Flow! De Route naar Panta Rhei (1)

Er zijn veel methoden voor procesverbetering, variërend van Lean tot Agile, en van Six Sigma tot Smart Industry. Ik interviewde de afgelopen 25 jaar meer dan 400 bedrijven. Er zijn verschillen in verbeteraanpak, maar veel méér overeenkomsten. Bijvoorbeeld gestructureerde probleemoplossing en visualisatie, maar bovenal het letterlijk en figuurlijk realiseren van flow!

Welke verbetermethode het beste de doorstroom (flow) vergroot hangt af van de specifieke situatie, maar ook van het gewenste verbetertempo, het verzet waarmee je ‘omhoog’ wilt fietsen.

In een drieluik gebruik ik het bouwen van zeilboten als metafoor, om te laten zien wat wanneer de beste route is naar Panta Rhei: alles stroomt.

Elk bedrijf of organisatie wil drie dingen, die allemaal te maken hebben met flow:

• Vloeiend innoveren: Zo snel en effectief mogelijk nieuwe (product)waarde creëren.
• Vloeiend produceren: Bestaande producten en diensten effectief laten ‘stromen’ richting de klanten.
• Bevlogen werknemers die met plezier hun werk doen, en die daartoe goed samenwerken.

Vloeiend innoveren en produceren bereik je door onophoudelijk de stappen hypothesevorming, testen en leren te doorlopen. Zo verbeter je stapsgewijs en incrementeel. Mensen, materialen en machines gaan dan steeds beter samenwerken, opdat er vloeiend waarde wordt gecreëerd voor de klant. De afstemming verbetert, zou je ook kunnen zeggen!

Bevlogen werknemers en daardoor een bevlogen organisatie bereik je met een inspirerende en daardoor richtinggevende missie. Dit in combinatie met respect voor de vakprofessionals in je bedrijf. Zij zijn het immers, die de waarde creëren! Zo krijg je ook flow in figuurlijke zin. Lol in het werk, zeg maar.

Flow
Als vakjournalist procesverbetering bezocht en interviewde ik de afgelopen 25 jaar meer dan 400 bedrijven. Dit leidde tot even zovele case-beschrijvingen op Procesverbeteren.nl.

Ik ontdekte door al die interviews iets opmerkelijks: verbetering van de flow staat altijd centraal! Dát is bij procesverbetering dus het universele doel!

De bouw van zeilboten als product is een goede metafoor om te laten zien welke procesverbetermethode wanneer het beste de doorstroom (flow) vergroot.

Botenbouw metafoor
Aan de hand van een botenbouw-metafoor zal ik in een drieluik duidelijk maken, hoe álle verbetermethoden streven naar vergroting van de flow. En dat ze daarbij óók nog eens op dezelfde ‘wetenschappelijke’ manier werken, waarbij alles wordt gezien als een experiment. Hoewel er een woud aan procesverbetermethoden is, van Lean tot Agile, en van Six Sigma tot Smart Industry, zijn hiertussen veel meer overeenkomsten dan verschillen. Onafhankelijk van de specifieke problematiek komt procesverbetering altijd op hetzelfde neer: continu, stapsgewijs en al lerende streven naar steeds meer flow! Sterker nog, ik durf te beweren: als stapsgewijze verbetering van de flow níet centraal staat, dan is iets geen goede aanpak!

Er blijkt tussen de verbetermethoden wél verschil in focus: wat is het belangrijkste aspect dat flow in de weg staat. Ook is er verschil in tempo: pas je een snelle en korte verbetercyclus toe, of juist een langzame en meer diepgaande. Ergo: fiets je met een klein of een groot verzet naar een organisatie van wereldklasse!

Panta rhei
In bedrijven en organisaties draait alles om afstemming, met als ideaal panta rhei: ‘alles stroomt’. Mensen, materialen, machines: alles moet dusdanig samenwerken dat er vloeiend waarde wordt gecreëerd. Vergelijk je een product of dienst met een zeilboot die moet worden gebouwd, dan moeten alle stappen elkaar daarbij vloeiend opvolgen. Met zo min mogelijk wachttijden, fouten, verliezen en verstoringen, en zonder ongevallen. Omdat procesverbetering teamwerk is, is naast goede afstemming van productiestappen ook afstemming van táken belangrijk, teamflow dus.

Er is ook flow nodig in figuurlijke zin: het werk moet prettig zijn om te doen, en de producten en diensten waaraan wordt bijgedragen moeten als zinvol worden ervaren.

Bedrijven moeten ook wendbaar zijn, daar klantwensen en technische mogelijkheden steeds veranderen.

Streven naar flow is daarom een dynamisch proces. In de metafoor ‘stromen’ er niet enkel bestaande boten naar bestaande klanten via bestaande productiekanalen, maar tegelijkertijd moeten er nieuwe en verbeterde producten worden ontwikkeld, en bijpassende nieuwe productiekanalen worden ‘gegraven’.

Net als procesverbetering verloopt ook dit innovatieproces stapsgewijs en met vallen en opstaan. Je verbetert nu echter geen bestaand productiekanaal, maar je probeert via een nieuw kanaal via een nog onbekende route zo snel mogelijk de klant te bereiken. Ook hierbij wil je weer veel mogelijk flow en zo min mogelijk verspilling!

Als de flow ergens stagneert dan moet dat zichtbaar zijn, zodat de betreffende producteigenschap of productiestap kan worden verbeterd. Ook moet iedereen weten hoe hij of zij vanaf de eigen werkplek kan bijdragen aan ‘varende boten’, die méér ‘zeilgenot’ geven dan de boten van de concurrentie. Ten derde moet het duidelijk zijn hóe je de flow continu verbetert.

Hypotheses
Alle verbetermethodes verbeteren de flow door hypotheses te formuleren, waarna je een potentiële oplossing op een veilige manier uitprobeert. Verbetering en innovatie gebeuren beiden op deze cyclische en incrementele manier, waarbij je al lerende je weg zoekt.

Als verbetercyclus is dit bekend onder namen zoals Plan-Do-Check-Act, DMAIC en Kaizen. Als innovatiecyclus kreeg het labels mee zoals Scrum en Lean Startup. Of, als veranderende klantbehoeften vragen om aanpassing van taken, bijvoorbeeld zelfsturing, Holacracy of RenDanHeyi. Maar of je nu verbetert of innoveert, het principe blijft hetzelfde: hypothesevorming, testen en bijsturen!

Kata
Niet iedereen gaat bij problemen van nature op zoek naar de root causedaarvan, door oorzaken en gevolgen in kaart te brengen. Dat is echter wél nodig, anders blijft procesverbetering steken bij brandjes blussen!

Systematisch oorzaken en gevolgen in kaart brengen is iets wat kan worden getraind onder leiding van een ervaren coach: een sensei (leraar) in het Japans.

Zo’n sensei verzint geen oplossingen voor je, maar helpt je om deze zelf te vinden, door het juiste gedrag te vertonen. Daartoe stelt de sensei je ‘Socratische vragen’, zoals enkel: ‘waarom?’. Hierdoor blijf je op het juiste pad en wordt dit gedrag vanzelf een routine, een Kata. Zie voor het coachingsproces ook het kader over de people value stream.

Voorbeelden van Kata zijn gestructureerde methoden voor probleemoplossing, waarvan er vele zijn.

Het woord is Kata is ontleend aan ingeslepen bewegingen die je tegenkomt bij onder meer karate. Tijdens de afgelopen olympische spelen in Japan was Kata voor het eerst een onderdeel. Het is intrigerend om te zien. Je ziet mensen vechten met een onzichtbare tegenstander. Vertaald naar procesverbetering is die tegenstander een probleem dat moet worden gevloerd. De Belt-niveaus van Six Sigma, ontleend aan judo, verwijzen hier zelfs letterlijk naar!

Focus
Er bestaan veel verschillende verbeter- en innovatiemethoden. Als hulpmiddel kwam daar het laatste decennium Smart Industry nog bij.

Het is een legitieme vraag, waarom er eigenlijk zo veel verschillende methoden zijn. Een groot deel van het antwoord is, dat ze ontwikkeld zijn voor specifieke situaties: het ene bedrijf levert totaal andere boten (producten of diensten) dan het andere!

Omdat elke verbetermethode zijn eigen focus heeft, kent elke methode ook zijn eigen tools. De meeste tools dienen om de flow te beheersen en te vergroten. Een bekende Lean-tool is bijvoorbeeld het Kanban-systeem. Het gaat om kaartjes waarmee een productiecel aan een toeleverend station laat weten dat materialen zijn verbruikt. Zo kunnen die just-in-time worden toegeleverd.

QRM kent een eigen variant van Kanban. Dit POLCA-systeem werkt in ook als er veel verschillende producten worden gemaakt. Bij POLCA gaat het om kaartjes die aan toeleverende werkcellen laten weten dat er capaciteit vrij is om halffabricaten verder te verwerken. De boodschap is: ik heb capaciteit vrij om iets te doen, zend dus gerust ‘boten’ waaraan ik verder moet bouwen mijn kant op.

Aan de hand van een botenbouw-metafoor zal ik nu laten zien, welke verbetermethode wanneer het beste werkt. Meer inhoudelijke informatie over elke methode, en daarnaast vele cases, kunt u vinden in de betreffende site-secties.

Lean
Vaak is een min of meer lineaire keten van activiteiten nodig, om producten of diensten te ontwikkelen, te produceren en af te leveren.

Lean zorgt er dan voor dat alle stappen first time right (in één keer goed) worden uitgevoerd, en vloeiend op elkaar worden afgestemd. Dus zonder ‘verspilling’ zoals wachttijden of tussen- en eindvoorraden.

De productieketen wordt daardoor ‘slank’ (bufferarm). Het resultaat is méér flow en kortere doorlooptijden. Hierdoor wordt de waardetoevoeging vergroot in de ogen van de (eind)klant.

Ik maak hier bewust een beetje een karikatuur van Lean, net zoals ik met de andere methoden zal doen. Dit is omdat ik in dit artikel focus op de verschillen tussen de verbetermethoden. 

Lean werkt het beste, als uw producten (of diensten) niet al te sterk variëren.

Standaardboten
Vertaald naar de botenbouw-metafoor in dit artikel: uw klanten willen standaardboten of variaties daarop. Uw producten kunnen dan modulair zijn als Lego. De auto-industrie werkt zo: klanten kiezen een basistype auto en een aantal opties.

In het ideaalbeeld bij Lean bewegen te bouwen zeilboten (als metafoor voor een groep soortgelijke producten) zich één voor één door een productiekanaal. Daarbij leggen ze regelmatig aan, om een gestandaardiseerde bewerking te ondergaan.

Flow productie van de T-Ford in 1924. De productielijn kon destijds maar één type auto maken. (bron: Ford)

Deze productiewijze heet in Lean-terminologie een One Piece Flow. Er is dan sprake van enkelstuks bewerkingen aan de lopende band. Je voegt iets toe aan een boot-in-wording, en die gaat daarna meteen door naar de volgende stap. Elke bewerkingstap duurt daartoe even lang, zodat er sprake is van een gestage stroom zeilboten-in-wording.

Kleine hoeveelheden toe te voegen materialen liggen klaar op elke aanlegplek. De te bouwen productvariant bepaalt wat er precies wordt ingebouwd. Hierdoor is het mogelijk om meerdere varianten boten te bouwen. In de ene boot bouw je dan een rood ‘Lego-blokje’ in, en in de boot daarna bijvoorbeeld een geel Lego-blokje, zeg maar.

One Piece Flow bij Scania in Zwolle. Eén Lean productielijn maakt hier vele varianten vrachtwagens. Dit is mogelijk dankzij Kanban-gestuurde voorraden langs de lijn.

Vakmanschap en respect daarvoor staan centraal. Alles, inclusief het management, staat in dienst van de botenbouwers. Het zijn binnen Lean niet de managers die, vaak op basis van foute aannames, bedenken hoe je beter boten bouwt. Het zijn in plaats daarvan de bouwers, die tegelijk denken en doen. Managers coachen hen daarbij, om steeds betere probleemoplossers te worden.

Verspillingen zoals rommel in het productiekanaal, of fouten dan wel vertragingen, zijn taboe. Deze verspillingen worden daarom continu zichtbaar gemaakt als verbeteroptie, en vervolgens weggenomen.

De flow, de vaarsnelheid van de boten-in-aanbouw, neemt zo steeds verder toe. Omdat de gevoeligheid voor verstoringen hierdoor óók toeneemt, komen er weer nieuwe fouten aan te licht. Ook die worden dan weer teruggedrongen. Er wordt echter voor gewaakt dat de flow niet groter is dan de mensen op de aanlegsteigers (de werkstations in de keten) aankunnen.  

People Value Stream en Teamflow
Flow heeft niet enkel een technische kant, productiestappen op elkaar afstemmen, maar ook een zachte en organisatorische kant: mensen vloeiend laten samenwerken.

De flow van grondstof tot eindproduct zichtbaar maken brengt opties voor continu verbeteren aan het licht. Je hebt vervolgens mensen nodig om die kansen te verzilveren.

Daartoe moet je de productiemedewerkers en hun ideeën en vakkennis respecteren. Dit wordt Respect for People genoemd.

Lean managers erkennen dat productiemedewerkers het beste zélf hun productiestappen kunnen verbeteren, en dat zij dit – als manager – moeten faciliteren. Het principe Genchi Genbutsu of Go and See verwijst daarnaar. De werkvloer en niet je bureau is de plek waar je samen met productiemedewerkers problemen inventariseert en oplost.

De relatie tussen de technische kant van Lean, flow realiseren middels het Toyota Production System, en de organisatorische kant, de Toyota Way. Probleemoplossing is de verbindende schakel!  Foto art en © Procesverbeteren.nl 2023

Jeffrey Liker noemt in zijn boek Toyota Culture de term people value stream. Dit wordt op dit platform nader verklaard in een artikel over Takumi oftewel vakmanschap.

Het doel van Lean is volgens Liker niet enkel om toevoeging van klantwaarde te maximaliseren, maar om tegelijkertijd zoveel mogelijk waarde toe te voegen aan de ménsen in een bedrijf.

Probleem-oplossende vaardigheden zijn generiek. Het zijn déze vaardigheden, die Lean managers in een meester/gezel-relatie overbrengen op productiemedewerkers en -teams. Het gaat om manieren en gedrag om problemen te lijf te gaan, zie ook het kader over Kata,

Als het goed is wordt bij elke verbeteractie de manager een betere coach, en zijn leerling een betere probleem-oplosser. Vandaar dat gezegd wordt dat Lean managers leidinggeven om te leren (Lead to Learn)

Probleem-oplossing is bij Lean nadrukkelijk een teamprestatie. Samenwerking in teams, waar woorden zoals teaming en teamflow naar verwijzen, is echter niet altijd makkelijk. Het vergt afstemming (alignment) van mensen en hun doelen op elkaar.

Net zoals in een Lean productielijn moeten taken op elkaar worden afgestemd, opdat er flow ontstaat. Zicht op de common ground, de gedeelde afspraken en kennis, is daarbij cruciaal. Het boek High-Impact Tools voor Teams gebruikt visuele hulpmiddelen om taken tussen mensen te verdelen, en de voortgang van deelactiviteiten zichtbaar te maken.

Plan-do-check-Act
Bij Lean verloopt elke verbetercyclus via Plan-Do-Check-Act, oftewel Kaizen, hetgeen staat voor stapsgewijs verbeteren:

• Identificeer de klantwaarde per productfamilie, en creëer daarna per productfamilie een stromend en vraag gestuurd productiekanaal.
• Maak verspilling in de vorm van niet-waardetoevoegende activiteiten en verstoringen zichtbaar.
• reduceer deze verspilling.

Verzet
Het tempo van procesverbetering is bij Lean hoog. Je fietst met een klein verzet zou je kunnen zeggen, kleine verbeteringen volgen elkaar snel op. Typerend voor Lean is, dat iedereen bijdraagt aan deze continue verbetering. Een lerende bedrijfscultuur en een bijpassende coachende managementstijl zijn daartoe een vereiste.

Typische Lean-bedrijven zijn in Nederland bijvoorbeeld Scania en Auping. Maar, ook als je geen typische Lean-omgeving hebt met ‘productiestraten’, dan kun je nog heel veel verbeteren met Lean. Het gaat dan vooral om toepassing van vier universeel toepasbare Lean-principes, die je overigens ook terugziet in andere verbetermethoden:

• Streef naar zo groot mogelijke flow, dus zoveel mogelijk waarde die naar (eind)klanten stroomt. Hiertoe wordt de flow op de eerste plaats beheerst, je wilt liever geen pieken en dalen. Daarnaast worden bottlenecks in de flow zichtbaar gemaakt als verbeteroptie.
• (Semi-)wetenschappelijke probleemoplossing. Je maakt daarbij eerst een probleemdefinitie. Vervolgens formuleer je hypotheses over verbetering, je onderneemt actie, en je checkt het resultaat. Deze cyclus blijf je eindeloos herhalen.
• Gericht en stapsgewijs verbeteren met multidisciplinaire teams.
• Verbetering door de werkvloer zélf, gecoacht door managers
  

Quick Response Manufacturing (QRM)
Maakt u veel verschillende producten in kleine aantallen? Dus in de metafoor in dit artikel geen standaardboten als variatie op een thema, maar bijvoorbeeld zeiljachten op specificatie van uw klanten?

Dan is er zó veel variatie in mogelijke productbewerkingen, dat het onmogelijk is om een (Lean) productie-kanaal in te richten, met gestandaardiseerde bewerkingen, die in een vaste volgorde plaatsvinden.

Voor deze situatie is er een variant op Lean ontwikkeld: Quick Response Manufacturing (QRM). In de botenbouwmetafoor bewegen zeiljachten-in-aanbouw zich nu door een netwerk van kanalen waarbij ze ‘havens’ naar keuze aandoen.

In QRM-jargon heten die havens Quick Response Cells. In elke QRM-cel worden door teams zaken naar klantwens toegevoegd, zoals een navigatiesysteem of een kajuit. De benodigde materialen daarvoor liggen niet alvast klaar zoals bij Lean, omdat er veel te veel varianten mogelijk zijn. In te bouwen onderdelen worden nu ter plekke gemaakt, óf er is een bouwpakket voor aan boord, dat meereist met het betreffende zeiljacht-in-wording.

Quick Response Manufacturing bij Harley Davidson. Klantspecifieke motoren bewegen zónder vaste route, afhankeljk van wat er nodig is, van productiecel naar productiecel.

Gemiddeld is de flow het grootst, als de zeilboten zich in een zo gelijkmatig mogelijk door het netwerk bewegen. In elke haven wordt daarom prioriteit gegeven aan de verwerking van boten die het productienetwerk verderop niet verstoppen. Boten die dóór moeten naar een (te) druk bezette haven moeten soms even wachten (lees: daaraan wordt nog niet gewerkt). Boten waarvoor de druk bezette bewerking niet nodig is, mogen hen dan inhalen.

QRM streeft naar gemiddeld zo kort mogelijke  wachttijden. Dit inclusief eventuele wachttijden tussen externe ‘zeehavens’ bij toeleveranciers en het bedrijfsinterne productienetwerk.

QRM stelt daartoe één prestatie-indicator centraal: de Manufacturing Critical-path Time (MCT), oftewel de tijd van grondstof tot aflevering. QRM hamert dus niet enkel op panta rhei, alles stroomt, maar ook op tempus fugit. De tijd vliegt, dus je wilt geen wachttijden in je bedrijf. En ook niet in de supply chain daar naartoe!

Een lagere MCT heeft kleinere voorraden en kortere levertijden tot gevolg. Net zoals bij Lean wordt batchgewijze productie daartoe zoveel mogelijk vervangen door enkelstuksproductie. Dat kan lokaal leiden tot hogere kosten. Volgens de QRM-filosofie moeten die echter voor lief worden genomen, omdat er grote voordelen elders in het bedrijf tegenover staan.

Voor QRM moet je ketenbreed en afdelingsoverschrijdend denken. De grootste winst zit in een lagere overhead. Er zijn minder verborgen kosten door onnodig veel onderhanden werk, zoeken, fouten, onverkoopbare voorraden, (her)plannen, telefoontjes over te late leveringen etcetera.

Het belangrijkste instrument om de MCT te verkorten en zo de flow te vergroten, is vorming van de eerdergenoemde Quick Response Cells (QRC’s). Dit zijn werkcellen met daarin een kleine en multidisciplinaire groep van drie tot tien mensen. Zij handelen autonoom een taakgroep af voor één Focused Target Market Segment.

Het grote verschil met Lean is dat een werkstation daarbij slechts één standaardstap uitvoert, die ook nog eens altijd even lang duurt. QRC’s voeren daarentegen een groep van stappen uit, resulterend in halffabricaten die slechts generiek hetzelfde zijn. In de botenbouw-metafoor bijvoorbeeld een mast van willekeurige lengte en diameter.

Mensen in een QRC zijn breed opgeleid, zodat ze elkaars taken kunnen overnemen. Binnen elke QRC zijn bovendien álle productiemiddelen aanwezig, én exclusief daaraan toegewezen. Een QRC kun je daardoor zien als een soort mini-bedrijf. Omdat de mensen binnen een QRC de uit te voeren stappen samen uitvoeren, kunnen zij intern fluctuaties in bewerkingstijden goed opvangen. QRC’s kunnen bovendien naar believen wisselende ketens vormen, om samen complete producten (of diensten) af te leveren.

Net zoals bij Lean verloopt de verbetercyclus volgens Plan-Do-Check-Act. Het verbetertempo, het verzet waarmee je de berg op fietst, is echter wat lager. Bovendien concentreert de procesverbetering zich niet op verspilling in het algemeen maar op kortere wachttijden. De verbetercyclus bij QRM is:

• Spoor ketenbreed de wachttijden op
• Reduceer deze wachttijden, en vergroot zo de flow, door:
  a) Toeritdosering: vermindering van het onderhanden werk
  b) Vorming van QRC’s (‘havens’), die autonoom en flexibel een taakgroep gaan uitvoeren
  c) Afstemming van de capaciteitsbelasting van de QRC’s op elkaar. Dit kan onder meer met het POLCA-systeem, een variant op Kanban.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij WorldClass in de praktijk helpt brengen!

TWI Instituut

Het Training Within Industry (TWI) programma is erop gericht leidinggevenden te ondersteunen bij de uitvoering van hun dagelijkse verantwoordelijkheden. De TWI methoden zijn het fundament van Lean Manufacturing en Kaizen strategieën. Leidinggevenden worden getraind om vanuit gezonde werkrelaties een klimaat te scheppen voor standaardisatie, opleiding en verbetering van werkmethoden. Succesvol Lean wordt dan direct zichtbaar op de werkvloer, daar waar het werk plaatsvindt en waarde wordt toegevoegd!

TWI Instituut Nederland BV is officieel partner in het wereldwijde TWI Institute netwerk en hèt kennisinstituut voor training, certificering en implementatie van TWI.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie WorldClass

Theory of Constraints(TOC)
Soms is er één schakel in een productieketen, bijvoorbeeld een bewerking door een kostbare machine, die de doorstroom als een soort ‘sluis’ of flessehals beperkt. De doorstroom in deze sluis is dan bepalend voor de flow als geheel. De verbetermethode Theory of Contraints (TOC) past bij die situatie.

Net zoals bij Lean werkt de TOC het beste als u min of meer standaard ‘zeilboten’ bouwt, die zich bewegen door een productiekanaal met ‘aanlegsteigers’: werkstations in serie, die gestandaardiseerde dingen doen.

Als één van die werkstations de bottleneck is, moet die volgens de TOC overal in het productiekanaal het vaartempo (productietempo) bepalen. De TOC doet dit met het drum-buffer-rope principe. Het werkrooster voor de bottleneck of sluis geeft daarbij als drum de maat voor het productietempo in de héle fabriek.

De overige bewerkingstijden zijn via een touw, de rope, aan deze planning gekoppeld. Om te voorkomen dat bij verstoringen de activiteit bij de sluis stilvalt, worden ‘bovenstroomse’ activiteiten altijd iets ‘te vroeg’ gestart. Boten-in aanbouw voor de sluis mogen dus iets te vroeg vertrekken. De rope is daartoe verlengd met een bepaalde buffertijd. Het gevolg is dat er een kleine wachtrij ontstaat voor de sluis. Op die manier is verzekerd dat de capaciteit daarvan maximaal wordt benut.

QRM-variant TOC
Voor projectmatige productie bestaat er een QRM-achtige variant van de TOC. Zeiljachten-in-aanbouw, als metafoor voor klantspecifieke projecten, bewegen zich daarbij net zoals bij QRM door een netwerk van kanalen waarbij ze ‘havens’ naar keuze aandoen. Ook wordt er weer ‘toeritdosering’ toegepast: het maximale aantal boten-in-aanbouw c.q. lopende projecten wordt daardoor begrensd. Hierdoor is de hoeveelheid onderhanden werk laag, en de flow groot.

TOC projectmanagement. Kleuren geven de prioriteit van taken weer, hoe kleiner de resterende tijdsbuffer, hoe urgenter

De manier waarop bepaald wordt in welke haven aan welk bootproject wordt gewerkt is bij de TOC anders dan bij QRM. Elk boot heeft een soort klok aan boord, die bijhoudt of de bouw op schema ligt. Dat schema is scherp ingecalculeerd, dus er zal al gauw enige vertraging zijn. De actuele vertraging wordt weergeven als percentage van een maximaal toegestane tijdsoverschrijding, waarbij het jacht in de ogen van de klant nog nét op tijd af komt. Jachten met de kleinste resterende tijdsbuffer krijgen voorrang bij toegang tot een haven. Op die manier wordt daar altijd gewerkt aan jachten die het meest achterliggen op hun productieschema!

De Theory of Constraints (TOC) is net als Lean en QRM een logistieke verbetermethode die via korte doorlooptijden streeft naar flow. Dit gebeurt nu echter nadrukkeljk vanuit de gedachte dat alleen producten die de klant bereiken van belang zijn: Profit = Throughput – Operating Expenses.

De TOC heeft bovendien een strategisch karakter. Een beperkt groepje grote denkers neemt de tijd om een hefboom te vinden, om een grote doorbraak te bereiken. Het verbetertempo is daardoor laag, maar het ‘verzet’ waarmee je de ‘verbeterberg’ op fietst is groot. De TOC staat wat betreft haaks op Lean, waarbij iederéén bijdraagt aan verbetering, in heel snelle maar kleine stapjes. Juist daarom kunnen deze methodes elkaar goed aanvullen! Sterker nog, aan het eind van zijn leven positioneerde Eliyahu Goldratt, de bedenker van de TOC, zijn benadering als Lean 2.0.

Een supply chain is zo sterk als de zwakste schakel. Dit knelpunt wordt binnen de TOC de bottleneck genoemd. De TOC probeert steeds dit knelpunt op te sporen, en dit vervolgens maximaal uit te nutten (exploitatie) of zelfs op te heffen. Bij het ‘exploiteren’ van een knelpunt speelt buffermanagement een belangrijke rol. Aanvullend kunnen zowel TOC-, Lean- als QRM-tools worden ingezet.

Veel mensen kennen de TOC via de metafoor van een groepje wandelaars dat hun looptempo aanpast aan de zwakste schakel. De latere ideeën van Goldratt zijn echter veel breder én intrigerender. Bottlenecks kunnen bijvoorbeeld ook verborgen zijn!

De TOC spoort ook onzichtbare bottenecks op, en probeert verkeerde aannames (die hier de oplevertijd van huurwoningen verlengen) te laten verdampen.

Kenmerkend voor de TOC is systeemdenken. Door oorzaken en gevolgen in kaart te brengen met de TOC thinking processes, vind je (verborgen) knelpunten. Die zijn vaak het gevolg van verkeerde aannames. Een voorbeeld is het idee dat je beter af bent als je in grote batches produceert, omdat je machines dan minder vaak hoeft om te stellen. Het laten ‘verdampen’ van dat verkeerde idee, oftewel het opheffen van de verborgen bottleneck, was in feite de basis voor Lean: je bent beter af met een vraag gestuurde toeleverketen met kleine tussenvoorraden. 

De impact van de TOC is veel groter dan het aantal implementaties doet vermoeden. Vaak wordt het bottleneck-denken namelijk toegepast als onderdeel van een andere verbetermethode.

De verbetercyclus bestaat weer uit Plan-Do-Check-Act, maar dan veel diepgaander en bedachtzamer dan bijvoorbeeld bij Lean:

• Spoor het (verborgen) knelpunt in de productieketen (of in het bedrijf) op
• Exploiteer dit knelpunt, laat geen capaciteit verloren gaan.  
• Vergroot de capaciteit van het knelpunt. Of hef het knelpunt op, door een verkeerde aanname te corrigeren
• Als het knelpunt is opgeheven, terug naar stap 1.

Hiermee besluit ik de bespreking af van de logistieke verbetermethoden: Lean, QRM en TOC.

> Deel 2 van dit drieluik over flow besteedt aandacht aan Six Sigma, TPM en Agile. Daarmee vergroot je respectievelijk de kwaliteit, de productiviteit en de wendbaarheid. Dit artikel moet nog worden gepubliceerd.

> Deel 3 bespreekt Smart Industry, behandelt mengvormen van verbetermethoden (WordClass), en gaat tenslotte in op de uitbreiding van procesverbetering naar Supply Chain Management. Dit artikel moet nog worden gepubliceerd.