Standaardiseren (5S), registreren (OEE), en verbeteren (Kaizen)

Continu verbeteren is minder ingewikkeld dan menigeen denkt: standaardiseer, maak afwijkingen zichtbaar, en verbeter continu!

De pragmatische aanpak van Daelmans bevat precies deze drie ingrediënten. 5S om te standaardiseren, OEE-registratie om productieverliezen aan het licht te brengen, en Kaizen-teams die de geconstateerde verliezen terugdringen.

‘Wij noemen deze drieslag WCM, maar je zou het net zo goed TPM of Lean kunnen noemen’, vertelt WCM-facilitator Floris Wiskie. ‘De naam maakt niet uit, als het maar resultaat oplevert!’

In 1909 startte Hermanus, de overgrootvader van één van de huidige eigenaren van Daelmans, een banketbakkerij in Vlijmen. Dankzij de vraag naar private label producten van supermarkten groeide die bakkerij uit tot een internationaal opererend familiebedrijf, met ruim 200 werknemers. In Nederland heeft het productielocaties in Scherpenzeel, Oss en in Nieuwkuijk. In laatstgenoemde plaats bevindt zich het hoofdkantoor.

Daelmans maakt onder meer kokosproducten en speculaas. Hun bekendste lekkernij is echter de oer-Hollandse stroopwafel. Zelfs passagiers van United Airlines en klanten van Mc Donalds genieten inmiddels van dit product.

De stroopwafel is een oer-Hollands product

Uren te kort
‘Er wordt in onze drie productievestigingen in ploegendienst gewerkt. Van zondagavond tot vrijdagmiddag’, vertelt WCM-facilitator Floris Wiskie. ‘We komen vaak uren te kort, terwijl er op papier genoeg productiecapaciteit is. Dit betekent dat er verstoringen zijn. Tot nu toe vangen we die op met overwerk of extra diensten.’

Verbandje
Dit lijkt echter op het aanleggen van een verbandje, in plaats van de patiënt te genezen. ‘We hadden onvoldoende zicht op de “kwetsuren” die we dan zouden moeten verhelpen. Er was wel een storingsregistratie, maar niet in een gestructureerde vorm. Als je informatie over een bepaalde gebeurtenis wilde, dan moest je gaan zoeken in Excel-bestanden. Grote problemen werden wel opgepakt, maar kleinere verbeteropties bleven onbenut. Terwijl heel veel korte stilstanden je capaciteit ook flink reduceren!’

Floris Wiskie: ‘Storingen werden opgelost met een "verbandje", zonder de "patiënt" te genezen. Wij wilden zicht op de aard van de "kwetsuren", om die blijvend te verhelpen’

TPM
Vóór zijn tijd bij Daelmans werkte Wiskie 15 jaar bij Continental Bakeries. Daar leerde hij de kracht van verbetermethodes zoals Lean en Total Productive Maintenance (TPM) kennen. ‘De manager operations van Daelmans kende die methodes óók, uit zijn tijd als adviseur bij Blom Consultancy. Hierdoor hadden we genoeg kennis om zélf een TPM-achtig programma in te voeren. Wij noemen dat overigens WCM, World Class Manufacturing.’

Krenten
Formeel een procesverbetermethode zoals TPM invoeren, deed Daelmans niet. ‘Als familiebedrijf houden we graag beide benen op de grond. We hebben gewoon de componenten bijeen gezocht die ons voornaamste doel, minder productieverspilling, het snelst naderbij brengen. Ik heb er geen bezwaar tegen als jij dat een “krenten-uit-de-pap” benadering noemt.’

De belangrijkste krenten zijn het standaardiseren van werkplekken en processen met 5S, continu verbeteren door teams, en het registeren van de Overall Equipment Effectiveness (OEE). Ik vraag aan Wiskie hoe ze deze drie componenten hebben ingevoerd.

5S
5S staat voor Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Stand houden.

Na de eerste S, scheiden, zijn er alleen nog maar materialen die je echt gebruikt. Denk daarbij aan onderdelen en gereedschappen. Vervolgens wijs je die toe aan vaste plekken, zodat je niet meer hoeft te zoeken (schikken). Daarna worden alle machines in staat-van-nieuw teruggebracht (schoonmaken). Vervolgens worden er standaarden ontwikkeld om de opgeschoonde en opgeruimde situatie te handhaven. De vijfde en laatste S staat tenslotte voor stand houden, hetgeen ze bij Daelmans "stimuleren" noemen.

Het doel van dit alles: prettiger werken, en onnodige productiestilstand voorkómen! ‘Niet iedereen ziet vanzelf het nut van 5S in’, waarschuwt Wiskie. ‘In ons familiebedrijf zijn veel mensen al lang in dienst, zij hebben dus veel ervaring. Dan is het logisch dat nieuwigheden kritisch worden benaderd. Ik kreeg opmerkingen zoals “het gaat al jaren goed zo”, en “ik kan op mijn werkplek alles vinden”’.

Sleutelposities
Wil je de invoering van 5S gesmeerd laten verlopen, begin dan met het overtuigen van personen op sleutelposities, adviseert Wiskie. ‘We hebben zelfs een nieuwe rol in het leven geroepen, die van 5S ambassadeur. Daar kom ik zo op terug. Eerst wilden we echter de teamleiders aan boord krijgen.’

Die teamleiders zijn als het ware de kapiteins van de productieteams. Tijdens een shift zorgen zij voor planning en coaching, en springen bij als er problemen zijn. ‘De teamleiders hebben we als eerste een 5S-training gegeven, om het zaadje voor verandering te planten. De groep was daarbij steeds zo klein dat ik kon checken dat ze 5S begrepen, én overtuigd raakten van het nut.’

Slakken
5S komt soms als saai over. De invoering kan zelfs ronduit vervelend worden, als op alle slakken zout wordt gelegd. Dit komt dan doordat er geen zichtbare relatie is tussen het vele opruimen en schoonmaken, en de productieresultaten. Het lijkt dan of 5S juist méér tijd kost.

Bij Daelmans trad er echter weinig weerstand op. Dit lijkt verband te houden met de inhoud van hun 5S training, waarbij de uitleg van standaardisatie zich niet beperkt tot de productieomgeving, maar ook het productieproces omvat!

Eendjes bouwen uit Lego leert veel over de noodzaak van standaardisatie. Zonder instructie krijg je, zelfs bij zo’n eenvoudige opdracht, veel variatie!

Lego
‘Wij laten de deelnemers aan de 5S cursus, uit zes Lego-stukjes, eendjes bouwen. Zoiets brengt leven in de brouwerij, en houdt de mensen scherp. Dat was een fijne bijkomstigheid, want de 5S-training werd soms na afloop van een zware shift gevolgd. Ondanks de eenvoud van het materiaal krijg je veel verschillende eendjes, als je geen nadere instructies geeft. Op die manier leren de deelnemers het belang van standaardisatie’.

Ook in de praktijk zie je mensen, op het oog eenduidige, zaken verschillend uitvoeren. De gevolgen daarvan blijven dan niet uit. ‘Het ene productieteam bleek bijvoorbeeld ingrediënten op een nét iets andere manier toe te voegen dan het andere. Kleine verschillen in kokoskoeken waren het gevolg. Dat wil je niet, want supermarkten willen altijd dezelfde koeken. Hiervoor is onlangs een Kaizen-activiteit uitgevoerd. Nu gebeurt het doseren van ingrediënten op een standaard manier.’

Gorilla
Tijdens de 5S-training wordt de deelnemers ook geleerd om afwijkingen te zien. ‘Hiertoe gebruik ik het bekende filmpje met de gorilla die door het beeld loopt, maar desondanks niet wordt gezien. In ons geval is die gorilla een metafoor voor verbeteropties die voor de hand liggen, maar die je toch snel over het hoofd ziet’. 

Vóór de invoering van 5S werden er gereedschapskisten gebruikt voor het omstellen van machines, en het uitvoeren van klein onderhoud. Het nadeel daarvan: je ziet de inhoud van die kisten niet. Je merkt het dus ook niet als er wat mist. ‘Vind je vervolgens niet wat je nodig hebt, dan is de verleiding groot om dat uit een andere kist te pakken. Het helpt als je tijdens een 5S-training de gevolgen daarvan leert zien. Ik vroeg bijvoorbeeld een teamleider om een bepaalde inbussleutel uit een gereedschapskist te pakken, en die bleek toen afwezig.’

S voor S
Nadat de training van de teamleiders was afgerond, begon de concrete invoering van 5S. Dit gebeurt stap voor stap, of liever “S voor S”. Ook werd elke nieuwe stap eerst bij één productie- of verpakkingslijn gezet, om zo van die eerste ervaring te kunnen leren. ‘Inmiddels hebben we zo drie van vijf “S-en” ingevoerd: scheiden, schikken en schoonmaken.’

Voordat de invoering van 5S begint op een bepaalde plek, volgen alle leden van de betrokken productieteams een opleiding daarin. ‘We vragen dan ook, wie er straks 5S-ambassadeur op die plek wil worden. Omdat er meerdere shifts zijn, is er afstemming nodig. Alle ploegen moeten het eens worden over standaardisatie, en de aanpassingen op de werkplek die daarmee gepaard gaan. De ambassadeur bemiddelt daarin. Hiervoor wordt hij of zij een paar uur per week vrijgemaakt.’

Doorhakken
Afstemming is een sleutelwoord bij 5S. ‘Dat bleek al bij stap één: het scheiden van nuttige materialen, en het verwijderen van overbodige zaken. We hebben de mensen verzocht om artikelen uit die laatste categorie in een bak te leggen. Daarna werd aan alle teamleden gevraagd of ze het ermee eens waren dat die van de werkvloer werden verwijderd.’

Hoe voorkom je dat er uiteindelijk niets wordt opgeruimd?, vraag ik. ‘Soms moet je knopen doorhakken. Wat goed hielp was de afspraak om materialen, nadat ze drie weken lang niet nodig bleken, definitief af te voeren. Dat gold echter niet voor onderdelen voor de productie van seizoenartikelen zoals gevuld speculaas. Die hebben we opgeslagen in containers, en halen we tevoorschijn zodra dat nodig is.’

Beeld
De 5S-ambassadeurs pakten aanvankelijk enthousiast hun rol op. Sommigen leken echter, na verloop van tijd, steeds sceptischer te worden. ‘Ik ben drie jaar plant manager geweest in Oss. Daar heb ik toen op een paar plekken schaduwborden voor gereedschap ingevoerd. Twijfelende ambassadeurs heb ik meegenomen naar die plekken. Tot mijn verbazing bleken zij soms een heel ander beeld te hebben van 5S.  De les die ik daaruit trok: als je iemand enthousiast wilt maken voor 5S, dan moet je niet alleen de theorie uitleggen. Je moet je cursisten ook meenemen naar een “voorbeeldige” werkvloer.’

Oer-Hollands én creatief, kán dat?
Op de website van Daelmans staat dat ‘oer-Hollands’ en ‘creatief’ kernwaarden zijn van dit bedrijf. Kunnen die twee eigenlijk wel samengaan? Ik vraag het aan Floris Wiskie.

‘Vroeger maakten we de stroopwafels volgens één recept. We leverden toen dezelfde wafels aan verschillende supermarkten. Tegenwoordig is er sprake van co-creatie. Er bestaan inmiddels stroopwafels in veel varianten. Soms wordt bijvoorbeeld een vruchtensmaak toegevoegd. Supermarkten huren zelf smaakpanels in, en helpen zo mee om recepten te ontwikkelen. Sterker nog, contractueel spreken we soms af dat een bepaald recept of een bepaalde grondstof exclusief bij hen wordt gebruikt. Wij staan open voor alle vragen en kansen, ook al betekent elke nieuwe productvariant dat we vaker moeten omstellen. Gebeurt dat, dan formeren we een verbeterteam, dat de omsteltijd korter maakt.’

Verbeteren
Standaardisatie is één ding. Je wilt de werkstandaarden ook verbeteren. Prikkels daarvoor zijn ideeën geopperd door operators, en problemen die herhaaldelijk naar voren komen uit OEE-registraties.

‘Om met het eerste te beginnen: elke medewerker kan een verbetervoorstel indienen, mits de overige teamleden tekenen voor akkoord. We vragen wél om een inschatting van de kosten versus de baten, waarbij dat laatste ook werkplezier of ergonomie mag zijn. Sommige mensen kunnen zelf goed een kostenanalyse maken, maar ze kunnen ook mijn hulp inroepen.’

Het resultaat is een continue instroom van verbeteropties. ‘Een managementteam, met daarin de plant manager, productieleiders en mensen uit de technische dienst, beslist welke ideeën daadwerkelijk worden opgepakt. Dat leidt meteen tot mijn volgende tip: als je een idee niet uitvoert, moet je altijd aan de bedenker daarvan uitleggen waarom niet. Anders taant het enthousiasme voor het indienen van verbetervoorstellen snel.’

Kaizen
Om de verbeterprojecten uit te voeren worden er Kaizen-teams gevormd. ‘Kaizen’ is Japans voor verbetering (kai) ten goede (zen). Eindverantwoordelijk is vaak iemand vanuit de Technische Dienst (TD), omdat veel verbetervoorstellen technisch van aard zijn. Ook de indiener van het voorstel doet vaak mee.

‘Bij de 5S-trainingen hoorde ik vaak: We zijn hier heel goed in het starten van iets, maar nog béter in het niet afronden ervan! Dat klopt wel, vrees ik. Vroeger ging iemand, als die een probleem had, rechtstreeks naar de TD. De reactie was daar dan vaak enthousiast, maar vervolgens bleek er geen tijd om dóór te pakken. Ook werd een verbetering die de ene shift had doorgevoerd, soms ongedaan gemaakt door de volgende.’

Korte doorlooptijd
Om er voor te zorgen dat Kaizens nu een korte doorlooptijd hebben én worden afgerond, wordt er niet meer dan aan vier tegelijk gewerkt. Voorlopig is er ook maar één verbeterbord per fabriek.

‘Op dat bord kun je de voortgang zien. Al snel ontdekten we dat enkel het bord niet voldoende is. Als een geplande actie niet wordt gehaald, er is bijvoorbeeld een bepaald onderdeel nodig maar het bestellen daarvan duurt langer dan verwacht, dan is het belangrijk dat wordt aangeven waarom niet. Dat zijn dingen waar je als manager op moet toezien.’

De Kaizen-teams vergaderen ééns per week, maximaal een half uur. De teamleden rapporteren daarbij de voortgang, en maken nieuwe afspraken. ‘Soms is dat niet eens nodig. Sommige verbeteracties zijn namelijk heel eenvoudig te realiseren, zoals een lamp bij een afvalcontainer ’s avonds. Zoiets kost bijna niets, en maakt het werk veel prettiger en veiliger.’

Het verbeterbord van Daelmans. Er wordt maximaal aan vier Kaizens tegelijk gewerkt. Wachtende voorstellen worden bewaard in mappen, met onderscheid tussen goed gekeurde en nog niet goedgekeurde Kaizens.

OEE
Verbeterideeën ontstaan ook door bij te houden welk type productie-verstoringen het vaakst optreden. Dit gebeurt via een Overall Equipment Effectiveness (OEE) registratie. De OEE van een productie-installatie is een vermenigvuldiging van een aantal factoren, die allemaal tussen 0 en 1 liggen, en 100%. De OEE omvat als factoren tenminste de machine-beschikbaarheid, de prestatie en de productkwaliteit.

Hoe hoger de OEE, des te groter de kans dat ingeplande productiecapaciteit de maximale opbrengst oplevert. Zonder overwerk, en dat is precies wat Daelmans wil.

‘Tot voor kort maten we de OEE alleen op papier en met Excel. De resultaten daarvan werden dan, de volgende dag, in het ochtendoverleg besproken. Grote productieverstoringen werden daarna opgevolgd, door een verbeterteam te vormen dat op zoek ging naar maatregelen om herhaling te voorkomen.’

Korte stilstanden kregen weinig aandacht. ‘Om die in kaart te brengen moest je namelijk allerlei klappers door gaan spitten’. Toch was er veel verbeterpotentieel. ‘Iedere week tien minuten hetzelfde type stilstand is namelijk net zo erg, als in drie maanden één keer een verstoring van twee uur.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij TPM in de praktijk helpt brengen!

LeanForms

LeanForms is een low code formulieren platform om ondersteunende bedrijfsprocessen te digitaliseren en te automatiseren, inclusief rapportages en dashboards. Het idee achter LeanForms ontstond in 2006 toen de oprichters, nog in loondienst bij een chemisch bedrijf, zelf worstelden met de tsunami aan Excel files en actielijstjes.
De kracht van de applicatie is de eenvoud, in combinatie met slimme functionaliteiten en brede inzetbaarheid. Van klachtenregistratie tot inspecties, en van beheer van interne opleidingen tot notulering van vergaderingen en bijbehorende acties. Hierdoor zijn organisaties in staat bedrijfsprocessen beter te bewaken en veel efficiënter uit te voeren.
LeanForms is volledig schaalbaar, is uit de Cloud en On Premise beschikbaar, en is optioneel te koppelen met andere applicaties. LeanForms is ISO9001 en ISO27001.gecertificeerd.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie TPM

Cockpit
Om de storingshistorie beter in kaart te brengen en zo de meest veelbelovende verbeteropties op te sporen, werd een OEE-cockpit geïnstalleerd.

‘Je kunt qua OEE-registratie kiezen uit drie niveaus. Je houdt storingen met pen en papier bij en voert deze later in de software in, je registreert meteen met een PC langs de lijn, óf je laat je machines zelf in realtime bijhouden wanneer er stilstand is. Voorlopig hebben wij gekozen voor het middelste niveau. Is er een storing, dan geeft een operator aan hoe lang die duurt, hoe groot het productieverlies was, en hij vinkt in een digitale lijst aan wat de oorzaak was. Voor een Technische Dienst zijn die gegevens goud waard.’

Ook de duur van, op het oog noodzakelijke, randactiviteiten wordt geregistreerd. ‘Ten eerste tijd voor omstellen, benodigd als je wisselt tussen typen producten. Ten tweede tijd die je nodig hebt voor kleine receptwijzigingen, zoals overstappen van roomboter op margarine. Wij noemen dat een kwaliteitswissel. Tenslotte is er regelmatig schoonmaaktijd nodig.’

Schoonmaken
Daelmans startte nog maar een paar weken geleden met hun gedetailleerde OEE-registratie. Toch levert dit nu al opvallende inzichten op! ‘In Oss bleek bijvoorbeeld dat we relatief veel tijd kwijt zijn aan schoonmaken. Er is nu een Kaizen-team gevormd dat onderzoekt wat nodig is om de schoonmaaktijd te halveren.’

De OEE-registratie lijkt de belangrijkste pilaar onder de procesverbetering. Die registratie brengt immers capaciteitsverliezen aan het licht, en het terugdringen daarvan was de belangrijkste wens!

‘Toch is standaardisatie net zo belangrijk. Doe je dingen namelijk steeds op een iets andere manier, dan is het heel moeilijk te achterhalen wat de grondoorzaak is van een probleem. Ook heb je standaardisatie nodig als je herhaling van problemen wilt voorkomen.’

Duurzaamheid
Daelmans levert ook biologische stroopwafels en stroopwafels, met het fairtrade label. Qua duurzaamheid werd er de afgelopen jaren geïnvesteerd in een indrukwekkende hoeveelheid zonnepanelen op het dak van de fabriek in Oss, en in warmte- en koude opslag op dezelfde locatie.

De vraag rijst echter, of er ook bij het continu verbeteren wordt gestreefd naar meer duurzaamheid. Bijna geen enkel bedrijf in Nederland doet dit namelijk. Reductie van de kooldioxide uitstoot beperkt zich daardoor in de regel tot de omgeving van de productie. Je komt dan uit op zonnecellen, elektrische auto’s, led-verlichting en afvalwaterzuivering. Lean plus green noem ik dit, als onderscheid van Lean & Green als integrale aanpak.

‘Wij zijn wat dat betreft geen uitzondering’, vertelt Wiskie. ‘Dit wordt mede veroorzaakt door de houding van de overheid. Zij vragen ons hoeveel energie we gaan besparen in de komende jaren. Bij zoiets als zonnecellen is dat makkelijker hard te maken dan bij het doorvoeren van veel kleine verbeteringen in de productie. Soms krijgen we ook suggesties. Bijvoorbeeld: waarom gebruik je de warme lucht uit de ovens niet om ’s winters je kantoren mee te verwarmen. Dat kan niet, want daartoe moet die lucht extreem schoon zijn. Lucht uit een afzuigkap in de keuken blaas je immers ook niet je huiskamer in!’