Totaalvoetbal bij Kemira
Bron: Procesverbeteren.nl
|
TPM: Geoliede organisatie |
![]() Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 20-05-2019
Er is brede consensus in managementland dat werken met cross-trained teams, waarin mensen elkaars taken kunnen overnemen, efficiënter en flexibeler is. Dit is vergelijkbaar met het succes van totaalvoetbal. Als een voetbalteam in de aanval is, is het zonde als de verdedigers enkel staan af te wachten. Het is veel slimmer als zij óók mee kunnen aanvallen! Denk aan Matthijs de Ligt van Ajax. Vanuit zijn positie als centrale verdediger weet hij regelmatig (koppend) te scoren. In allerlei bedrijfssectoren wordt het idee van cross-trained teams inmiddels toepast. Een bekend voorbeeld zijn de Buurtzorg-teams, die met zo min mogelijk verschillende mensen de thuiszorg leveren die iemand nodig heeft. Een ander voorbeeld zijn de Quick Response productieteams bij Bosch Scharnieren, die zelfstandig de taken verdelen om een groep van productieactiviteiten uit te voeren.
Vergelijk dit met een voetballer die zo veel over het veld ‘zwerft’, dat die raakt losgezongen van zijn kernkwaliteiten, verdedigen óf aanvallen. Als dat gebeurt zijn er ook geen goede verdedigers meer die aanvallers kunnen trainen en omgekeerd. Sommige polymeren die daar het resultaat van zijn worden toegepast in de afvalwaterzuivering, om verontreinigingen uit te laten vlokken. Andere polymeren worden gebruikt in de papierindustrie om water aan papier te onttrekken, waardoor dit sterker wordt. De olie-industrie gebruikt tenslotte novel liquid polymers oftewel NLP’s, om olie te verdikken. Dat vergemakkelijkt de winning ervan. ‘Naast de AMD en de CSP-fabriek was hier in 1990 nog een Avenge-fabriek, die gewasbeschermingsmiddelen maakte.’ ![]()
Door deze opdeling van taken in ‘hokjes’ was er veel overcapaciteit. ‘Je kunt het bijna een klaverjascultuur noemen. De operators waren toen maar 40% van hun tijd aan het werk. Elk van de drie fabrieken had bovendien zijn eigen operatorteam, mensen uit verschillende fabrieken zagen elkaar nauwelijks. Dat had ook weinig zin, want de operators misten de vaardigheid om een shift in één van de andere fabrieken te draaien.’ Druk om efficiënter te gaan werken was er destijds nog nauwelijks, Dat veranderde, toen de fabrieken na een overname door American Home Products, gevolgd door een management buy out, eigendom werden van Cytec. ‘Cyanamid is een groot farmaceutisch bedrijf, dat weinig aandacht besteedde aan onze chemische activiteiten. Cytec was klein. Bij hen stond de chemie wél centraal.’ Eén coach In 2004 werd geprobeerd om hier nog een stapje verder mee te gaan, door te experimenteren met zelfsturing. Een meevoetballende coach of ‘aanvoerder’, zo zou je dit kunnen zien. Zoals straks vaker zal blijken, kun je dingen echter ook te ver doorvoeren. ‘Eén teamleider per shift werkte goed, spelen zónder zo’n manager echter niet. Er waren te veel incidenten in de fabrieken. De zelfsturing werd daarom teruggedraaid, toen er een nieuwe directeur kwam. ’ In 2007 werden de fabrieken verkocht aan het Finse Kemira. ‘De Avenge fabriek viel buiten deze deal, en bestaat inmiddels niet meer. Wij konden ons vanaf dat moment gaan focussen op de fabrieks“tandem” AMD-CSP.’
Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen! De vijf voordelen van gratis registratie:
Eén speelveld ‘Dat lijkt misschien logisch of eenvoudig, maar het riep veel weerstand op. Veel van de operators waren al wat ouder, en de werkinhoud in de AMD-fabriek was toen totaal anders dan die in de CSP-fabriek. De productie van het AMD-monomeer was toen nog een continu proces, dat de operators vooral bewaakten. Het batchgewijs en productspecifiek laten polymeriseren van het AMD vergt daarentegen veel meer handwerk. Als operator ben je dan een soort kok. Je neemt actief deel aan de productie, bijvoorbeeld door ingrediënten toe te voegen.’ ‘We voegden de controlekamers, waarin de computers staan die onze processen bewaken en aansturen, sámen. En we deden hetzelfde met de kantines. Ten derde zorgden we ervoor dat nieuw aangenomen operators alléén in de hoogste salarisschaal terecht konden komen, als ze beide fabrieken konden besturen.’ De Botlek-site was op dat moment nog steeds één van de duurste binnen het Kemira-concern. ‘Dat heeft naast de op dat moment nog steeds lage efficiency, ook te maken met de locatie.’ ![]()
Op een gegeven moment was er sprake van een impasse: sluiting van de Botleklocatie zou miljoenen kosten, en voortzetten van de productie was niet rendabel. Op dat moment vroeg de vicepresident aan Soedarmo, of hij samen met zijn managementteam een oplossing kon bedenken. Multidisciplinaire totaalvoetballers Het plan van Soedarmo en zijn team was echter véél ambitieuzer: hun idee was om van de operators ‘multidisciplinaire totaalvoetballers’ te maken, die voor elke taak en op elke plek in beide fabrieken inzetbaar waren. Vergelijk het met een voetbalteam dat de hele club runt! Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij TPM in de praktijk helpt brengen! ![]() LeanForms is een low code formulieren platform om ondersteunende bedrijfsprocessen te digitaliseren en te automatiseren, inclusief rapportages en dashboards. Het idee achter LeanForms ontstond in 2006 toen de oprichters, nog in loondienst bij een chemisch bedrijf, zelf worstelden met de tsunami aan Excel files en actielijstjes. > Naar website
‘Bij het aanleren van nieuwe competenties wilden we zo min mogelijk dwingen. Daarom lieten we iedere operator een assessment doen, om in kaart te brengen wat zij van nature al goed konden. 80% kon daarna zélf een extra competentie kiezen die ze zich eigen zouden gaan maken. Denk bijvoorbeeld aan analysevaardigheden of monteursvaardigheden. Wellicht denk je nu dat je met één extra vaardigheid nog een heel eind af bent van wat jij een multidisciplinaire totaalvoetballer noemt. Dat valt echter mee, want voor een groot aantal zaken zoals laden en lossen en magazijntaken stelden we vast dat daar weinig training voor nodig is. Alle operators moeten die aanleren.’ Op hoofdlijnen pakte het plan goed uit. De efficiency nam enorm toe, zodat het aantal FTE’s, grotendeels via natuurlijk verloop, kon worden teruggebracht van 126 naar 86 personen. Problemen Een ander probleem was, dat de meest enthousiaste en vaak ook beste mensen zich gretig lieten bijscholen tot alleskunners. ‘Als gevolg daarvan kon die groep haast nooit vrijaf nemen, omdat zij overal kunnen bijspringen.’ Assistent-trainers ‘Passen jullie eigenlijk een procesverbetermethode toe zoals Total Productive Maintenance, Lean of Six Sigma?’, vraag ik. ‘In theorie doen we heel veel van wat die methodes voorschrijven. Bijvoorbeeld standaardisatie van processen, en op basis daarvan continu verbeteren. Dat moet ook wel want wij vallen onder het BRZO, het “besluit risico’s zware ongevallen”. Daardoor krijgen we twee keer per jaar een audit. In de specialiteitenfabriek werken we met golden batches als standaard. Dat is de snelste batch die tot nu toe van een bepaald product is gemaakt.’ Toch is er geen sprake van een officieel verbeterprogramma. ‘5 á 6 jaar geleden kwam hier een team Zwitserse consultants over de vloer. Zij werden gestuurd door ons hoofdkantoor, om ons in enkele maanden ‘Lean’ te maken. Zoiets werkt niet, je krijgt er enkel meer weerstand door. Het is veel beter om voort te bouwen op wat er al goed gaat, zonder daar wisselende etiketten op te plakken.’ ![]()
Eén van die fabrieken werd in februari opgestart. Het gaat om een fabriek die AMD langs biologische weg maakt, met enzymen als katalysator. ‘Dat dit mogelijk is werd bij toeval ontdekt door een toeleverancier van de grondstof voor AMD, acrylonitril. Zij detecteerden AMD in hun afvalwater. Daarna werden er bacteriën gevonden die deze stof uit acrylonitril kunnen maken. Verschillende bedrijven produceren nu enzymen die dit trucje uitvoeren. Wij hebben zelf ook geprobeerd om die enzymen te isoleren, maar de zuiverheid bleek onvoldoende. We kopen onze biokatalysator nu in.’ Just-in-time De andere nieuwe fabrieken in de Botlek betreffen twee productiesites, één kleine en een grote, voor novel liquid polymers voor de olie-industrie. ‘Het grootste deel van onze afzet betreft deze NLP’s. Die kunnen we in de twee nieuwe fabrieken nu continu en in bulkhoeveelheden maken. In de specialiteitenfabriek blijven we daarna, batchgewijs, de overige circa 150 polymeersoorten maken.’ Die redenering bleek te kort door de bocht. ‘Er is in de nieuwe NLP-fabrieken immers wél onderhoud nodig. En de bioAMD-fabriek produceert batchgewijs, wat behoorlijk wat handwerk met zich meebrengt.’ Beroeps Begeleide Leerweg Het interview voor dit artikel vond plaats in januari 2019. Verwijzen naar dit artikel op internet? Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/TPM/Kemira_operators_totaalvoetbal.php |
||