Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
TPM vergroot vaardigheid TD Heineken
Bron: Procesverbeteren.nl
TPM: Geoliede organisatie
Paul Clarijs (1)TPM vergroot competenties operators én monteurs
Efficiënter en vaardiger bier produceren
Door Dr Ir Jaap van Ede, eigenaar/hoofdredacteur procesverbeteren.nl. De eerste versie van dit artikel werd in april '09 gepubliceerd in vakblad PT Industrieel Management, een update vond plaats in oktober 2010


Binnen de Heineken Brouwerij in ’s Hertogenbosch loopt sinds 2003 een Total Productive Management (TPM) programma, dat de werknemers competenter maakt. Hierdoor produceert de brouwerij steeds efficiënter, en met minder verliezen.

Operators hebben monteursvaardigheden opgedaan, zoals inspecteren en smeren, maar de onderhoudsafdeling verdwijnt daardoor niet. Integendeel, ook de monteurs worden steeds slimmer!  Zij worden productiviteitsmanagers, die met hun onderhoudsplannen ongeplande stilstand tegengaan. Ook brengen zij met meetinstrumenten in kaart welke apparatuur het dreigt te begeven. Brandjes blussen wordt daardoor brandjes voorkómen en zelfs voorspellen. Een interview met top-onderhoudsmanager Paul Clarijs, over de veranderende rol van Brewery Technical Support.


De brouwerij van Heineken in Den Bosch, gelegen op niet meer dan een kwartier lopen van het centrum, heeft het uiterlijk van een paar enorme groene schoenendozen. In zijn kantoor spreek ik Paul Clarijs. Op zijn visitekaartje staat manager Brewery Technical Support (BTS), maar ik mag ook gewoon ‘hoofd technische dienst’ zeggen. Wie nu echter denkt dat Heineken nog een klassieke TD heeft, die nauwelijks contact heeft met de productie en alleen ingrijpt als het mis gaat, vergist zich deerlijk. Dit blijkt al snel tijdens het interview.

Waarde creëren, dat is tegenwoordig dé opdracht van iedereen die in een bedrijf werkt!  Binnen Heineken wordt dit afgemeten aan de belangrijkste Key Performance Indicatoren: De productiviteit in hectoliter bier per werknemer, en de kosten van het bier per hectoliter.

Het is niet zo zeer belangrijk of een afdeling op zichzelf efficiënt draait, het gaat om het overall resultaat. Grenzen tussen vakdisciplines vervagen dus. Dat geldt ook voor de onderhoudsdienst, die werkt steeds intensiever samen met de productie. Hoe wordt dat bij Heineken ingevuld? Dat is de rode draad in mijn gesprek met Paul Clarijs.

Routekaart voor de invoering van de TPM-pilaar Planned Maintenance bij Heineken
Routekaart voor de invoering van de TPM-pilaar Planned Maintenance. Operators krijgen taken die geassocieerd zijn met het begin van de route, monteurs krijgen de nieuwe taken aan het eind van het traject.


Geëmotioneerd
Binnen de brouwerij van Heineken in ’s Hertogenbosch loopt sinds 2003 een Total Productive Management (TPM) programma, zie het kader hieronder voor een summiere introductie. Een typisch kenmerk van TPM is dat multidisciplinaire teams verantwoordelijk zijn voor de prestaties van hun productielijnen, en dat operators kleine onderhoudstaken zelf uitvoeren. Binnen enkele fabrieken van Unilever werd dat concept zó ver doorgevoerd, dat de afdeling Technische Dienst (TD) formeel werd opgeheven.

Bij Heineken gaat het echter niet die kant op, benadrukt Clarijs. ‘Zoals je wellicht gemerkt hebt, word ik een beetje geëmotioneerd zodra er woorden vallen zoals opheffen. Een onderhoudsafdeling kún je namelijk helemaal niet opdoeken. De behoefte aan technische ondersteuning blijft namelijk altijd bestaan.’

TPM
Total Productive Management (TPM) concentreert zich op het verbeteren van de productiviteit. Vroeger stond de M nog voor Maintenance, maar dat dekt de lading allang niet meer. TPM verbetert namelijk álle bedrijfsprocessen, dus niet alleen het onderhoud.

TPM omvat tenminste acht pilaren:  (1) stapsgewijs verbeteren, (2) autonoom onderhoud, (3) gepland onderhoud, (4) training en standaardisatie, (5) early management (bij het ontwikkelen van nieuwe productieprocessen), (6) kwaliteitsmanagement, (7) optimalisatie van de kantoorprocessen, en (8) veiligheid en milieu. Regelmatig worden nieuwe pilaren toegevoegd, binnen Heineken is er bijvoorbeeld ook een pilaar voor Supply Chain Management.
> uitgebreide introductie TPM


Varkenscyclus

Wel kan het op een gegeven moment lijken alsof er geen TD is, nuanceert Clarijs vervolgens. ‘Binnen grote bedrijven zie je namelijk een soort varkenscyclus van het samenvoegen van afdelingen en dan weer het uitééntrekken daarvan. Onderhoud doet daar ook aan mee.’

De motor daarachter is het feit dat integratie van de onderhoudsorganisatie met de productie zowel voor- als nadelen heeft. ‘Het voordeel is een optimale samenwerking tussen de operators en de monteurs.  Om dat te bereiken moet je de monteurs echter toewijzen aan specifieke productielijnen, waardoor de arbeidsflexibiliteit afneemt. Bovendien zijn je monteurs dan niet langer onafhankelijk. Je loopt dan het risico dat de machineprestaties op korte termijn voorrang krijgen. Verbeterprojecten die een langere adem nodig hebben krijgen dan geen kans.’

Er pleit daarom ook veel voor een losgekoppelde onderhoudsorganisatie, zoals de brouwerij nu heeft. ‘Bovendien kunnen de monteurs dan gemakkelijker informatie over best practices uitwisselen.’ Ook de taak die Clarijs zélf heeft is nu gemakkelijker, dan als er mini TD-tjes zouden worden gevormd per productielijn. ‘Ik houd me bezig met het optimaliseren van de manier waarop het onderhoud wordt uitgevoerd, de onderhoudsprocessen dus. Denk bijvoorbeeld aan de invulling van de escalatieprocedures: wat moet wanneer gebeuren, als een bepaalde storing langere tijd blijft bestaan. Daarnaast ben ik verantwoordelijk voor de uitrol van de pilaar Planned Maintenance in het kader van het TPM-programma. Daarbij heb ik de beschikking over twee maintenance engineers, dit zijn een soort TPM-consultants. Ook maken we gebruik van de diensten van adviesbureau Efeso.’

Paul Clarijs, manager Brewery Technical Services Heineken
Paul Clarijs, manager Brewery Technical Services:  ’Onderhoud blijft pendelen tussen een zelfstandige organisatie, en dan weer meer integratie met productie. Vast staat echter één ding: we maken steeds efficiënter bier, met steeds competentere mensen.’


Bemiddelaars
Toen Clarijs in 2007 als onderhoudsmanager in Den Bosch begon, overigens komend vanuit dezelfde functie bij Vrumona, was de onderhoudsorganisatie nog een onderdeel van de afdeling Verpakken. ‘Inmiddels is de onderhoudsdienst echter samengevoegd met de projectorganisatie. Hieruit is Brewery Technical Support ontstaan, en dat is een aparte afdeling geworden. Wij bevinden ons nu dus in de uitééngetrokken fase, maar het is heel goed mogelijk dat dit over enkele jaren weer anders is.’
Erg belangrijk vindt Clarijs dat niet.  ‘Het gaat erom dat je aan de ene kant grip houdt op de inrichting van je onderhoudsprocessen. Aan de andere kant moet je zorgen voor een goede samenwerking tussen de operators en monteurs.’

Omdat BTS nu een aparte afdeling is, is het eerste relatief eenvoudig. Er is echter wel extra aandacht nodig voor de afstemming met de productie. Twee groepen van personen spelen daartoe een bijzondere rol als ‘verbindingsofficieren’. Ten eerste de installatiebeheerders: zij vallen onder productie, maar houden zich bezig met de aansturing van onderhoudsactiviteiten. Bij de all-round monteurs is het net andersom: zij vallen hiërarchisch onder BTS, maar werken nauw samen met de operators. Meer uitleg daarover hieronder, in het kader “installatiebeheerders en allrounders".

Installatiebeheerders en all-rounders verbinden productie en onderhoud

De brouwerij in Den Bosch kent de afdelingen Brewery Technical Services of BTS (100 mensen, waarvan 60 monteurs), Quality (40 mensen), Brouwen (40 mensen) en Verpakken (250 mensen).  De productie-afdelingen Brouwen en Verpakken omvatten verschillende rayons, aangestuurd door rayon managers. Onder elke rayon manager vallen verschillende productieteams en één installatiebeheerder.


Installatiebeheerders

Deze installatiebeheerders vormen een cruciale schakel tussen de productie en de onderhoudsorganisatie BTS. ‘De installatiemanagers beheren het onderhoudsbudget. Ook zitten zij in hetzelfde kantoor als de monteurs, én ze vertellen hen wat ze moeten doen. Toch vallen de installatiebeheerders hiërarchisch gezien niet onder mij’, verklaart Clarijs. ‘Zij rapporteren, via hun rayon manager, aan de afdelingsmanager van Brouwen of Verpakken. Een deel van de verantwoordelijkheid voor de praktische uitvoering van het onderhoudsproces ligt daardoor bij operations. Dit voorkomt polarisatie tussen productie en onderhoud als er een probleem is.’

All-round monteurs
Eén niveau lager, op ploegendienst-niveau, zijn er nog een andere ‘verbindingsofficieren’ actief. ‘In de brouwerij hebben altijd tenminste twee all-round monteurs dienst. Is er nu bijvoorbeeld een probleem met een afvullijn, dan zullen de operators die storing eerst zelf proberen op te lossen, in het kader van autonoom onderhoud. Lukt dat niet, dan wordt er een all-round monteur bij geroepen. Is het probleem ook dan nog te ingewikkeld dan belt die all-rounder met zijn of haar teamleider binnen BTS. Op die manier escaleert de probleemafhandeling verder, totdat de storing is opgelost.’
In het kader van ‘continu verbeteren’ is het belangrijk dat majeure storingen in de toekomst zo mogelijk worden voorkómen. ‘Duurt een storing langer dan 1,5 uur, dan vullen de betrokken operator en all-round monteur daarom samen een storingsanalyse-formulier in.’ De five why’s methode, het herhaaldelijk vragen naar het waarom van een bepaald probleem, vormt daarbij de leidraad. Is de root cause op deze manier gevonden, dan kan later worden geprobeerd om tegenmaatregelen te vinden zoals een aangepaste onderhoudsplanning of een technische aanpassing.

Hoewel Clarijs hoofd is van de afdeling BTS, is hij niet operationeel betrokken bij alle dagelijkse onderhoudsbesognes. ‘De grotere storingen worden wekelijks besproken met de afdelingshoofden van Brouwen en Verpakken. We bekijken dan of het onderhoudsproces goed is verlopen. Vorige week hadden we bijvoorbeeld een stroomstoring, vanwege problemen bij Essent. De kleppen in de brouwerij vallen dan uit. Als het goed is start dan vanzelf een escalatieprocedure, om met dat probleem om te gaan. Die procedure bleek technisch goed te zijn verlopen, maar organisatorisch niet. De afdelingsmanager Brouwen was namelijk niet tijdig op de hoogte gesteld.’


Toenemende vaardigheden
BTS is op papier enigszins georganiseerd als een klassieke Technische Dienst, maar dat geldt niet voor de onderhoudsprocessen! ‘Los van de varkenscyclus van integreren en weer desintegreren van afdelingen is er een ononderbroken trend, die versterkt is sinds de start van ons TPM-programma. De vaardigheden van ál onze mensen, dus zowel de operators als de monteurs, nemen voortdurend toe. 15 jaar geleden werkten hier nog 1000 mensen, nu maken we met minder dan 500 mensen dezelfde hoeveelheid bier. Mede daardoor zijn de vaste kosten flink gedaald.’

De reductie van het personeelsbestand is overigens nooit gepaard gegaan met gedwongen ontslagen. ‘Dat is ook niet het doel van het TPM-programma. We willen dat onze mensen zich blijven ontwikkelen, opdat ze steeds beter en slimmer gaan werken.’

Planned maintenance
Bierbrouwers hebben een relatief duur machinepark. Een andere belangrijke asset vormen de mensen. Het is dus belangrijk om de vaardigheden van mens en machine optimaal te benutten. Het TPM-programma sluit daar perfect op aan.  Dit verhoogt namelijk enerzijds de Overall Equipment Effectiveness (OEE) van de productielijnen, anderzijds worden de competenties van de medewerkers steeds verder ontwikkeld.

‘Onze operators verwerven steeds meer onderhoudsvaardigheden: zij gaan steeds meer zelf poetsen, inspecteren, smeren en aandraaien. Die taken nemen zij over van de monteurs. Die kunnen daardoor meer onderhoudsmanagers worden, want zij hoeven zich minder bezig te houden met brandjes blussen. Niet voor niets is Planned Maintenance de naam voor de onderhoudspilaar binnen TPM. Je schuift steeds meer op van reactief naar preventief onderhoud, en tenslotte naar predictief onderhoud. Dat laatste wil zeggen: onderhoud uitvoeren als metingen aangeven dat er een storing dreigt.’

Update oktober 2010
Van ongepland reactief onderhoud (brandjes blussen) naar ongepland preventief onderhoud (brandjes voorspellen)

‘We gaan verder op de ingeslagen weg’, vertelt Paul Clarijs, als ik hem op 11 oktober 2010 bel voor een update. ‘De organisatiestructuur met een gescheiden TD, die via installatie-beheerders en allround monteurs niettemin nauw verbonden is met onze productieorganisatie, functioneert nog steeds naar wens.’
Het accent van de taken van de monteurs verschuift steeds verder naar gepland preventief onderhoud en zelfs naar ongepland preventief onderhoud (ook wel predictief onderhoud genoemd - op basis van voorspelling). Bij dat laatste bepaalt de actuele status van de apparatuur of er moet worden ingegrepen. Brandjes blussen wordt dus brandjes voorspellen.

Logo pilaar planned maintenance, HeinekenThermografische camera
Clarijs geeft een voorbeeld: ‘Twee mensen hebben inmiddels een opleiding gevolgd, waarbij ze hebben leren omgaan met een thermografische camera. Daarmee maak je infrarood-opnamen van apparatuur en die vergelijk je dan met eerdere beelden. Op die manier kun je bijvoorbeeld tijdig constateren dat een warmtewisselaar gaat lekken, of je kunt vaststellen dat een bepaald circuit in een PLC ineens heter is dan daarvoor. Grijp je dan tijdig in, dan kun je doorbranden voorkómen.’

Om de camerabeelden te interpreteren moet eerst een database worden gevuld met standaard opnamen, die beelden dienen vervolgens als vergelijkingsmateriaal. Het interpreteren van de opnamen vormde een onderdeel van de training.
Het maken van infrarood-opnamen lijkt niettemin niet al te ingewikkeld, dus je vraagt je af waarom dat niet al lang gangbaar is! ‘Veel grote bedrijven doen het, maar het is wel een relatief dure techniek’, reageert Clarijs.

Focused improvement
In het hoofdartikel uit 2009 op deze webpagina lijkt het verbeterprogramma rond onderhoud min of meer los te staan van andere verbeterinitiatieven, maar dat is niet het geval. Boven de ‘management pilaren’ van TPM, waarvan gepland onderhoud er slechts één is, bevindt zich als overkoepelende pilaar ‘focused improvement’. Op dat niveau wordt jaarlijks vastgesteld wat de prioriteiten zijn voor de hele brouwerij. Vervolgens wordt dan bekeken welke TPM-pilaren welk deel van de gewenste verbetering voor hun rekening kunnen nemen.‘Dat gaat natuurlijk in overleg, elk jaar bekijk ik in oktober wat we op het gebied van gepland onderhoud kunnen doen. Als we het er over eens zijn dat een bepaalde Overall Equipment Effectiveness bijvoorbeeld omhoog kan van 70% naar 75%, dan ga ik zo’n Key Performance Indicator intensief volgen. Elk kwartaal kijk je dan welke verbeteractiviteiten er zijn uitgevoerd en wat dat heeft opgeleverd. Op die manier kun je tijdig bijsturen.’ 


Skill matrix
In totaal hebben de operators en monteurs tezamen meer competenties dan voorheen. Dit verklaart waarom er minder mensen nodig zijn in de brouwerij dan vroeger. ‘De vaardigheden van iedere medewerker worden bijgehouden in een skill matrix. Zij krijgen technische trainingen, en er zijn opleidingen op het gebied van TPM. Per doelgebied zijn er scores van één tot vijf. Een drie betekent dat iemand een techniek beheerst, een vijf betekent dat die persoon de kennis ook aan anderen kan overdragen.’

Naast hard skills zijn er ook soft skills. Er zijn zo’n 40 competenties, verdeeld over de gebieden “jij maakt de toekomst”, “jij haalt het beste uit jezelf en anderen” en “jij gaat voor topprestaties”.

‘Bij elke functie, dus ook de mijne, passen zo’n zes tot acht soft skills die daarvoor belangrijk zijn. Er zijn scores van 1 tot 4. Hoge scores zijn niet per definitie beter, maar wijzen op meer management-achtige vaardigheden. De scores worden gegeven door je directe leidinggevende.’

Voor een operator die een project wil gaan leiden, zijn vaardigheden zoals ‘resultaatgerichtheid’ en ‘coachen’ belangrijk. In het kader van TPM lopen er projecten zoals “het operators zelfstandig leren smeren van transportbanen”.
‘We dwingen de rol van projectleider nooit af. We vragen gewoon wie de kar wil trekken, en dan stapt er altijd wel iemand naar voren. Die persoon gaat dan eerst stage lopen bij de monteurs. Daarna brengt hij of zij de nieuw verworven kennis over op de andere operators. We hebben daartoe een TPM-trainingsruimte. Daarin staan delen van procesinstallaties, om mee te oefenen.’

Heineken: Monteurs trainen operators
In deze TPM-trainingsruimte krijgen operators training in autonoom onderhoud, zoals inspecteren en smeren. De training wordt gegeven door de monteurs.


Toekomst
Operators die dergelijke projecten leiden, krijgen niet extra betaald. ‘Maar je investeert zo natuurlijk wel in je eigen toekomst. Operators kunnen doorgroeien van niveau A naar C of ze kunnen zelfs teamleider worden’.  

Operators leren er vaardigheden bij, die op hetzelfde moment verdwijnen uit het takenpakket van de monteurs. Hierdoor zou bij die laatste groep het gevoel kunnen ontstaan dat zij bijdragen aan het uithollen van hun functie. ‘Om weerstand te vermijden moet je dus goed uitleggen dat dat niet het geval is! De toekomst van onze monteurs ligt op het gebied van preventief en predictief onderhoud. Dat onderstrepen we door in hen te investeren als groep, bijvoorbeeld door een voorman een cursus thermografisch onderzoek te laten volgen. Dat houdt in dat je onderdelen van installaties zoals pompen, elektromotoren en warmtewisselaars regelmatig gaat fotograferen met een soort infrarood-camera. Is een onderdeel warmer dan voorheen, dan wijst dat vaak op naderend onheil. Door tijdig onderhoud uit te voeren kun je dat dan voorkómen.’

Andere artikelen over Heineken:


Hulp nodig bij de implementatie van TPM?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TPM/Heineken_Technische_Dienst_TPM.php