Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
World Class in Food
Bron: Procesverbeteren.nl
World Class: Slanke, perfecte én geoliede organisatie
Populairste verbetertools:   OEE, SMED, 5S en zelfsturende teams Productie bij Zeelandia
Food-productie van wereldklasse begint vaak met TPM
Door Dr Ir Jaap van Ede, business-journalist & initiatiefnemer procesverbeteren.nl. Oorspronkelijk gepubliceerd in het vakblad Voedingsmiddelenindustrie in december 2007


Het doel van élk bedrijf is hetzelfde: zo efficiënt mogelijk producten maken, waar de klant om vraagt. Daartoe moeten zowel de productiviteit, de logistieke efficiëntie als de kwaliteit omhoog. Eigenlijk is het dus niet meer dan logisch om populaire verbetermethoden op die drie gebieden te combineren, bijvoorbeeld Total Productive Maintenance (TPM), Lean Manufacturing en Six Sigma.

World Class Manufacturing
, zo wordt zo'n drietrapsraket ook wel genoemd. Nederlandse voedingsmiddelenbedrijven beginnen vaak met TPM. Op die manier wordt de werkvloer het snelst bij het verbeterproces betrokken. Cases in dit artikel: Zeelandia, Nutricia en Friesland Foods


De afgelopen maanden passeerden diverse cases op het gebied van procesverbetering de revue in het vakblad Voedingsmiddelenindustrie.

Heel verschillende bedrijven, zoals Prinsen, Go Tan, Greencore en Mission Foods. Toch gebruiken die grosso modo dezelfde tools. Met stip op één: Het meten van de Overall Equipment Effectiveness (OEE). Dit in combinatie met zelfsturende teams, die de OEE van ‘hun’ machine of productielijn stapsgewijs gaan verhogen. Het gebruik van een tweede tool, de SMED-analyse, sluit daar prima bij aan. Hiermee worden omsteltijden gereduceerd, en ook daardoor gaat de OEE omhoog. Een derde veelgebruikt middel is tenslotte 5S, een manier om orde te scheppen rondom werkplekken.

Op 5S na komen alle bovengenoemde gereedschappen uit de TPM-toolbox, zie het kader hieronder.

Basistechnieken voor world class productie
De invalshoek van TPM, Lean en Six Sigma is verschillend, namelijk respectievelijk productiviteit, logistiek en kwaliteit. Gedeeld wordt echter een cyclus van verbeteren en borgen, en het streven naar werknemers die afdelingsoverschrijdend samenwerken. Het einddoel van alle methoden is hetzelfde: zo efficiënt mogelijk producten maken die de klant wenst. Bij het streven naar World Class Manufacturing worden daarom de drie invalshoeken gecombineerd:


Total Productive Maintenance (TPM)

Invalshoek productiviteit: Kleine multidisciplinaire teams, die ‘eigenaar’ zijn van de prestaties van hun machines of productielijnen, verbeteren stapje-voor-stapje de effectiviteit daarvan.Belangrijke tools binnen TPM:

  1. OEE (Overall Equipment Effectiveness). De OEE is gedefinieerd als het product van onder meer de machinebeschikbaarheid, de machineprestatie en de fractie correct gefabriceerde producten.
  2. SGA: Small Group Activity. Een multidisciplinaire verbetergroep probeert één specifiek probleem waardoor een bepaalde OEE te laag is, op te lossen.
  3. SMED: Dit staat voor Single Minute Exchange of Dies. SMED heeft tot doel omsteltijden van machines te reduceren.

> meer over TPM

Lean Manufacturing
Invalshoek logistiek: Alleen zaken die waarde toevoegen voor de klant, worden als nuttig beschouwd. Zeven categorieën van verspilling worden daarom zoveel mogelijk verwijderd: overproductie, voorraden, fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport en onnodige (zoek)bewegingen.Belangrijke tools binnen Lean:

  1. Value Stream Mapping (VSM): Dit houdt in dat middels een stroomdiagram in kaart wordt gebracht welke bedrijfsprocessen waarde toevoegen, en welke niet.
  2. 5S: Dit verwijst naar de vijf Japanse woorden seiri (sorteren), seiton (ordenen), seison (schoonmaken), seiketsu (standaardiseren) en shitsuke (handhaven). Het gaat om richtlijnen om een werkplek georganiseerd in te richten, zodat tijdsverspilling en fouten worden voorkomen.
  3. Kanban: Via een kaartjessysteem geeft een bewerkingsstation aan het vóórgaande bewerkingsstation het signaal: ‘ik heb materiaal verbruikt, zendt me nieuw’.  Het voornaamste doel is om tussenvoorraden te beperken.

Ter aanvulling of zelfs als alternatief voor Lean manufacturing, kunnen ook andere 'logistieke' verbetermethoden worden ingezet. Bijvoorbeeld Quick Response Manufacturing (QRM), om klantspecifieke productie mogeijk te maken, of de Theory of Constraints (TOC) om te focussen op bottlenecks in de bedrijfsvoering. Deze methoden vallen buiten de scope van dit artikel, maar u leest er wel meer over in andere artikelen op deze site.

> meer over Lean Manufacturing
> meer over QRM
> meer over de TOC

Six Sigma 
Invalshoek kwaliteit: Six Sigma concentreert zich op het reduceren van variatie in productie- en bedrijfsprocessen. Het doel is om de kans te vergoten dat een bepaald bedrijfsproces een goed product oplevert. Six Sigma verwijst letterlijk naar de (vaak utopische) kans van 99,9997 %. Belangrijke tools binnen Six Sigma:

  1. DMAIC. Dit staat voor de managementcyclus  Definieer, Meet, Analyseer, verbeter (Improve) en borg (Control).
> meer over Six Sigma


TPM eerst
Voedingsmiddelenbedrijven beginnen bij het streven naar World Class Manufacturing dus vaak met TPM. Pas later komen Lean en/of Six Sigma in zicht.

De vraag rijst waarom dat zo is.

Ongetwijfeld speelt het een rol dat Unilever, ’s lands grootste voedingsmiddelenbedrijf, ook met TPM begon. Mart Vogelzang, TPM-manager bij Zeelandia, kreeg zijn opleiding zelfs bij dat bedrijf. ‘Wij werken met Unilever samen, onder meer ten behoeve van het product Blue Band Goede Start’, legt Vogelzang uit. ‘Daarom is Unilever er indirect bij gebaat dat wij efficiënt produceren. Op onze beurt helpen wij onze afnemers, de bakkerijen. Het gaat immers om de totale keten van grondstof tot eindklant.’

Vogelzang bevestigt dat TPM de meest populaire verbetermethode is in de food-sector. ‘Die methode is goed gedocumenteerd, zodat je gemakkelijk kennis kunt uitwisselen. Bovendien werkt het goed borgend, hetgeen belangrijk is als er bijvoorbeeld een operator wegvalt. Tenslotte geeft TPM ook structuur aan veranderingsprocessen. Wij zijn geneigd om meteen in de actie-modus te vliegen, en dat is niet altijd goed.’ 

Mart Vogelzang (Zeelandia)
Mart Vogelzang (Zeelandia): "Met 5S breng je de communicatie op gang, en er ontstaat al een eigendomsgevoel"


5S
Opvallend is dat Vogelzang aan 5S de hoogste prioriteit geeft. ‘Wij zien dat als het fundament voor TPM. Om te verbeteren moet je je bedrijfsprocessen namelijk eerst standaardiseren. Opgeruimde en overzichtelijke werkplekken horen daarbij. Op een productieafdeling met vier verdiepingen, waar we poedervormige broodmixen produceren, zijn we maar liefst twee jaar bezig geweest met de invoering van 5S. Daarmee legden we echter al de basis voor de volgende stap: zelfsturende multidisciplinaire teams. Via 5S breng je de communicatie over procesverbetering op gang, en er ontstaat er al een soort eigendomsgevoel.’

Zeelandia had de luxe dat er ruim voldoende tijd was voor deze cultuuromslag. ‘Soms zie je bedrijven pas beginnen als ze met de rug tegen de muur staan. Dan wordt vaak meteen een SMED-project gestart. Dat is echter moeilijk als de werkvloer nog niet gewend is aan continu verbeteren.’

Productie bij Zeelandia
De Operators bij Zeelandia maken deel uit van multidisciplinaire verbeterteams


Coachende rol
Ook bij Zeelandia ging overigens niet meteen alles goed. Vogelzang: ‘Wij zijn een familiebedrijf, daardoor was de manier van leidinggeven nogal directief. Voor TPM is een meer coachende rol nodig, dat hebben we moeten leren. Het gaat om het vinden van de juiste balans tussen zachte aspecten, en toch voldoende sturing om je targets te halen.’
Door het accent op TPM was de primaire invalshoek in eerste instantie vooral productiviteitsverbetering. ‘Daar lagen de quick wins, maar we kijken inmiddels ook naar andere afdelingen, en naar logistieke en kwaliteitsaspecten.’

Makigami
Uiteindelijk moet TPM daardoor uitgroeien naar WCM. 'Wij bedenken zelf langs welke route we dat willen bereiken. Vervolgens huren we consultants in om specifieke aspecten in te vullen’, vervolgt Vogelzang.  ‘Onze OEE-cockpit is bijvoorbeeld gebouwd door Van Lente & De Vos, en TPM T&CN begeleidt nieuwe TPM-technieken. Blom Consultancy heeft ons leren werken met Makigami analyses.’

Makigami blijkt Japans voor rol papier. Op dat papier worden bedrijfsprocessen in kaart gebracht, door multidisciplinaire teams. ‘Het doel is om verspillende activiteiten op te sporen, net zoals bij Value Stream Mapping. Makigami is echter geschikter voor kantooromgevingen.’

Ook een kantoor produceert, namelijk informatie. ‘Die zienswijze blijkt heel verfrissend. Door Makigami leren kantoor- medewerkers denken in doorlooptijden.’

Dankzij diverse Makigami-sessies is Zeelandia inmiddels al behoorlijk Lean. TPM was al ingevoerd, dus om WCM te bereiken hoeft alleen nog Six Sigma te worden toegevoegd. ‘Dat willen we in de toekomst gaan doen’, besluit Vogelzang. ‘Met Six Sigma kunnen we de kwaliteit gaan verbeteren zoals de klant die ervaart.’

Six Sigma
Nutricia is al druk bezig met de invoering van Six Sigma. Dit bedrijf is daarmee één van de eerste voedingsmiddelenbedrijven die deze stap zet. ‘Wij zien Six Sigma als een aanscherping van ons productiviteitsprogramma’, aldus Fons Janssen, productiemanager in Cuijk. ‘Ook wij zijn jaren geleden begonnen met een TPM-achtig programma, dat was vooral omdat Nutricia Cuijk op de eerste plaats een productielocatie is.’
Nutricia gebruikt een OEE-toolkit, gebouwd door Blom Consultancy.  ‘Het meest cruciaal was echter de omvorming naar een procesgerichte organisatie, met multidisciplinaire teams die elk verantwoordelijk zijn voor één complete productie-afdeling. Elk team kan zelfstandig produceren, en voert verbeteringen door via Small Group Activities. In elke groep zitten operators, maar ook een kwaliteitspecialist, een onderhoudstechnicus, een ARBO-specialist en een planner voor het bestellen van de grondstoffen.’

DMAIC-cyclus
World Class Manufacturing bij Nutricia was tot voor kort TPM plus een beetje Lean, in de vorm van 5S en Value Stream Mapping. Daar komt nu Six Sigma bij. ‘Bij SCA, een Zweedse producent van incontinentiematerialen, heb ik gezien wat je daarmee kunt bereiken’, vervolgt Janssen. ‘In Oost-Europa en China zullen ze ook steeds slimmer gaan produceren. Dit verklaart ten dele onze interesse in Six Sigma, daarmee denken we onze voorsprong te kunnen behouden. Vooral het principe no data, no talk spreekt mij erg aan. En natuurlijk de DMAIC cyclus: eerst meten, dan verbeteren en tenslotte borgen.’

Kenmerkend voor Six Sigma is dat de kwaliteitservaring van de klant het hoogste doel is. ‘Bij ons ligt de focus echter óók op het verder verbeteren van de productiviteit. De relatie met kwaliteit is er wel, maar dan meer in de zin dat we alles in één keer goed willen doen. Als producent van babyvoeding en klinische voeding hebben we de kwaliteit van ons eindproduct immers al lang op orde.’

Door de grote mate van overlap tussen de procesverbetermethodes denkt Nutricia de stap naar Six Sigma relatief gemakkelijk te kunnen zetten. ‘We hebben immers al een procesgerichte organisatie, en een cultuur van stapsgewijs verbeteren.’
Inmiddels zijn er twee zogenaamde black belts opgeleid door Maruna. ‘Als pilot zijn door hen vier DMAIC-projecten gestart. Eén project betreft het reduceren van het verlies aan poeder. Poeder kan bijvoorbeeld verloren gaan tijdens starten en stoppen van bewerkingsstappen, of als er een partij gereed product wordt afgekeurd.’

Productie bij Friesland Foods
Start van het aandachtsgebied autonoom management, als onderdeel van het World Class Operations Management programma, bij Friesland Foods te Nijkerk


WCOM
Binnen Friesland Foods startte in 2005 en verbeterprogramma genaamd World Class Operations Management oftewel WCOM. Ulbe Jansma is als manager corporate supply chain vanuit het hoofdkantoor in Meppel betrokken bij de wereldwijde uitrol. Jansma: ‘Per fabriek is er een WCOM-facilitator aangesteld, die het programma in drie á vier jaar moet invoeren. Op dit moment is dat proces gaande op 21 productielocaties. Niet alleen in Nederland, maar ook in Nigeria en Thailand.’

Efeso begeleidt de invoering. ‘We hebben pilots gedaan met drie adviesbureaus en zij kwamen als beste uit de bus. Niet alleen hun verbetertools gaven de doorslag, zeker ook de ondersteuning wereldwijd.’

Elke WCOM-facilitator heeft inmiddels de beschikking over een laptop met daarop een toolbox van Efeso met 54 methodes om daarmee corresponderende verliezen aan te pakken. ‘Het gaat daarbij om de beschrijving van gangbare gereedschappen zoals het reduceren van korte stops en Value Stream Mapping. Aan het begin was het een generieke toolbox, maar het wordt steeds meer ónze gereedschapskist. De tools worden namelijk aangevuld met onze eigen ervaringen en definities.’

Per fabriek ziet het WCOM-programma er ongeveer hetzelfde uit. ‘We beginnen met een foundation workshop. Daarna starten enkele multidisciplinaire teams met een paar korte aansprekende projecten om verliezen te reduceren, bijvoorbeeld via het terugdringen van een omsteltijd. Vervolgens wordt het programma verbreed door de invoering van zogenaamde pilaren oftewel aandachtsgebieden, zoals autonoom management en gepland onderhoud. Tenslotte wordt de begeleiding door Efeso geleidelijk afgebouwd. Het is immers de bedoeling dat continu verbeteren ingebed raakt in de organisatie.’

In eerste instantie is ook WCOM primair een TPM-programma. ‘Het grote voordeel daarvan is, dat de werkvloer min of meer vanzelf betrokken raakt bij het verbeterproces, via de multidisciplaire teams.’

EĆ©npuntsles bij Friesland Foods in Balkbrug
Eénpuntsles (fictief) in de kaasfabriek van Friesland Foods te Balkbrug

Vijf keer waarom
Een tool waar die teams regelmatig gebruik van maken is de vijf keer waarom-methode. ‘Stel een productielijn loopt regelmatig vast, dan wordt de vraag gesteld: waarom. Blijkt dat te zijn omdat een pak scheef staat, dan volgt de opnieuw de waarom-vraag. Zo achterhaal je de grondoorzaak van het probleem.’

In het ideale geval wordt een verbetering geborgd door Poka Yoke, lees: het wordt dan praktisch onmogelijk gemaakt om anders te werken. ‘Kan dat niet dan gebruiken we vaak een ander hulpmiddel, de zogenaamde éénpuntsles, zie de foto hierboven. Het verbeterteam maakt dan een A4-tje waarop staat hoe de optimale werkwijze eruit ziet. Op die manier worden ervaringen gemakkelijk doorgegeven.’

Naast gereedschappen uit de TPM-toolkit worden soms ook SixSigma en Lean-tools ingezet. ‘Dat laatste gebeurt bijvoorbeeld bij Friesland Foods Kievit in Meppel. Daar maken we in toenemende mate klantspecifieke producten, zoals creamers en geëncapsuleerde vetten in poedervorm. Op die trend spelen we in met kleinere batches en sneller omschakelen. Ook gebruiken we soms het Kanban-systeem. Een afnemer geeft ons dan elektronisch een seintje als een bepaalde voorraad bij hen moet worden aangevuld.'



Hulp nodig bij de implementatie van WorldClass Operations?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/selectie_methodes/WCM_food.php