosserievarianten, die in de meest gangbare kleuren op voorraad worden geproduceerd.

Pas op het laatste moment wordt een bepaalde carrosserie toegewezen aan een klantorder.

Deze vorm van postponement werd 10 jaar geleden voor het eerst toegepast.  BMW noemt dit het Customer Oriented Sales and Production Process (COSP), want de klant kan nog tot zes dagen voor de productie wijzigingen doorgeven. ‘Het postponement-principe passen we inmiddels ook toe bij de toelevering’, aldus Hattler. ‘We proberen stoelen dusdanig te ontwerpen dat ze pas op het laatste moment een klantspecifiek uiterlijk hoeven krijgen.’  

Wanneer is een ‘logistiek gerichte’ productontwikkeling zinvol ?

  1. Fysieke afmetingen beïnvloeden effectief gebruik laadruimte

  2. Relatief hoge toelever- of distributiekosten

  3. Ingewikkelde toelevering en/of distributie (de logistieke keten moet zich dan tijdig daarop kunnen voorbereiden, zodat de time to market niet wordt vertraagd)

  4. Frequente (just-in-time oftewel Lean) toelevering gewenst (toeleveranciers moeten zich hierop kunnen voorbereiden)

  5. Verpakkingscondities beïnvloeden productkwaliteit

  6. Het vóórgaande productontwerp leidde tot logistieke problemen


Elcon: Stromende productie
Een modulaire productopbouw biedt niet alleen de mogelijkheid van postponement, maar geeft ook vrijheid om delen van de productie uit te besteden. ‘Dat was drie jaar geleden de voornaamste reden waarom wij onze productarchitectuur gingen herzien’, aldus Pieter Meijer, commercieel directeur bij Elcon BV in Leimuiden. ‘Pas later bleek dit ook een ideale voorbereiding voor Lean manufacturing.’

Begin dit jaar schakelde Elcon, onder begeleiding van adviesbureau Van Lente & De Vos, over op een Kanban-gestuurde, stromende productie. Sinds de invoering van deze Lean productiewijze zijn de grote tussenvoorraden verdwenen.

Elcon maakt zaagmachines. ‘De eenvoudigste modellen leveren wij aan bouwmarkten. De automatisch bestuurde typen worden afgenomen door industriële bedrijven, variërend van meubelmakers tot carrosseriebouwers.’

Zaagmachine van Elcon in actie
De zaagmachines van Elcon zijn samengesteld uit generiek toepasbare modules


Omdat de zaagmachines tegenwoordig worden samengesteld uit generieke modules, is het mogelijk deze op het laatste moment samen te voegen tot het model dat een klant wil. Postponement dus, net zoals bij BMW.

Sub-assemblies worden daartoe in parallel of bij toeleveranciers geproduceerd, en voegen zich just-in-time samen. Het is alsof een aantal kleine stroompjes zich uiteindelijk verenigen tot een rivier, het eindproduct.

Dat kan echter alleen als de sub-assemblies onafhankelijk van elkaar kunnen worden gemaakt. ‘Wij zijn een MKB-bedrijf met 25 werknemers, dat heeft als voordeel dat iedereen elkaars werk begrijpt. Onze engineers vinden het daardoor vanzelfsprekend dat zij rekening houden met deze eisen.’
Meijer geeft een voorbeeld: ‘Wij hebben een aparte productielijn voor de zaag-besturingen. Om dat mogelijk te maken hebben we de zaagmachines voorzien van koppelingen. Losse besturingen kunnen daar op het laatste moment op worden aangesloten.’
Ook nadat de productie is afgerond, heeft de modulaire productarchitectuur nog logistieke voordelen. ‘We kunnen de zagen gemakkelijk demonteren voor vervoer, zodat ze minder ruimte innemen. En bij een storing kunnen we eenvoudig modules vervangen.’

Ricoh: Mass customization
Ook bij Ricoh gaan Lean production en modulaire assemblage hand-in-hand. ‘Enkele jaren geleden werden onze copiers nog volledig in Japan gebouwd’, aldus Marino van den Berg, manager van het Mass Customization Center (MCC). ‘Twee jaar gelden hebben we echter de eindassemblage van een flink aantal producten verplaatst naar ons Europese distributiecentrum in Bergen op Zoom. Dat klantspecifieke deel van de productie gebeurt nu in het MCC.’

Hoewel het MCC draaiend wordt gehouden door mensen van DHL, gaat het wel degelijk om een échte productielocatie, waar vorig jaar maar liefst 165.000 printers werden geassembleerd. ‘We hebben soortgelijke fabrieken in Engeland en Frankrijk, maar dan voor het high-end gedeelte van de markt.’

Verplaatsing van de eindassemblage naar Nederland was mogelijk dankzij de Lean-productiewijze in Japan. ‘In het MCC gaan we uit van een voorraad basismodules en aanvullende componenten. Naar Japans voorbeeld hebben we een Lean assemblagelijn ingericht.’

De assemblage begint met het uit de doos halen van een basismodule. Tijdens de assemblage beweegt die module zich op een karretje van werkcel naar werkcel. ‘Elke werkcel wordt bemenst door iemand die een specifieke taak kan uitvoeren. Bijvoorbeeld het installeren van software, waardoor de copier ook als scanner kan worden gebruikt.’

Eindassemblage van copiers van Ricoh
Eindassemblage van copiers van Ricoh in het Mass Customization Center. Dankzij de overzichtelijke productielijn, waarbij karretjes de copiers transporteren, kan logistiek personeel van DHL het assemblagewerk doen!


Takttijd
Elke basismodule wordt vergezeld van een papieren werkorder. Hierop staat de route die het karretje moet afleggen, en wat er in elke werkcel moet gebeuren. ‘Iedere takttijd wisselen de karretjes van positie. Niet eerder, maar ook niet later’, aldus Van den Berg.

Het productiesysteem is daardoor overzichtelijk voor de mensen van DHL, die immers geen technische achtergrond hebben. Lean productie en uitbesteding gaan dus ook in dit geval prima samen!

‘Vroeger moest je elke copiervariant op voorraad hebben. De copiers zijn namelijk vier weken per schip onderweg vanuit Japan. Dat betekende vaak overtollige voorraden, en soms een tekort.’ Sinds de ingebruikname van het MCC zijn die problemen verleden tijd. ‘Sterker nog, sommige locale distributiecentra konden worden gesloten.’

De Lean-productielijn is inmiddels uitgebreid met een werkcel voor het configureren. ‘Eén persoon maakt daarbij een bepaalde copier gereed voor gebruik door de klant. Denk hierbij aan het plaatsen van toner-cartridges, het aanbrengen van de merknaam, en soms ook aan het voorbereiden van een aansluiting op een bedrijfsnetwerk.’

Aan het eind van de assemblagelijn gaat de copier weer terug in de oorspronkelijke doos, maar lang niet al het verpakkingsmateriaal wordt teruggeplaatst. Hierdoor kunnen de dozen niet meer worden gestapeld, en moeten ze daardoor in dubbeldeks-trailers worden vervoerd. ‘Dat kost iets meer, maar dat winnen we dik terug, doordat je bij de klant alleen de stekker in het stopcontact hoeft te steken. We leveren af met een startknop-instructie, zo noemen we dat.’
 
Barco: Waardeketens

Naast modulair ontwerpen is op de R&D-afdelingen ook het denken in “waardeketens” in opmars. Bijvoorbeeld binnen Barco. Dit bedrijf werd in 1934 opgericht als Belgian American Radio Corporation. Toendertijd werden componenten voor radio’s ingekocht in de VS. Nog steeds wordt de productie grotendeels uitbesteed.

‘Wij maken monitors, die mensen ondersteunen bij het nemen van kritische beslissingen’, aldus Marc Hermans. ‘Denk aan beeldschermen voor in de cockpit van de Airbus A380, maar ook aan monitors voor het stellen van medische diagnoses.’
‘Voor de standaardcomponenten kunnen we wereldwijd kiezen uit zo’n 100 preferred suppliers. Soms moeten ook onderdelen worden ontwikkeld, want veel van onze producten zijn nieuw. Daartoe werken wij samen met een tiental toeleveranciers, waarmee we extra nauwe banden hebben.’

Hermans is niet alleen chief procurement officer maar ook vice-president supply chain. ‘Die functies sluiten goed op elkaar aan. Het maken van een nieuw product is bij ons namelijk deels een inkoopvraagstuk, en deels een logistieke uitdaging. Steeds moet je een optimale waardeketen uit de beschikbare toeleveranciers samenstellen. Het is alsof je een supply chain opbouwt uit lego, waarbij je kunt kiezen uit een beperkt aantal stenen.’

Compact
‘De heilige graal is een zo compact mogelijke keten’, vervolgt Hermans. ‘Ik bedoel daarmee: zo min mogelijk schakels, met zo kort mogelijke afstanden daartussen. De kosten en logistieke risico’s zijn dan zo klein mogelijk, en de productieflexibiliteit is zo groot mogelijk.’
In theorie is het dan slim om een product zo dicht mogelijk bij de afnemer te maken. ‘In ons geval zijn de series echter klein, waardoor dit niet uit kan. Een nieuw productienetwerk opzetten brengt namelijk hoge kosten met zich mee. Daarom gaan we meestal uit van de regio, die het meest gekwalificeerd is om een product te maken.’

Voor medisch-diagnostische monitors kom je dan uit op de regio Japan-Taiwan-Korea. ‘Daar zitten immers veel bedrijven die gespecialiseerd zijn in optische componenten. Vervolgens is het logisch om ook hun lokale toeleveranciers bij een project te betrekken. Dat sluit immers aan bij het ideaal van een zo compact mogelijke keten.’

De productie van monitors voor vliegtuigcockpits vindt bij Barco zelf plaats. De manier waarop eindcontroles en dergelijke worden uitgevoerd, wordt namelijk geaudit door klanten zoals Airbus en Boeing. ‘Wel onderzoeken we of het mogelijk is om bepaalde sub-assemblies elders te laten bouwen. Daarbij kun je dan dezelfde strategie toepassen als bij een compleet product. Per sub-assembly creëer je een zo compact mogelijk productienetwerk, in de regio die de meeste kennis en ervaring heeft.’

Risico-management speelt ook een belangrijke rol. Hermans: ‘Voor elke toeleverancier bepalen wij de supply risk, op basis van parameters zoals de geografische regio en de historische prestaties. Is het risico hoog, dan is het werken met voorraadbuffers wellicht een optie, of je kunt met meerdere suppliers gaan werken.’

Hermans signaleert dat logistieke aspecten steeds zwaarder gaan meewegen bij het ontwerpen van elektrotechnische producten. ‘Dat komt doordat Lean manufacturing principes inmiddels ook worden toegepast in high mix - low volume omgevingen

 

Testpanel bij Philips in actie
De "Voice of the Customer"  staat centraal bij de productontwikkeling van Philips.


Philips: Lean Product Development

De productontwikkelaars bij Philips Consumer Lifestyle (Philips CL) in Drachten staan voor dezelfde uitdaging als hun collega’s bij Barco: Hoe bedenk ik een optimale waardeketen voor een nieuw product.
Al vanaf het begin wordt daartoe meegewogen hóe (met welk productieapparaat) en wáár (uitbesteden of niet) de nieuwe scheerapparaten moeten worden gemaakt. Trajecten waarbij geen goede value chain past, in de ogen van de klant, worden meteen afgebroken.

Lean manufacturing zit daardoor al in het productontwerp ingebakken. Lean Product Development (LPD), zo noemt Philips CL dit. Een multidisciplinaire stuurgroep is in het leven geroepen om de balans tussen het productdesign en de logistieke architectuur te bewaken.  Onder ‘architectuur’ valt niet alleen de modulaire opbouw van de scheerapparaten, maar ook de lay-out van de toekomstige productievloer en de supply chain.

Vroeger ontwikkelde Philips CL alleen scheerapparaten voor de high-end markt, en schoof die modellen later geleidelijk door naar de low-end markt. De groeiende afzetmarkt in China maakte het echter noodzakelijk om voor de lagere marktsegmenten aparte modellen te gaan ontwikkelen. De levenscyclus per model wordt daardoor veel korter, daarom werd LPD ingevoerd.
Pieter van Groos leidt de afdeling Functional Development Shaving (FDS). ‘Mijn afdeling ontwikkelt alles wat direct met het scheersysteem te maken heeft’, legt hij uit. ‘Dus onder meer de scheerkoppen en de mesjes.’

Sinds de invoering van LPD is het overleg met de productieafdeling sterk geïntensiveerd. ‘We willen in één keer raak schieten. Daarmee bedoel ik dat we meteen een scheerapparaat hebben dat goede prestaties levert, én dat aansluit op de mogelijkheden van ons productieapparaat.’

Voice of the customer
Erik Houbolt is black belt in de projectmanagementmethode Design for Six Sigma (DfSS). Hij stuurt de productontwikkeling op basis van “meten is weten” in de richting die de klant wil. ‘Vroeger stelden we bijvoorbeeld wel eens gladder scheren centraal, terwijl het best mogelijk was dat de klant een snel scheerresultaat belangrijker vond. Om dat te voorkómen gebruiken we nu een Voice of the Customer Tree. Die vertaalt de actuele klantwensen, zoals die uit marktonderzoek naar voren komen, naar meetbare eigenschappen. Critical to Quality noemen we die.’

Vervolgens wordt voortdurend in de gaten gehouden of het nieuwe scheerapparaat daaraan voldoet. ‘We laten het daartoe uitproberen door testpanels. Ook meten we objectief wat de haarlengte is na het scheren, en in hoeverre de huid beschadigt.’
In tegenstelling tot bijvoorbeeld het omhulsel en de aandrijving, wordt het eigenlijke scheersysteem altijd bij Philips zelf gemaakt. Van Groos: ‘Mijn afdeling heeft daardoor weinig met externe logistiek te maken. Toch spelen er wel degelijk logistieke vraagstukken, zoals het versnellen van het traject van idee tot prototype. Hoe sneller dat gaat, hoe eerder je feedback kunt geven aan de productontwikkelaars.’

Een ander voorbeeld is de backwards compatibility van de nieuwe scheerhoofden. ‘Het komt regelmatig voor dat consumenten bij een bestaand apparaat het scheerhoofd willen vervangen. Het is dan het beste als het nieuwste model daarop past. Beter voor de klant, en beter voor de retailer: Die hoeft dan minder verschillende reserveonderdelen op voorraad te hebben.’


Hulp nodig bij de implementatie van WorldClass Operations?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/selectie_methodes/logistiek_gerichte_productontwikkeling.php