‘Totaalvoetbal’ in chemische fabrieken Kemira

Ajax speelt totaalvoetbal, hun spelers zijn cross-trained. Die flexibiliteit willen wij óók, bedachten ze bij Kemira. Onze mensen worden dan operator én monteur én logistiek medewerker én chemisch analist! En ze kunnen hun taken uitvoeren op álle plekken, en dat alles onder supervisie van slechts één manager/coach.

Hoe ver kom je met zo’n ‘totaalvoetbalteam’? Vér. In een periode van zo’n 25 jaar halveerde het personeelsbestand. Toch kun je ook je doel voorbijschieten. Als mensen té vaak van taak wisselen, komt hun gevoel van eigenaarschap en de specifieke proceskennis in gevaar. Daarom zijn er nu toch weer vakspecialisten geïntroduceerd, als ‘spelverdelers’ en assistent-coaches.

Er is brede consensus in managementland dat werken met cross-trained teams, waarin mensen elkaars taken kunnen overnemen, efficiënter en flexibeler is. Dit is vergelijkbaar met het succes van totaalvoetbal. Als een voetbalteam in de aanval is, is het zonde als de verdedigers enkel staan af te wachten. Het is veel slimmer als zij óók mee kunnen aanvallen! Denk aan Matthijs de Ligt van Ajax. Vanuit zijn positie als centrale verdediger weet hij regelmatig (koppend) te scoren.

In allerlei bedrijfssectoren wordt het idee van cross-trained teams inmiddels toepast. Een bekend voorbeeld zijn de Buurtzorg-teams, die met zo min mogelijk verschillende mensen de thuiszorg leveren die iemand nodig heeft. Een ander voorbeeld zijn de Quick Response productieteams bij Bosch Scharnieren, die zelfstandig de taken verdelen om een groep van productieactiviteiten uit te voeren.

Grenzen
Hoe ver kun je gaan met dit ‘totaalvoetbalconcept’? Bij chemiebedrijf Kemira gingen ze héél ver. Zó ver, dat ze uiteindelijk tegen de grenzen van deze aanpak aanliepen, waardoor het ‘eigenaarschap’ en ‘vakmanschap’ voor bepaalde taken in gevaar kwam.

Vergelijk dit met een voetballer die zo veel over het veld ‘zwerft’, dat die raakt losgezongen van zijn kernkwaliteiten, verdedigen óf aanvallen. Als dat gebeurt zijn er ook geen goede verdedigers meer die aanvallers kunnen trainen en omgekeerd.

Wat hebben ze nu precies gedaan bij Kemira in de Botlek, en wat hebben ze daarvan geleerd? Ik vroeg het site-manager Marco Soedarmo.

Evolutie
‘Waar we nu staan, is het resultaat van een evolutie gedurende ruim 25 jaar’, zo steekt Soedarmo van wal. ‘Rond 1990 waren er hier drie fabrieken, toen eigendom van Cyanamid. De eerste productielocatie is een AMD-fabriek. Daarin zetten we acrylonitril, onze belangrijkste grondstof, continu om in een tussenproduct. Dat tussenproduct is het monomeer acrylamide, oftewel AMD.’

De tweede fabriek is de chemical specialities plant (CSP). Deze specialiteitenfabriek maakt heel veel verschillende eindproducten, door AMD te laten polymeriseren.

Sommige polymeren die daar het resultaat van zijn worden toegepast in de afvalwaterzuivering, om verontreinigingen uit te laten vlokken. Andere polymeren worden gebruikt in de papierindustrie om water aan papier te onttrekken, waardoor dit sterker wordt. De olie-industrie gebruikt tenslotte novel liquid polymers oftewel NLP’s, om olie te verdikken. Dat vergemakkelijkt de winning ervan. ‘Naast de AMD en de CSP-fabriek was hier in 1990 nog een Avenge-fabriek, die gewasbeschermingsmiddelen maakte.’

De productielocatie van Kemira in de Botlek

Tafelvoetbal
Op dat moment speelden de operators nog bepaald geen totaalvoetbal. Ze waren extreem gespecialiseerd in bepaalde taken en hadden vaste ‘spelposities’. Dat maakte hen even inflexibel als de spelers in een tafelvoetbalspel. Ook ‘speelden’ ze niet vanzelf. Er waren veel coaches, lees managers, die hen vertelden wat ze moesten doen.

‘Er bestond toen nog geen operatorsopleiding zoals Vapro’, verklaart Soedarmo. ‘Mensen kwamen hier binnen als zijinstromer, bijvoorbeeld met een achtergrond als postbode. Zij werden dan intern opgeleid tot operator voor één specifieke fabriek.’

Door deze opdeling van taken in ‘hokjes’ was er veel overcapaciteit. ‘Je kunt het bijna een klaverjascultuur noemen. De operators waren toen maar 40% van hun tijd aan het werk. Elk van de drie fabrieken had bovendien zijn eigen operatorteam, mensen uit verschillende fabrieken zagen elkaar nauwelijks. Dat had ook weinig zin, want de operators misten de vaardigheid om een shift in één van de andere fabrieken te draaien.’

Druk om efficiënter te gaan werken was er destijds nog nauwelijks, Dat veranderde, toen de fabrieken na een overname door American Home Products, gevolgd door een management buy out, eigendom werden van Cytec. ‘Cyanamid is een groot farmaceutisch bedrijf, dat weinig aandacht besteedde aan onze chemische activiteiten. Cytec was klein. Bij hen stond de chemie wél centraal.’

Eén coach
De eerste grote verandering was dat er één teamleider c.q. wachtchef – in de voetbalmetafoor één coach - kwam voor de shifts in álle fabrieken.

In 2004 werd geprobeerd om hier nog een stapje verder mee te gaan, door te experimenteren met zelfsturing. Een meevoetballende coach of ‘aanvoerder’, zo zou je dit kunnen zien.

Zoals straks vaker zal blijken, kun je dingen echter ook te ver doorvoeren. ‘Eén teamleider per shift werkte goed, spelen zónder zo’n manager echter niet. Er waren te veel incidenten in de fabrieken. De zelfsturing werd daarom teruggedraaid, toen er een nieuwe directeur kwam. ’

In 2007 werden de fabrieken verkocht aan het Finse Kemira. ‘De Avenge fabriek viel buiten deze deal, en bestaat inmiddels niet meer. Wij konden ons vanaf dat moment gaan focussen op de fabrieks“tandem” AMD-CSP.’

Eén speelveld
Dit maakte de weg vrij voor de tweede grote organisatieverandering: één operatorteam ging beide fabrieken besturen. In de voetbalmetafoor betekent dit gezamenlijk spelen op één veld in plaats van twee.

‘Dat lijkt misschien logisch of eenvoudig, maar het riep veel weerstand op. Veel van de operators waren al wat ouder, en de werkinhoud in de AMD-fabriek was toen totaal anders dan die in de CSP-fabriek. De productie van het AMD-monomeer was toen nog een continu proces, dat de operators vooral bewaakten. Het batchgewijs en productspecifiek laten polymeriseren van het AMD vergt daarentegen veel meer handwerk. Als operator ben je dan een soort kok. Je neemt actief deel aan de productie, bijvoorbeeld door ingrediënten toe te voegen.’

Culturen
In de voetbalmetafoor zou je kunnen zeggen dat er gewone voetballers waren in de AMD-fabriek, en zaalvoetballers in de CSP-fabriek, die letterlijk ‘kort op de bal’ speelden. Om die culturen te verenigen, werd er allereerst één speelveld gecreëerd. Dit met de idee dat dit ‘vanzelf’ zou uitnodigen tot meer samenwerking.

‘We voegden de controlekamers, waarin de computers staan die onze processen bewaken en aansturen, sámen. En we deden hetzelfde met de kantines. Ten derde zorgden we ervoor dat nieuw aangenomen operators alléén in de hoogste salarisschaal terecht konden komen, als ze beide fabrieken konden besturen.’

De Botlek-site was op dat moment nog steeds één van de duurste binnen het Kemira-concern. ‘Dat heeft naast de op dat moment nog steeds lage efficiency, ook te maken met de locatie.’

Elk nadeel heeft echter ook een voordeel, zou Cruyff zeggen! ‘Iedereen wist dat er iets moest veranderen, anders zou onze productielocatie worden gesloten.’

In de chemical specialities plant (CSP) is de operator een soort kok, die eindproducten maakt aan de hand van recepten.

Impasse
Dat risico was met het ‘gezamenlijk voetballen’ nog lang niet afgewend. Sterker nog, de kans op sluiting werd alleen maar groter. Kemira kocht in 2013 namelijk drie fabrieken in Italië die hetzelfde konden als de Nederlandse, maar dan efficiënter.

Op een gegeven moment was er sprake van een impasse: sluiting van de Botleklocatie zou miljoenen kosten, en voortzetten van de productie was niet rendabel. Op dat moment vroeg de vicepresident aan Soedarmo, of hij samen met zijn managementteam een oplossing kon bedenken. 

Multidisciplinaire totaalvoetballers
Binnen een procesverbetermethode zoals Total Productive Maintenance (TPM) is het gangbaar om operators ook onderhoudstaken uit te laten voeren. In de voetbalmetafoor betekent dit dat de spelers gaan meehelpen om het veld te onderhouden.

Het plan van Soedarmo en zijn team was echter véél ambitieuzer: hun idee was om van de operators ‘multidisciplinaire totaalvoetballers’ te maken, die voor elke taak en op elke plek in beide fabrieken inzetbaar waren. Vergelijk het met een voetbalteam dat de hele club runt!

Eén operatorteam (per shift) zou dan de fabrieken volledig draaiend kunnen houden, inclusief alle logistieke en laboratoriumactiviteiten die daarvoor nodig zijn. ‘Dat betekent dat een operator niet alleen onderhoudswerk aan moet kunnen, maar ook moet kunnen inspringen als labanalist, tankparkbeheerder, magazijnmedewerker én verpakkingsmedewerker.’

Willekeurige adverteerder gekozen uit de categorie: TPM

Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe (KT) helpt bij het achterhalen van oorzaken van complexe problemen in productie, zodat de productkwaliteit, productiviteit en de operationele resultaten zichtbaar verbeteren. De kosten van downtime en producten die niet voldoen aan kwaliteitseisen, hebben een cruciale impact op winstgevendheid en klanttevredenheid.

Met het KT model voor Problem Solving in Operations, zorgen we er voor dat onze klanten hun processen stroomlijnen, equipment efficiënt benutten en dat de producten voldoen aan de klanteisen.

> Naar website

> Toon andere adverteerders in de categorie TPM

Assessment
De weerstand tegen dit plan was aanvankelijk groot. Operators kregen er nu immers ook taken bij, die buiten hun gewone werkterrein (‘voetballen’) lagen.

‘Bij het aanleren van nieuwe competenties wilden we zo min mogelijk dwingen. Daarom lieten we iedere operator een assessment doen, om in kaart te brengen wat zij van nature al goed konden. 80% kon daarna zélf een extra competentie kiezen die ze zich eigen zouden gaan maken. Denk bijvoorbeeld aan analysevaardigheden of monteursvaardigheden. Wellicht denk je nu dat je met één extra vaardigheid nog een heel eind af bent van wat jij een multidisciplinaire totaalvoetballer noemt. Dat valt echter mee, want voor een groot aantal zaken zoals laden en lossen en magazijntaken stelden we vast dat daar weinig training voor nodig is. Alle operators moeten die aanleren.’

Op hoofdlijnen pakte het plan goed uit. De efficiency nam enorm toe, zodat het aantal FTE’s, grotendeels via natuurlijk verloop, kon worden teruggebracht van 126 naar 86 personen.

Problemen
Toch ontstonden er ook problemen. ‘Als iemand bijvoorbeeld na enkele weken weer in het magazijn aan de slag moet, dan kan de situatie daar flink zijn veranderd. Op veel wisselende posities werken heeft daarnaast tot gevolg dat het gevoel van eigenaarschap voor specifieke taken afneemt. Ook de kennis op het gebied van die taken neemt er door af. Eén simpel voorbeeld: first in first out in een magazijn kan flink in de war worden geschopt door iemand die het belang daarvan niet inziet.’

Een ander probleem was, dat de meest enthousiaste en vaak ook beste mensen zich gretig lieten bijscholen tot alleskunners. ‘Als gevolg daarvan kon die groep haast nooit vrijaf nemen, omdat zij overal kunnen bijspringen.’

Assistent-trainers
De oplossing: het speelveld per persoon toch weer een beetje inperken. En daarnaast vakspecialisten herintroduceren op de meest kennisintensieve plekken in de fabriek, als ‘spelverdelers’ en ‘assistent-trainers’.

‘Passen jullie eigenlijk een procesverbetermethode toe zoals Total Productive Maintenance, Lean of Six Sigma?’, vraag ik. ‘In theorie doen we heel veel van wat die methodes voorschrijven. Bijvoorbeeld standaardisatie van processen, en op basis daarvan continu verbeteren. Dat moet ook wel want wij vallen onder het BRZO, het “besluit risico’s zware ongevallen”. Daardoor krijgen we twee keer per jaar een audit. In de specialiteitenfabriek werken we met golden batches als standaard. Dat is de snelste batch die tot nu toe van een bepaald product is gemaakt.’

Toch is er geen sprake van een officieel verbeterprogramma. ‘5 á 6 jaar geleden kwam hier een team Zwitserse consultants over de vloer. Zij werden gestuurd door ons hoofdkantoor, om ons in enkele maanden ‘Lean’ te maken. Zoiets werkt niet, je krijgt er enkel meer weerstand door. Het is veel beter om voort te bouwen op wat er al goed gaat, zonder daar wisselende etiketten op te plakken.’

In de nieuwe bio-AMD fabriek vindt de productie van het monomeer acrylamide (AMD) enzymatisch en batchgewijs plaats. Just-in-time productie is dan mogelijk én het proces is milieuvriendelijker.

Investeren
Het Finse moederbedrijf kreeg een paar jaar geleden door dat de Nederlandse fabrieken, dankzij hun totaalvoetbal, steeds méér produceerden met dezelfde hoeveelheid mensen. ‘Daarmee was de werkgelegenheid hier gered, want ze besloten tientallen miljoenen te investeren in de bouw van maar liefst drie nieuwe fabrieken.’

Eén van die fabrieken werd in februari opgestart. Het gaat om een fabriek die AMD langs biologische weg maakt, met enzymen als katalysator. ‘Dat dit mogelijk is werd bij toeval ontdekt door een toeleverancier van de grondstof voor AMD, acrylonitril. Zij detecteerden AMD in hun afvalwater. Daarna werden er bacteriën gevonden die deze stof uit acrylonitril kunnen maken. Verschillende bedrijven produceren nu enzymen die dit trucje uitvoeren. Wij hebben zelf ook geprobeerd om die enzymen te isoleren, maar de zuiverheid bleek onvoldoende. We kopen onze biokatalysator nu in.’

Just-in-time
Het bioAMD-proces heeft flink wat voordelen boven het oude, chemisch gekatalyseerde proces. ‘Ten eerste kun je het batchgewijs uitvoeren, en dus het AMD just-in-time maken, op het moment dat er vraag is. Ten tweede verloopt de productie bij lage temperatuur en druk, waardoor je veel minder verontreinigd gas uitstoot. Last but not least zijn acrylonitril en AMD gevaarlijke stoffen, waarvan je zo min mogelijk voorraad op je terrein wilt hebben. Met de nieuwe bioAMD-fabriek kán dat, want de capaciteit daarvan is maar één tiende van de oude AMD-fabriek. We kunnen met veel minder capaciteit toe, want Kemira bouwt nu wereldwijd meerdere bioAMD-fabrieken, op die plekken waar er AMD nodig is. Zo druk je ook de transportkosten.’

De andere nieuwe fabrieken in de Botlek betreffen twee productiesites, één kleine en een grote, voor novel liquid polymers voor de olie-industrie. ‘Het grootste deel van onze afzet betreft deze NLP’s. Die kunnen we in de twee nieuwe fabrieken nu continu en in bulkhoeveelheden maken. In de specialiteitenfabriek blijven we daarna, batchgewijs, de overige circa 150 polymeersoorten maken.’

Werkdruk
De fikse investeringen van Kemira in de drie nieuwe productielocaties zijn niet alleen maar een voordeel. Ze brengen ook het risico van een hoge werkdruk in de productieteams met zich mee. ‘Aanvankelijk was er in het geheel geen extra personeel ingecalculeerd, op basis van het idee: de bioAMD-fabriek vervangt de oude AMD-fabriek, en de twee nieuwe NLP-fabrieken draaien volcontinu waardoor daar “slechts” supervisie nodig is.’

Die redenering bleek te kort door de bocht. ‘Er is in de nieuwe NLP-fabrieken immers wél onderhoud nodig. En de bioAMD-fabriek produceert batchgewijs, wat behoorlijk wat handwerk met zich meebrengt.’

Beroeps Begeleide Leerweg
Volgens Soedarmo zie je in het algemeen dat bedrijven zoals Kemira, die tijdens de recessie hun personeelsbestand hebben teruggebracht, nu aarzelen om nieuwe mensen aan te trekken. Om de druk van de ketel te halen bij de productieteams nam Kemira in de Botlek vorig jaar echter toch 7 nieuwe mensen aan. Dit jaar komen daar nog 10 personen bij. ‘Er is geen gebrek aan operators op de arbeidsmarkt, dat speelt meer bij monteurs.’

‘We maken ook gebruik van stagiaires uit de Beroeps Begeleide Leerweg, zij gaan hier voor een periode van twee jaar aan de slag. Daarna proberen we hen vaak in dienst te nemen, bijvoorbeeld als vervanging van iemand die met pensioen gaat. Het is immers zonde als stagiaires met hun opgedane kennis voor jou verloren gaan.’

Het interview voor dit artikel vond plaats in januari 2019.