Moet je ook in recessie-tijd doorgaan met procesverbetering? Of is investeren daarin weinig zinvol omdat er nu overcapaciteit is, en dient alles in het teken staan van cash is king?

Automotive toeleverancier VDS Technische Industrie, tegelfabrikant Royal Mosa en uitzendbureau Timing laten zien dat het ook nu wel degelijk zin heeft om aan de slag te gaan met methodes zoals Lean manufacturing en Total Productive Maintenance. Sterker nog, de economische adempauze is juist een goed moment benut om Lean(er) te worden! Nu is er namelijk de rust om bedrijfsprocessen en lay-outs te wijzigen, of om personeel opleidingen in World Class productietechnieken te laten volgen. Leertrajecten zijn overigens sowieso verplicht in het kader van bijvoorbeeld de werktijdverkortingsregeling en de deeltijd-WW, en soms kunt u er nog subsidie voor krijgen ook! Tenslotte kan procesverbetering ook helpen om uw markaandeel te vergroten, bijvoorbeeld omdat u extra kantoren kunt openen zónder extra personeel aan te nemen!

Het lijkt soms wel of ‘Lean’ producerende bedrijven zoals Scania extra hard worden getroffen door de economische malaise. Toch is dat maar schijn. Door het nauwe contact met de markt - bij Lean is de productie immers vraaggestuurd - zien slanke bedrijven het meteen als de vraag wegvalt en zij nemen dus ook als eerste maatregelen om die terugval op te vangen.

Bovendien verandert hun schijnbare nadeel straks waarschijnlijk in een voordeel: Lean-bedrijven kunnen zich namelijk relatief snel aanpassen als de vraag weer aantrekt. Dit is wat anders dan nu een flinke voorraad aanleggen, want je weet nu nog niet welke producten de klanten straks willen hebben!
Aan de slag gaan met Lean of andere procesverbetermethoden zoals TPM, Six Sigma, QRM of de TOC maakt uw bedrijf op de lange termijn slagvaardiger en aantrekkelijker voor uw klanten. Maar er zijn nog meer redenen om ook nu, in recessietijd, met deze methoden aan de slag te gaan. De onderstaande bedrijven vertellen hierover!

Case 1. VDS Technische Industrie combineert opleiding & advies
Pieter Aarts is sales- en organisatie-manager bij VDS Technische Industrie in Hapert.  ‘Wij maken stalen onderdelen, variërend van stoelcomponenten tot ruitenwissers. Deze producten leveren wij aan de automotive industrie’, vertelt hij. ‘In die sector wordt je op drie zaken afgerekend: Prijs, just-in-time delivery en kwaliteit. Werken volgens TPM en Lean, zoals Toyota dat doet, is daarom standaard. Dit komt zélfs tot uiting in onze contracten. De levenscyclus van de meeste producten is zo’n zeven jaar, en gedurende die periode krijgen we er steeds minder voor betaald.  Het wordt dus gewoon van ons verwacht dat wij steeds beter en productiever worden!’

VDS, waarin honderd mensen werken, is onderdeel van de veel grotere VDL-groep. Die bestaat uit 76 min of meer onafhankelijk opererende bedrijven onder het motto “kracht door samenwerking”. De VDL-bedrijven maken een zeer divers productenpallet, van touring cars tot zonnebanken.  

Binnen de VDL Groep wordt weinig met externe adviseurs gewerkt. Uitgangspunt is het zelf oppakken van problemen, met de kennis die je al hebt. ‘Ik wilde echter graag een externe partij bij de procesverbetering betrekken, omdat wij zelf niet de middelen hebben om het complete pakket te implementeren. Het was echter niet eenvoudig om de directie van de noodzaak daarvan te overtuigen”

Scholing
Aarts kreeg hulp vanuit onverwachte hoek, in de vorm van de kredietcrisis. ‘Aanvankelijk konden we de terugval in de vraag opvangen door onze uitzendkrachten naar huis te sturen. Na verloop van tijd moesten we echter werktijdverkorting aanvragen, en dat kan alleen als je dat combineert met scholing. Toen zei ik meteen: Dan weet ik wel iets, laten we dat combineren met een World Class adviestraject!’
In die vorm kost het bovendien verbazend weinig. ‘Dat komt omdat je subsidie kunt krijgen voor scholing. Adviesbureau Van Lente & De Vos heeft dat traject voor ons begeleid. En doordat het leeuwendeel van hun opleiding bestaat uit WCM-praktijkopdrachten, is zelfs een gedeelte van het adviestraject kostenloos.’
Natuurlijk moest er wel flink geïnvesteerd worden in uren. ‘Als we op 110% van onze capaciteit hadden gedraaid zoals gewoonlijk, dan was dat niet eenvoudig geweest’, geeft Aarts toe. ‘Maar nu hebben onze werknemers mooi de tijd.’

Gecertificeerd
Dankzij de participatie van P3 Transfer, gespecialiseerd in bedrijfsopleidingen, voldoet de opleiding aan de richtlijnen van het ministerie van OC&W. Aarts: ‘Het levert de deelnemers een certificaat op, dat gelijk staat aan het eerste praktijkjaar van een MBO-studie.’
‘Wij hebben de opleiding op maat ontworpen’, verduidelijkt Harrie van Alebeek, projectleider bij Van Lente & De Vos. ‘De lesstof sluit daardoor aan op de eigen werksituatie van de cursisten.’

Drie modules zijn verplicht, dit zijn “werken in ons bedrijf”, “bedienen van de (eigen) apparatuur”  en “continu verbeteren”. Daarnaast worden er vakken naar keuze gevolgd, onder meer op het gebied van TPM en SMED. ‘Iedere module omvat twee uur klassikaal onderwijs, hierna volgt een toets en tenslotte een praktijkopdracht van enkele tientallen uren, die meestal aansluit op de implementatie van WCM.’
De eerste opleidingen zijn enkele maanden geleden begonnen. ‘Ik verwacht dat ons personeel straks efficiënter met hun machines omgaat’, besluit Aarts. ‘Maar zelfs al is het resultaat alleen maar dat de operators actief gaan meedenken over procesverbetering, dan is de opleiding al een succes.’

Case 2: Royal Mosa gebruikt OEE-registratie om bottlenecks op te sporen
Richard Parren is bedrijfsleider van Royal Mosa Wandtegelfabriek. Zijn bedrijf is gespecialiseerd in het milieuvriendelijk vervaardigen van tegels, in relatief kleine series. ‘In theorie hadden we voldoende productiecapaciteit, maar toch moesten we voor de aanvang van de recessie vaak overwerken’, aldus Parren. ‘Kennelijk traden er ergens verliezen op, maar we wisten niet precies waar.’
Om daar de vinger op te leggen waren er twee dingen nodig. Ten eerste het registreren van de Overall Equipment Effectiveness (OEE), gedefinieerd als het aantal goede producten dat een processtap aflevert, gedeeld door het maximaal haalbare. Ten tweede dienden de operators nauwer te worden betrokken bij de procesverbetering. ‘Je wilt hen kunnen zeggen: dit zijn onze grootste verliezen, wat hebben jullie nodig om die te voorkómen.’
Gericht op deze twee doelen startte in september 2008 een World Class Manufacturing traject, onder begeleiding van adviesbureau Van Lente & De Vos.

Direct daarna sloeg echter de kredietcrisis toe. ‘Net zoals veel andere bedrijven kampen wij daardoor met een teruggelopen vraag. Daardoor wordt het echter niet minder interessant voor ons, om het maximale rendement uit een productielijn te halen. Eénderde van onze kostprijs bestaat uit loonkosten, dus als we een lijn tijdelijk kunnen stilzetten zullen we dat doen.’

Keten
Het productieproces omvat ruwweg de stappen (1) klei mengen en tegels persen, (2) voor de eerste keer bakken, (3) glazuren, (4) afbakken in een glazuur-oven, en (5) sorteren. Het laatste proces houdt in dat de kwaliteit van de tegels wordt gecontroleerd.

Alle processtappen vormen een keten. Treedt er bij één machine een langdurige storing op, dan valt dus een hele productielijn stil! ‘Dankzij de OEE-metingen kunnen we nu de meest frequent voorkomende machine-storingen opsporen en aanpakken.’

In theorie is altijd één van de processtappen de bottleneck, zie de Theory of Constraints op deze site. ‘Je ziet dat meteen als je de werkvloer oploopt, want voor die stap ligt dan tussenvoorraad te wachten’.
Aanvankelijk werd gedacht dat de glazuur-oven in de regel het knelpunt zou zijn. Daarom werd op die afdeling met de OEE-registratie begonnen. ‘Al kort daarna verschoof de bottleneck echter naar de sorteerafdeling. Het blijkt een dynamisch proces, waarbij het knelpunt steeds verschuift. Daarom meten we nu overal de OEE.’
Wekelijks komen alle afdelingshoofden bijeen om de resultaten te analyseren. ‘We bekijken dan welke bottlenecks er waren, en of daar een speciale oorzaak voor was.’

White-board meeting
Iedere week is er per afdeling ook een zogenaamde whiteboard-meeting met de operators. ‘Op die manier kunnen we hun hulp inroepen. Een voorbeeld? Op de glazuurafdeling bleek de OEE te laag vanwege een groot aantal korte stops. De tegels worden daar getransporteerd over twee parallelle snaren. Eén van die snaren wordt steeds over een korte afstand onderbroken, zodat gebroken en dus beschadigde tegels van het transportsysteem vallen. Sommige héle tegels bleken echter te verschuiven en dan de voortgang te blokkeren. Een operator kwam toen met het idee voor een beter geleidingssysteem om de tegels recht te houden.’

De OEE-registratie signaleert weliswaar capaciteits-verliezen, maar dit zegt niet direct iets over de financiële impact daarvan. ‘Om daar inzicht in te krijgen hebben we apart een brainstorm-sessie gedaan. Daaruit kwam een top tien van de grootste economische verliezen.’
Om ook die verliezen aan te pakken, zijn er inmiddels projectteams gevormd. ‘Eén van die teams richt zich nu op het reduceren van productafkeur door kale tegelranden. Een ander team concentreert zich op het doseren van glazuurmiddel. Door niet meer te doseren dan nodig is, blijkt een besparing mogelijk van maar liefst 100.000 euro!’

Subsidie
Met WCM-traject bij Royal Mosa werd mede mogelijk gemaakt dankzij ESF-subsidie van de Economische Gemeenschap. ‘Het subsidie-adviesbureau Craeghs hielp ons met het invullen van de aanvraagformulieren’, besluit Parren.

Case 3: Uitzendbureau Timing versterkt acquisitie-kracht dankzij Lean
Timing is een uitzendbureau met 56 vestigingen door heel Nederland. ‘In mijn rol als marketing manager ben ik van nature al gefocust op hetgeen de klant vraagt’, aldus Wiecher Hakse. ‘Daarom ben ik ook de voortrekker geweest van Lean Management.’

Timing bedient vooral de onderkant van de uitzendmarkt, van ongeschoold werk tot MBO+. Dit type uitzendwerk werd als eerste door de recessie getroffen. ‘We hebben al eerder periodes van laagconjunctuur meegemaakt. Wat je dan niet moet doen is enkel kosten besparen en snijden in het personeelsbestand. Dat leidt alleen maar tot onrust onder je intercedenten, dit zijn de mensen die de match maken tussen de klant en de uitzendkrachten. Als zij gaan denken dat ze binnen drie maanden waarschijnlijk tóch hun baan verliezen, dan is het natuurlijk logisch dat zij zich niet meer volledig inzetten. Bovendien komt bij een accent op kostenbesparing de focus intern te liggen. Dat is funest, want juist nú moet je extern gericht zijn, op de klant.’
Timing besloot daarom om, tegen de heersende trend in, te investeren in het versterken van de acquisitiekracht. ‘Met nagenoeg hetzelfde aantal mensen willen we een groter stuk van de markt bedienen. Concreet betekent dit dat we extra kantoren hebben geopend, waarin minder personeel nu efficiënter werkt.’

Productiviteit
Om dat te kunnen doen moest echter eerst de productiviteit, gemeten als het aantal uitgezonden uren per intercedent per week, flink omhoog. ‘Dat was een probleem, want we zagen al enige jaren juist een dalende tendens. Dat kwam natuurlijk niet doordat onze mensen niets zaten te doen. Ze waren gewoon te veel tijd kwijt, bijvoorbeeld aan intern overleg of aan administratieve handelingen. Een multi-moment-opname of MMO, die adviesbureau Accent Organisatie Advies begin 2008 voor ons uitvoerde, toonde dat overtuigend aan. Die MMO hield in dat elke tien minuten een adviseur een ronde deed over de werkvloer. Op dat moment werd dan genoteerd hoeveel medewerkers bezig waren met welke activiteiten.’

Door de aanpak van de consultants te volgen, raakte Hakse persoonlijk geïnteresseerd in de gedachtewereld van Lean. Dat is niet verwonderlijk, want het creëren van zoveel mogelijk waarde voor de klant sluit natuurlijk prima aan bij de visie van een marketeer.
‘Sinds 1997 zijn we al ISO 9001 gecertificeerd’, vervolgt Hakse. ‘ISO is echter vooral een uithangbord richting je klanten. Je laat zien dat de kwaliteit van je bedrijfsprocessen geborgd is, maar dat zegt weinig over je efficiency. Binnen Total Quality Management, hetgeen we ook al heel lang doen, is dat al beter geregeld. Een vast onderdeel is namelijk dat je het verloop van complete processen verbetert.’

Doel
Toch ontbrak er nog iets: Procesverbetering met als doel om waarde te creëren voor de klanten. ‘Met TQM kan het heel goed zijn dat je een proces zoals CV’s toezenden aan potentiële klanten gaat perfectioneren. Daar is op zich niets mis mee, maar ons eigenlijke doel is natuurlijk het maken van zoveel mogelijk matches tussen uitzendkrachten en opdrachtgevers.’
In de zomer van 2008 volgde Hakse een cursus bij het Lean Management Instituut. Daarrna was hij definitief overtuigd dat ‘Lean’ de ideale aanvulling zou zijn op ISO en TQM. ‘Om Lean in te voeren heb je echter een ervaren consultant nodig. In oktober vorig jaar, precies op het moment dat de volle omgang van de kredietcrisis duidelijk werd, zijn we daarom opnieuw in zee gegaan met Accent Organisatie Advies. Een extra stimulans was, dat het project gesubsidieerd kon worden in het kader van de ESF-regeling’

600 verspillingen
De eerste stap bij de implementatie van Lean was Value Stream Mapping. Op die manier werd in kaart gebracht werd op welke momenten de intercedenten direct waarde toevoegen voor de klant en wanneer niet. Dit leverde maar liefst 600 mogelijke verbeterpunten op!
‘Bij die 600 verspillingen zaten zaken zoals zoeken naar gegevens, lopen, dubbele registraties etcetera. Bovendien bleek dat niet altijd werd gestuurd op de juiste Key Performance Indicatoren. Soms werd bijgehouden hoe vaak een kandidaat werd voorgesteld, terwijl het feitelijk alleen maar van belang is hoeveel mensen er worden geplaatst.’
Om het een beetje behapbaar te houden werden de 600 verbeterpunten eerst geclusterd en toegewezen aan de zes hoofdprocessen die Timing kent, zoals het “basis intake-proces” en de “performance meting”.
‘Vervolgens hebben wij teams van intercedenten gevormd, die we zelf voorstellen hebben laten maken voor verbeterde processen. Een projectgroep heeft al die suggesties verzameld en gebruikt om een nieuwe blauwdruk te maken voor het procesverloop binnen Timing.’