Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Integrated Productive Management bij Unilever
Bron: Procesverbeteren.nl
TPM: Geoliede organisatie
Kaizen-meeting bij Unilever Unilever past TPM steeds breder en integraler toe
Total Productive Maintenance wordt Integrated Productive Management
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 04-02-2013#

Met maar liefst 17 jaar ervaring met Total Productive Maintenance (TPM) is Unilever op dit gebied één van de toonaangevende bedrijven in Nederland. ‘We verbeteren niet alleen steeds verder, maar blijven ook schaven ook aan de manier waarop we dat doen’, aldus Ton van der Knijff, process improvement manager in de margarinefabriek te Rotterdam. ‘Een fabriek waarin niets meer verandert is namelijk een dode fabriek’.

De meest recente ontwikkeling: Managers uit verschillende TPM-pilaren, zoals planmatig onderhoud en Quality Assurance, ondersteunen ook gezamenlijk de verbeterteams. Hierdoor kunnen zij integraler bijdragen aan het verbeterproces. TPM wordt daardoor Integrated Productive Management. Wat blijft: de toepassing van die methode of het behalen van awards daarvoor is nooit het doel, dát is het verbeteren van de bedrijfsvoering.


Daarbij liggen er nieuwe uitdagingen in het verschiet, want Unilever heeft sinds 2011 een ambitieuze doelstelling op het gebied van duurzaamheid: de omzet verdubbelen in 2020, en tegelijkertijd de ecologische voetafdruk halveren. Hierdoor komen er steeds meer verbeterprojecten die het gebruik van energie en verpakkingsmaterialen reduceren.

Binnen voedingsmiddelenbedrijven is Total Productive Maintenance (TPM) verreweg de meest toegepaste verbetermethode. Het meten en verbeteren van de Overall Equipment Effectiveness - zie het kader TPM in een notendop - sluit namelijk goed aan op bijvoorbeeld verpakkingsprocessen.

Daarnaast wordt er in de food-sector veel gebruik gemaakt van productie-apparatuur, en TPM legt sterk de nadruk op het creëren van een gevoel van eigenaarschap daarvan. Hierdoor raakt de werkvloer bijna vanzelf bij het verbeterproces betrokken.

Nassaukade
Een derde factor die de populariteit van TPM in de voedingsmiddelenindustrie verklaart is de invloed van Unilever. Dit bedrijf begon 17 jaar geleden al met het toepassen van deze verbetermethode. ‘Ex-Unilever werknemers komen, mede vanwege hun grote TPM-ervaring, relatief makkelijk elders aan de slag’, aldus Ton van der Knijff, process improvement manager in Unilever’s margarinefabriek aan de Nassaukade in Rotterdam. ‘Vaak kunnen zij dan, op basis van hun ervaringen bij Unilever, meehelpen om TPM echt goed uit te rollen.

Productie van margarine in de Unilever-fabriek in Rotterdam
Productie van margarine in de Unilever-fabriek in Rotterdam


Uitgewaaierd
‘Vijf jaar terug, na de sluiting van de Calvé-fabriek in Delft, zijn bijvoorbeeld een groot aantal collega’s van mij uitgewaaierd naar andere bedrijven’, vervolgt Van der Knijff.  ‘Vaak blijkt dan, hoe inefficiënt en traditioneel de bedrijfsvoering daar nog is. ‘Onderaan de ladder mag je hier bijna niets, dat hoor ik vaak. In een Unilever-fabriek weet een operator precies wat zijn taken, bevoegdheden en mogelijkheden zijn. Kennis en kunde worden zo optimaal benut, op alle niveaus.’

Dat is belangrijk want TPM is iets dat je met iedereen samen moet doen. ‘Ik heb weleens gezien dat er een Initial Cleaning (opruim- en schoonmaakactie, red.) werd uitgevoerd, zónder daarbij de Technische Dienst te betrekken. Het gevolg was dat er bijna niets meer draaide, en de mensen van de TD moesten dat vervolgens oplossen. Geen wonder dat zij meteen hun buik vol hadden van TPM!’

Uitgangspunt
Waar het soms ook aan schort is een duidelijke richting. ‘Het verbeteren van je bedrijfsvoering moet altijd het uitgangspunt zijn. Stel daarom eerst vast welke problemen je als eerste wilt gaan aanpakken. Daarna ga je pas kijken welke TPM-tools je daartoe kunt inzetten.’

Bij Unilever worden de managementdoelstellingen jaarlijks in Zwitserland bepaald, door Supply Chain Europe. Vervolgens worden die doelstellingen via een cascade van Key Performance Indicatoren vertaald naar steeds lagere niveaus in de organisatie, zodat iedereen uiteindelijk weet waarop het accent moet liggen.

TPM in een notendop
Het woord maintenance in Total Productive Maintenance (TPM) verwijst naar de roots van deze verbetermethode: onderhoud. TPM is tegenwoordig echter een brede managementstrategie, gericht op het verbeteren van álle aspecten die bijdragen aan de productiviteit. Het is daarom beter om te spreken over Total Productive Management

xNippondenso
TPM werd in de jaren zestig voor het eerst toegepast binnen het Japanse bedrijf Nippondenso, en daarna verder ontwikkeld door het Japan Institute for Plant Maintenance (JIPM). Deze organisatie treedt ook buiten Japan op als consultancypartij. Fabrieken die voldoen aan de standaarden van JIPM komen in aanmerking voor Awards.

Eigenaarschap

Eigenaarschap staat centraal binnen TPM.  Kleine multidisciplinaire (project)teams verbeteren stapje-voor-stapje de productiviteit van hun productielijnen, door steeds de oorzaken van verliezen weg te nemen. Het meten en verhogen van de Overall Equipment Effectiveness (OEE) is daarbij een belangrijke tool.

Pilaren
Op managementniveau omvat TPM tenminste acht aandachtspunten of pilaren. In Unilever-jargon heten deze:  (1) stapsgewijs verbeteren, (2) autonoom onderhoud, (3) planmatig onderhoud, (4) training en standaardisatie, (5) early management, (6) quality assurance, (7) kantoorprocessen, en (8) veiligheid en milieu. Pilaareigenaren bewaken binnen hun domein de doelstellingen voor de lange termijn, zoals bepaald in een strategisch businessplan. Ze ondersteunen bovendien het werk dat de projectteams binnen hun pilaar doen.

Om het belang van een integrale benadering te benadrukken – waarbij pilaren ook gezamenlijk projectteams ondersteunen - heeft Unilever de onderhouds-gerelateerde pilaren (2 en 3) kort geleden samengevoegd tot één nieuwe: integrated maintenance.

> Meer over TPM


Valkuil
Unilever stapt zelf ook weleens in de valkuil om TPM tot doel te maken in plaats van een middel, geeft Van der Knijff toe.

‘Wij worden al jaren begeleid door consultants van het Japan Institute for Plant Maintenance, het JIPM. Binnen die organisatie is enorm veel kennis aanwezig, en we hebben erg veel aan hun adviezen gehad. Later zagen we echter dat het behalen van de JIPM-awards, waar vroeger een grote stimulans vanuit ging om steeds verder te verbeteren, niet goed meer uitpakte. Het behalen van zo’n award werd een doel op zich, een vorm van window dressing. Op een gegeven moment presteerden productielocaties met het hoogste World Class Achievement niveau slechter dan fabrieken op een lager award-niveau. Dat was natuurlijk een teken aan de wand.’

Autonomie
Unilever’s margarinefabriek was één van de eerste productielocaties die moeite kreeg met de strikte richtlijnen van het JIPM. ‘Wij hanteren bijvoorbeeld een ietwat afwijkende definitie van de OEE. Ook 5S hebben we, vanwege het cultuurverschil met Japan, enigszins op eigen wijze ingevuld. De laatste stap bij het creëren van opgeruimde en gestructureerde werkplekken met 5S is borging, en Japanners gaan daarbij uit van veel controle door de leidinggevenden. Bij Westerlingen werkt dat niet zo goed. Onze benadering is daarom wat flexibeler en geeft onze werknemers meer vrijheid.  Daarom hebben wij de laatste 5S-stap omgedoopt tot autonomie.’

In 2010 werd het contact met het JIPM tijdelijk verbroken. 'Belangrijkste beweegreden toen: de kosten zouden niet meer zouden opwegen tegen de baten. De adviesrol werd op dat moment volledig overgenomen door een interne organisatie binnen Unilever, de European Manufacturing Excellence Group. Ook namen Nederlandse TPM-facilitators toen het initiatief om voortaan één a twee keer per jaar bij elkaar in de fabriek crossaudits te houden.

In 2011 heeft de European Manufacturing Excellence Group het JIPM echter toch weer binnengehaald. 'De Japanners komen sindsdien ook weer langs in onze fabrieken, zij het minder vaak: vroeger drie keer en nu één keer per jaar.’

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 290+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Hernieuwde kennismaking
Ook de margarinefabriek werd in oktober 2011 weer door de JIPM-consultants bezocht. Van der Knijff is overwegend positief over deze hernieuwde kennismaking. ‘Je wordt gedwongen om goed na te denken waar je heen wilt. Dat geeft duidelijkheid en uniformiteit over de fabrieken heen. Vervaging van het programma wordt zo voorkómen. Ook vermindert het risico op een terugval.’

Van der Knijff vraagt zich echter wel af hoe de rol van de JIPM-adviseurs in de komende jaren het beste kan worden ingevuld, nu er al zoveel TPM-kennis aanwezig is. ‘Bij het volgende bezoek willen we hen daarom extra gaan uitdagen met onze ideeën over de toekomst van de fabriek. We willen de adviseurs vragen om daaraan een bijdrage te leveren.’

De deelnemers aan een interne TPM Facilitator Cursus bij Unilever
Deelnemers aan een interne TPM Facilitator cursus bij Unilever

Verbreed
Gedurende de 17 jaar dat Unilever TPM toepast werd die aanpak steeds verder verdiept en verbreed. In 1996 werd op klassieke wijze begonnen, door multidisciplinaire teams te vormen die de OEE van hun machines en productielijnen gingen verbeteren. Daarna volgde de introductie van de TPM management-pilaren, waardoor alle bedrijfsdisciplines betrokken raakten bij de productiviteitsverbetering. Tenslotte werden onder de paraplu van TPM ook Lean- en Six Sigma tools toegepast. ‘Met TPM in klassieke zin verbeter je de inzet van het productieapparaat, met Six Sigma verbeter je de kwaliteit, en met Lean stroomlijn je de logistiek. TPM is op die manier uitgegroeid tot een allesomvattend World Class Excellence programma’.

Verfijnen
‘We volharden niet alleen in steeds verder verbeteren, ook de manier waarop we dat doen blijven we verfijnen. Een stilstaande fabriek, waarin niets verandert, is namelijk een dode fabriek’, aldus Van der Knijff.

TPM-pilaren zijn géén afdelingen, benadrukt hij. ´Verbeteren met TPM is integraal verbeteren. Alle management-pilaren moeten daarom tezamen de procesverbeterinitiatieven ondersteunen, alsof je een huis draagt. Laat ik een voorbeeld geven. Stel, er is een klacht over te veel losse seals van margarinekuipjes. Die opmerking zal in eerste instantie binnenkomen bij de pilaar Quality Assurance. Die pilaar zal dan een multidisciplinair verbeterteam formeren, om de grondoorzaak te vinden. Mogelijk blijkt dan na enige tijd dat het probleem te maken heeft met planmatig onderhoud. In dat geval is het belangrijk dat je ook iemand vanuit die pilaar erbij betrekt, als procesbegeleider. Misschien blijkt uiteindelijk zelfs wel, dat kwaliteitscontrole niet meer nodig is. Bijvoorbeeld door een machine zo te laten functioneren, dat die zonder controle alle seals goed plaatst, en vanzelf een signaal geeft als er toch iets fout gaat. Een stukje Quality Assurance wordt op die manier overgedragen naar de werkvloer. Dat is in lijn met het eigenaarprincipe van TPM.’

Integrated maintenance
TPM kent aparte pilaren voor planmatig en autonoom onderhoud. ‘Naarmate je langer bezig bent wordt de grens daartussen steeds vager’, stelt Van der Knijff. ‘Sterker nog, het werken met twee aparte onderhoudspilaren kan dan het integraal oplossen van problemen in de weg staan.’

In het kader van autonoom onderhoud voeren operators eenvoudige onderhoudstaken zelf uit, van schoonmaken tot smeren en inspecteren. ‘Eigenlijk zijn dat ook vormen van gepland onderhoud. Daarom hebben wij besloten om de pilaren gepland en autonoom onderhoud samen te voegen tot één nieuwe pilaar, integrated maintenance. Dat was relatief makkelijk te realiseren. De technische dienst is bij ons namelijk als aparte afdeling opgeheven, de monteurs draaien mee binnen de productieteams. Onderhoud is daardoor, net zoals kwaliteit, eigendom geworden van de productieafdeling.’

Ik laat het even bezinken en kom dan tot de volgende conclusie: TPM evolueerde binnen Unilever eerst van Total Productive Maintenance tot Total Productive Management. Nu de TPM-pilaren steeds hechter gaan samenwerken ontwikkelt zich dit nu verder tot wat ik Integrated Productive Management zou willen noemen!

Veranderen
Een stilstaande fabriek mag dan een dode fabriek zijn, veranderen is in de regel niet fijn, waarschuwt Van der Knijff.

Dit roept de vraag op hoe je daar het beste mee kunt omgaan. ‘Laat ik als voorbeeld een project nemen dat een paar jaar geleden speelde. De pindakaasproductie was toen net hierheen overgeheveld vanuit Delft, waardoor er op dat moment weinig tijd was voor onderhoudsborging en continu verbeteren. Hierdoor dreigde er een vicieuze cirkel van steeds meer problemen, steeds meer druk op de productie etcetera. Ten eerste moet je dan een team formeren om daar iets aan te doen, dat geeft je focus. Ten tweede moet je gaan meten en analyseren, en vervolgens sámen naar oplossingen gaan zoeken, problemen delen dus. Verder is het belangrijk dat het management zo’n veranderproject krachtig ondersteunt, door tijd en mensen ter beschikking te stellen. Ten vierde moet je je niet laten afleiden door andere zaken, maar vasthouden aan de route die je hebt gekozen.’

Meer artikelen over Unilever (o.a. TPM na 20 jaar uit 2015):


Respect

Misschien wel het belangrijkste bij verandermanagement is overtuigingskracht, om te zorgen dat iedereen proactief gaat meewerken. ‘Tips over hoe je dat doet? Toon respect, ga uit van iemands kwaliteiten, accepteer fouten, en zoek vervolgens naar oplossingen om die te voorkómen.’

De cultuur binnen Unilever stimuleert een dergelijke houding. ‘Vitaliteit stimuleren is niet alleen een trefwoord dat past bij onze producten, het sluit ook aan op de manier waarop we willen omgaan met werknemers. Ik heb dat zelf ervaren gedurende mijn carrière binnen dit bedrijf. Als je interesse toont om je te ontwikkelen, dan krijg je de ruimte om dat te doen.’

Sluiten
De ideeën omtrent het tonen van respect, en ruimte bieden voor initiatief, maken indruk. Dat geldt ook voor de toenemende aandacht voor duurzaamheid (zie het kader daarover). Toch is het natuurlijk niet allemaal rozengeur en maneschijn bij Unilever, denk aan de sluiting van de Calvé-fabriek in 2008. Zoiets lijkt strijdig met het stimuleren van het eigenaarsgevoel, één van de kernaspecten van TPM!

‘Dat klopt’, geeft Van der Knijff toe. ‘Als de efficiency in twee fabrieken stijgt van 40% naar 80%, dan moet er in zeldzame gevallen inderdaad één dicht. Unilever kan namelijk niet altijd razendsnel een nieuw product in de markt zetten. Niet verbeteren is echter ook geen optie, want dan leg je het af tegen de wereldwijde concurrentie, en ook dan krijg je fabriekssluitingen. De meeste ex Calvé-ers zijn gelukkig, dankzij hun opleidingsniveau en ervaring met TPM, relatief makkelijk elders aan de slag gekomen.’

Ambitieus duurzaamheidsplan

In 2011 lanceerde Paul Polman, CEO van Unilever, een zeer ambitieus duurzaamheidsplan: De omzet verdubbelen en tegelijkertijd de milieubelasting halveren, waaronder de uitstoot van broeikasgassen. De margarinefabriek in Rotterdam vormt één van de vele schakels in de productieketens van wieg tot graf. In die fabriek komen er steeds meer verbeterprojecten die verband houden met een reductie van het gebruik van energie en verpakkingsmaterialen.


Op het eerste gezicht lijkt het duurzaamheidsplan van Unilever onhaalbaar, totdat je je realiseert dat Unilever kijkt naar de volledige levenscyclus van hun producten, van grondstof tot het gebruik door de consument. Niet alleen een duurzame teelt van bijvoorbeeld tomaten of palmolie kan daardoor een bijdrage leveren aan de milieudoelstellingen, maar ook bijvoorbeeld wasmiddelen die geschikt zijn voor toepassing bij lage temperaturen. Eén van de achterliggende ideeën is om de consument meer macht te geven. Als die massaal kiest voor duurzame producten van Unilever is de impact groot, gezien de enorme omzet van dat bedrijf.

Win-win
De vraag rijst, welke invloed het duurzaamheidsideaal heeft op het verbeterprogramma in de margarine-fabriek in Rotterdam, en of milieuwensen en efficiencybelangen ook strijdig kunnen zijn.

‘Om met dat laatste te beginnen: voorlopig zijn er hier nog heel veel win-win projecten mogelijk, waarbij verspillingsreductie en meer duurzaamheid hand-in-hand gaan’, reageert process improvement manager Ton Van der Knijff. ‘In maart 2012 hebben we bijvoorbeeld een warmtekrachtinstallatie van Caterpillar in gebruik genomen. Feitelijk is dat een motor waarmee je elektriciteit opwekt, net zoals energiecentrales dat doen. Wij koelen onze machine echter niet meer met water dat we daarna lozen, maar gebruiken in plaats daarvan proceswater dat we daarna gebruiken. Hierdoor verbruiken we nu 25% minder energie. Mogelijk wordt dit straks nog beter, want we onderzoeken nu de mogelijkheid van een eigen afvalwaterzuiveringsinstallatie, zodat we biogas kunnen gaan winnen. Bij Ben & Jerry’s in Hellendoorn staat al zo’n installatie. Duurzaamheid is bij dat merk zo ver doorgevoerd dat hun melk van koeien in naburige weiden komt, en de lepeltjes bij het ijs zijn van hout.’

Kaizen-meeting: Een productieteam overlegt over gesignaleerde problemenKaizen-meeting: Een productieteam overlegt over gesignaleerde problemen en oorzaken. Steeds vaker komen ook duurzaamheidsidealen aan bod.


Dunnere sealtjes

Plantaardige oliën arriveren per schip aan de Nassaukade. Onderzocht wordt of de eindproducten ook per boot kunnen worden gedistribueerd in plaats van per vrachtwagen zoals nu. ‘Een ander voorbeeld van een milieuvriendelijk initiatief zijn dunnere sealtjes in margarinekuipjes. Dat is de afdekfolie die je verwijderd als je een nieuw kuipje gaat gebruiken. Ook de kuipjes zelf worden steeds dunner, er is dus steeds minder verpakkingsmateriaal nodig.’

Op de duurzaamheid van de grondstoffen heeft de fabriek geen invloed. ‘Daar gaat de inkoopafdeling van Unilever over. Wel kijken we naar energiezuinige productiemethoden.’

Smeerbaar maken
Margarines bevatten veel (cis-)onverzadigde vetten. Die vetten zijn gezonder, maar omdat ze vloeibaar zijn is verwerking in vaste boter lastig. Het is reeds lang één van de kerncompetenties van Unilever om oliemengsels, waaraan je ook nog veel water toevoegt, vast en smeerbaar te maken. ‘Dat kost behoorlijk wat energie, met name door de koeling die nodig is om kristallisatie in gang te zetten. R&D onderzoekt nu hoe dat energiezuiniger kan.’ 

Net zoals bij de meeste andere Unilever-producten heeft het gedrag van de consument ook veel invloed op de milieubelasting. ‘Je kunt vlees veel beter bakken in vloeibare olie dan met margarine. Bij de productie van die olie hoef je dan geen energie te steken in het vast maken van het mengsel, en bovendien is het nog gezonder ook.’

> zie ook: Green Lean Six Sigma leidt tot forse afvalreductie bij AkzoNobel

#
) Dit artikel is ontstaan na aanvulling en uitbreiding van een eerder artikel, twee jaar geleden gepubliceerd in vakbad PT Industrieel Management. Om dat artikel grondig te kunnen updaten werd Ton van der Knijff in de zomer van 2012 opnieuw uitvoerig geïnterviewd.



Hulp nodig bij de implementatie van TPM?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TPM/Unilever_TPM_Integrated_Productive_Management.php