Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Focus geven aan procesverbetering
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
Philips, productie autolampen (1) De beste strategie voor procesverbetering
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl.  De eerste versie werd gepubliceerd in PT Industrieel Management, 2009. Regelmatig werden updates toegevoegd, waaronder een aanvullend interview met SEW Eurodrive

Zijn het eigenlijk wel de góede processen die je met stapsgewijze verbetermethoden zoals Lean en Six Sigma optimaliseert? Hoe zorg je er voor dat continuous improvement  inspanningen aansluiten bij de bedrijfsmissie? En hoe zoek je daarbij de balans tussen een top-down benadering en inbreng vanaf de werkvloer?

SEW Eurodrive, Heineken, Philips & Sara Lee vertellen in dit artikel over hun aanpak en ervaringen! Drie dingen vallen daarbij op:
  1. Een streven naar optimale waardecreatie, overall gezien en op basis van een toekomstvisie. Het doel is daarbij niet één heel efficiënte fabriek, maar een logistiek netwerk dat als geheel zo veel mogelijk waarde toevoegt.
  2. Het koppelen van Key Performance Indicatoren op de werkvloer aan missie-kritische resultaatgebieden.
  3. De procesverbetering is strategie-gedreven, maar voor de invulling is inbreng vanaf de werkvloer onontbeerlijk. Daartoe moet iedereen tenminste weten hoe je vanaf de eigen werkplek kunt bijdragen aan de strategie.

Vector aandrijftechniek, onderdeel van het Duitse SEW-Eurodrive, maakt zogenaamde motor-reductoren. Het gaat daarbij om tandwiel-aandrijvingen, bijvoorbeeld voor autowasstraten of voor het bagagetransportsysteem van Schiphol.

In de kleine vier jaar tijd dat Arjan Bakx1 directeur is, vertienvoudigde de winst. Lean manufacturing technieken speelden daarbij een belangrijke rol. ‘Toch is Lean niet ons doel, dat is het steeds beter bedienen van onze klanten’, benadrukt Bakx. ‘Daarnaast moeten de kosten in onze supply chain zo laag mogelijk zijn.’

Assemblagecel bij Vector Aandrijftechniek
In de assemblagecellen van Vector Aandrijftechniek liggen alle materialen en gereedschappen voor het grijpen.


Hutje op de hei
Het topmanagement van SEW overlegt regelmatig over de strategie, in een soort hutje op de hei.  Bakx: ‘Centraal staat daarbij de vraag: Hoe kunnen we een supply chain creëren, die overall de meeste waarde creëert. Het overleg levert een blauwdruk op voor de fabrieken van het toekomstige SEW-Eurodrive, gezien als logistiek netwerk. Daarnaast wordt vastgelegd wat er moet veranderen om de blauwdruk te realiseren, en wat daarbij de kritische succesfactoren zijn. De volgende stap is dan het formeren van multidisciplinaire teams, met voldoende fachbereich om delen van het nieuwe netwerk te ontwikkelen.’

Bij SEW-Eurodrive zijn de blauwdruk en de strategie richtinggevend. Initiatieven voor procesverbetering zijn dus in eerste instantie top-down gedreven. ‘Kies je meteen voor een bottom-up benadering, dan kan dat ertoe leiden dat je verkeerde dingen optimaliseert’, verklaart Bakx. ‘Bijvoorbeeld processen die je eigenlijk helemaal niet zou moeten hebben.’

Creatieve vernietiging, die term typeert de strategie bij SEW-Eurodrive. Regelmatig gaat een werkvloer volledig op de schop, als blijkt dat volgens de huidige inzichten slimmer kan worden geproduceerd. Bij Vector Aandrijftechniek in Rotterdam vond de laatste grote herziening drie jaar geleden plaats. Sindsdien bewegen de te assembleren motor-reductoren zich via transportbanden langs werkeilanden. De benodigde transportbanen heeft Vector Aandrijftechniek, immers zelf een specialist op dit gebied, in eigen beheer ontworpen en gebouwd.   

Verschillende te assembleren modellen volgen elkaar op, er is dus sprake van een One Piece Flow. Op elk werkeiland bouwt een medewerker, afhankelijk van het productmodel, één of meer van 4500 onderdelen naar keuze in, die gereed liggen in minimarkten. Die minimarkten worden just-in-time bevoorraad via een Kanban-systeem, echte magazijnen zijn er niet meer.

Verbijsterende onthulling
Het toppunt van efficiency zou je zeggen. Een lichtend voorbeeld van Lean manufacturing!  Maar dan komt Bakx met een verbijsterende onthulling: ‘We zijn van plan dit allemaal af te breken. Over een paar jaar verhuizen we naar een nieuwe fabriek, op zo’n tien kilometer afstand. De transportbanen zie je dan niet terug. Ze vergen namelijk relatief veel onderhoud, en ze zijn inflexibel. Je kunt de lay-out van de fabriek namelijk moeilijk aanpassen.’

Wat blijft zijn de werkeilanden, waar de te assembleren motor-reductoren langs worden gevoerd. Wat verandert is de manier waarop de motoren worden verplaatst, en materialen aangevoerd. Tijdens de strategieplanning is namelijk naar voren gekomen dat SEW-Eurodrive daarvoor een veel slimmere techniek in huis heeft!

AGV's
‘Het gaat om Automatisch Geleide Voertuigen oftewel AGV’s’, verklaart Bakx. ‘Die worden contactloos van energie voorzien door inductie, via een leidingenstelsel in de vloer. De voertuigen hebben een soort TomTom aan boord die communiceert met een positiebepalingsysteem. Opdrachten krijgen de AGV’s via ons ERP-systeem. Om er voor te zorgen dat ze buiten het inductieveld niet meteen stilvallen, zijn ze voorzien van een condensator. Die fungeert als accu, dit heet het Movitrans systeem’.

Studenten van de TU Delft en de Hogeschool Rotterdam zijn al aan het experimenteren met het nieuwe systeem. ‘Ze hebben hier voldoende ruimte. Hoewel we steeds meer produceren, gebeurt dat op steeds minder vloeroppervlak. In het kader van een opruimactie conform de 5S-principes hebben we enkele jaren terug maar liefst 80 ton materiaal verwijderd.’

Update juli 2010 - Voorschrijdend inzicht: AGV's overal inzetten toch niet zinvol
SEW Eurodrive focust eerst op Lean in het kantoor
‘Vanwege de recessie is het idee om te verhuizen naar een nieuwe locatie, meteen in te richten als modelfabriek voor SEW Eurodrive, voorlopig in de ijskast gezet’, vertelt André van der Ven, manager drive components bij Vector Aandrijftechniek. De wens om op termijn een nieuw pand te betrekken blijft wel bestaan. De huidige locatie heeft namelijk als nadeel dat die uit meerdere hallen bestaat. ‘Soms is het een beetje kruipdoor sluipdoor, en dat maakt het moeilijker om Lean-concepten te realiseren’.

Het idee om ál het materiaaltransport te laten uitvoeren door Automatisch Geleide Voertuigen (AGV’s) is inmiddels definitief van de baan. ‘Dat heeft niet alleen te maken met de laagconjunctuur. Het biedt, na onderzoek, ook te weinig meerwaarde ten opzichte van onze huidige, vergaand geoptimaliseerde manier van produceren. Ik sluit niet uit dat we ooit AGV’s gaan inzetten, maar dan alleen aan het begin en het eind van het productieproces.’

Voor het begrip een korte schets van het productieproces zoals dat nu verloopt:

  1. De batchgrootte is één stuks, productie gebeurt dus in een One Piece Flow. De productie start met het picken van alle motoronderdelen voor één motorreductor vanuit een centraal magazijn. Deze worden vervolgens op een tableau naar een werkeiland gebracht. Dit gebeurt handmatig, op een kar.
  2. Op de meest moderne werkeilanden ligt alles om ook de bijbehorende tandwielkast klantspecifiek te assembleren al klaar. Tandwielen en kleinere materialen zoals lagers en oliekeringen liggen daartoe gereed in bakjes, die Kanban-gestuurd worden aangevuld. Elk werkeiland is geoutilleerd om een groep van soortgelijke tandwielkasten te maken (het is dus niet zo dat op elk werkeiland bijvoorbeeld alle typen tandwielen aanwezig zijn)
  3. Als de betreffende motorreductor is geassembleerd wordt deze op een One Piece Flow transportbaan geplaatst. Deze transportbaan voert de motorreductor langs installaties voor olievullen en testen, en tenslotte naar de spuiterij.

De Kanban-gestuurde toelevering is in de loop der tijd steeds verder uitgebreid. Steeds meer materialen liggen nu als grijpvoorraad in minimarkets rondom de werkeilanden. 'Eerst waren dat alleen eenvoudige zaken zoals bouten, ringen en schroefjes. Bij ons derde generatie werkeiland ligt echter alles om de tandwielkasten te maken op voorraad, dus ook tandwielen en dergelijke. Al die materialen zijn uit het vroegere centrale magazijn verdwenen, dat nu dus veel kleiner is. Daar liggen alleen nog maar de motoronderdelen. Die óók naar de werkeilanden verplaatsen zou kunnen, maar dan neemt de totale voorraad motoronderdelen toe. Omdat de gebruikte motoren generiek zijn, zou je dan namelijk voorraden van dezelfde onderdelen op veel plaatsen in de fabriek krijgen.’

De Kanban-gestuurde belevering verloopt zo goed, dat het weinig meerwaarde biedt om dat met AGV’s te doen, stelt Van der Ven. ‘Als er al een rol is voor die voertuigen, dan in stap één en drie. Dus bij het toeleveren van de motoronderdelen en als alternatief voor de afvoer met het transportbaansysteem.’

Klantspecifieke productie in One Piece Flow, dus éénstuksgewijs, betekent minder onderhanden werk, een kortere levertijd, en minder fouten. Daarnaast blijken er echter andere voordelen voor de klant mogelijk. ‘Sommige klanten bestellen nu bijvoorbeeld dertig motorreductoren voor één project met verschillende aflevermomenten en afzonderlijk gecodeerd. Hierdoor krijgt de klant de juiste aandrijving op het juiste moment en kan hij de betreffende motorreductor gelijk gebruiken; geen opslag en minder transport dus. Een ander belangrijk voordeel is dat hij de factuur ook pas op het laatste moment krijgt waardoor het totaal openstaande factuurbedrag laag blijft;  met minder geld kun je daardoor meer doen.’

SEW Eurodrive blijft de komende tijd volop bezig met Lean, maar het accent verschuift nu naar het kantoor, in het bijzonder de sales back office. ‘Daar is nu veel meer te halen. We zijn op dit moment bijvoorbeeld bezig om onze administratieve processen concernbreed te harmoniseren.’


Testcase
De nieuwe fabriek moet fungeren als testcase voor heel SEW. Bakx: ‘Ons doel is niet één heel efficiënte fabriek, maar een logistiek netwerk dat overall zo veel mogelijk waarde toevoegt. Laat ik één voorbeeld geven. Straks is het de bedoeling dat een werkeiland bij ons automatisch materialen bestelt in Duitsland. Die materialen worden dan in de Duitse fabriek opgehaald door een AGV, in een truck geladen, en tenslotte weer door een AGV uitgeladen bij ons.’  

Bakx benadrukt dat de lange termijn visie voorop staat. ‘Bij het kiezen van een vestigingsplaats gaat het er daarom niet om hoe goedkoop een land is, maar hoe productief.'

De optimalisatie van de value chain betreft ook het kantoor. ‘We hebben een matrix gemaakt waarin staat wie met wie communiceert, en waarover. Bij eenvoudige vragen volstaat elektronisch contact. Om uit te leggen hoe een bepaald product in elkaar zit, is persoonlijk contact echter beter. Daarom kunnen offertetrajecten het beste worden afgehandeld door een multidisciplinair team. Ook is het  handig als alle teams in één ruimte zitten, want dan kunnen de teamleden elkaar gemakkelijk vervangen. Uiteindelijk kwamen we zo uit op slechts twee kantoren. Eén kantoor voor het uitvoeren van primaire administratieve processen, en één voor bijkomende zaken zoals IT en HR.’

Assemblage 'in flow' bij Vector
Bij Vector Aandrijftechniek bewegen te testen motoren in flow van werkcel naar werkcel. Nu gaat dat nog via transportbanen, straks worden wellicht Automatisch Geleide Voertuigen ingezet.


Trade-off
Bij elk nieuw concept is er sprake van een trade-off tussen wat je wil, en wat er kán. ‘In een magazijn in Duitsland, waar grote hoeveelheden metalen onderdelen liggen opgeslagen, zouden ze het liefst met RFID gaan werken. Het metaal verstoort echter de transmissie. Voorlopig moeten ze daarom barcodering blijven gebruiken.’

De procesverbetering is duidelijk strategie-gedreven, maar voor de invulling is inbreng van de werkvloer onontbeerlijk. ‘Onze assemblage-medewerkers hebben bijvoorbeeld hun eigen werkeilanden ontworpen, waarbij ze hebben geëxperimenteerd met modellen van karton. Kort geleden kwamen enkele medewerkers nog met wijzigingsvoorstellen. Ze hadden berekend dat dit een productiviteitsverbetering van maar liefst 20% geeft.’

Bakx geeft nog een ander voorbeeld: ‘Reparatie is in feite een bijzondere vorm van assemblage. Daarom werd op managementniveau besloten dat dit onderdeel moest gaan uitmaken van ons reguliere productieproces. Op de werkvloer werd dit vervolgens als volgt ingevuld: Voor iedere reparatie wordt nu hetzelfde bedrag gerekend, de offerte kan dus meteen naar de klant. Is die akkoord, dan gaat de betreffende motorreductor naar een speciaal demontage-eiland. Daar wordt alles verwijderd, op de tandwielen na. Vervolgens gaat de betreffende motorreductor het reguliere assemblageproces in.’

De vraag rijst hoe Bakx zijn medewerkers zo betrokken heeft gekregen. ‘We besteden veel tijd aan het uitleggen van onze toekomstvisie, zodat iedereen weet hoe je daaraan kunt bijdragen. Regelmatig hebben we een medewerkersessie. Tijdens zo’n sessie hebben we alvast filmpjes met AGV’s laten zien.’
Ook zijn de medewerkers al een keer met de bus naar de bouwlocatie geweest van de nieuwe fabriek. ‘Grote veranderingen geven altijd een zekere onrust. Door goed te communiceren kun je dat echter zo veel mogelijk beperken’, besluit Bakx.

Tijdens een aanvullend interview met Vector Aandrijftechniek in juli '10 blijkt dat zowel de fabrieksverhuizing als de toepassing van AGV's voorlopig even in de ijskast zijn gezet, mede als gevolg van de economische recessie. De focus ligt de komende tijd eerst op Lean in het kantoor.

Frank Rohmer (Heineken)
Frank Rohmer, TPM-manager bij Heineken: ‘Op grond van de verwachte marktvraag en de benchmark wordt voor elke brouwerij een aanvalsplan opgesteld.’


Gewenste situatie
Het senior management van Heineken brengt regelmatig in kaart wat de gaps zijn tussen de huidige en de gewenste situatie. Er is dus een duidelijke parallel met de strategische planning bij SEW Eurodrive.  Toch is er ook een belangrijk verschil: Heineken streeft niet zo zeer naar het realiseren van zelfbedachte droom-brouwerijen. Veel vaker gaat het om het evenaren van bewezen prestaties!

Frank Rohmer is als TPM-manager betrokken bij de wereldwijde uitrol van Total Productive Management.  ‘Bij het ontwikkelen van een business-strategie wordt op de eerste plaats gekeken naar de markt, wat is de vraagverwachting. Daarnaast worden de prestaties vergeleken met andere brouwerijen, zowel binnen Heineken als daarbuiten.’

Het gaat om een benchmark, waarbij 27 Key Performance Indicatoren (KPI’s) worden vergeleken. Die KPI’s zijn verdeeld over vijf resultaatgebieden, voor elke punt van de Heineken-ster één: Productiviteit & Kostenleiderschap, Kwaliteit, Klanttevredenheid, Mens & Organisatie en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen.

Op grond van de verwachte marktontwikkeling en de benchmark wordt een aanvalsplan opgesteld voor het komende jaar. ‘In dat plan wordt vastgelegd welke target KPI’s als eerste moeten verbeteren en met hoeveel.’

X-matrix
De uitvoering van verbeterprojecten geschiedt volgens de PDCA-cyclus: Eerst definiëren, dan meten, en tenslotte verbeteren en borgen. Eerst moet echter worden uitgedokterd wat goede PDCA-projecten zijn!

Daarbij wordt een zogenaamde X-matrix gebruikt, genoemd naar het kruis dat de matrix verdeelt in vier sectoren.  Rohmer: ‘In de eerste sector staan de actuele en de doelwaarden van de target KPI’s. In de tweede sector staan potentiële verbeteracties en de bijdrage die deze kunnen leveren aan het sluiten van de gaps. De derde sector geeft weer onder welke pilaar van TPM een bepaalde verbeteractie valt, zodat duidelijk is welke afdeling ondersteuning moet bieden. De vierde sector geeft tenslotte het verband weer tussen de target KPI’s en de resultaatgebieden van de Heineken-ster.’

Focus
Dankzij de X-matrix is in één opslag duidelijk waarop de betrokken brouwerij de focus legt. ‘Het is wel de bedoeling dat alle resultaatgebieden altijd enigszins aan bod komen. Dit is om balans in het verbeterprogramma te houden.’

Een potentiële verbeteractie kan een investering in een nieuwe machine omvatten. Vaker gaat het echter om procesoptimalisatie. In dat geval spelen TPM-tools een belangrijke rol bij het inschatten van het effect van een project. ‘Om één voorbeeld te noemen: We meten overal de Overall Equipment Effectiveness (OEE). Daardoor zijn verborgen verliezen zichtbaar, we kennen dus ook het maximale verbeterpotentieel.’

Is het effect van een verbeterproject op één van de target-KPI’s groot genoeg, dan wordt er een TPM-team geformeerd die dit volgens de PDCA-cyclus gaat uitvoeren.

Samenvattend: Bij Heineken omvat het verbeterprogramma:

  1. Het formuleren van de Brewery Mission.
  2. Het koppelen van de target-KPI’s aan concrete verbeteracties via de X-matrix.
  3. Een strikte monitoring van het verbeterplan, waarbij ieder kwartaal wordt gekeken of aanpassing noodzakelijk is.

Deze exercitie vindt jaarlijks plaats. ‘Hierdoor begrijpt iedereen hoe je vanaf de eigen werkplek kunt bijdragen aan de strategie.’

Het vinden van de juiste balans tussen de top-down en bottom-up gedreven verbeteragenda is een belangrijk aandachtspunt. ‘Beide zijn essentieel’. Binnen het TPM-programma is er dan ook ruime aandacht voor het oplossen van dagelijkse problemen. Bovendien besteden operators en technici een deel van hun tijd aan het pro-actief verbeteren van de eigen werkplek.

Productie van autolampen bij Philips
Bij Philips Lighting moeten verbeterprojecten de Net Promotor Score verhogen, dit is het netto percentage klanten dat producten aanbeveelt. Op de foto: kwaliteitscontrole van autolampen in Aken.


Net Promotor Score

Net zoals Heineken schat ook Philips van te voren in wat de invloed is van een bepaalde verbeteractie is. ‘Bij ons zijn de missie-kritische resultaatgebieden productiviteit, groei, EBIT (het courante bedrijfsresultaat, red.), groen imago, betrokkenheid van de werknemers en tenslotte – heel belangrijk: klanttevredenheid’.

Aan het woord is Karin Smulders, Business Excellence Manager Professional Lighting Europe. De klanttevredenheid wordt bepaald door klanten te vragen of ze een bepaald Philips-product zouden aanbevelen, verklaart ze. ‘De balans tussen mensen die dat wel en niet zouden doen levert een zogenaamde Net Promotor Score op. Die NPS-waarde vinden wij erg belangrijk, want er bestaat een direct verband tussen de NPS en de groei van een bedrijf.’

Verbeterprojecten worden ook bij Philips uitgevoerd volgens een gestructureerde cyclus. In dit geval bestaat die uit de fasen definiëren (wat vinden de klanten belangrijk), meten, analyseren, verbeteren en borgen. Vroeger heette dit de MEDIC-cyclus. Op dit moment wordt echter overgestapt op de DMAIC-cyclus conform Six Sigma, aangevuld met Lean. (zie voor de laatste update over het procesverbeterprogramma binnen Philips het artikel Simply Philips brengt Lean en Six Sigma in evenwicht)

Heel veel verandert er overigens niet: Er zullen nog steeds green en black belts actief blijven die de verbeterprojecten leiden. ‘Wel hebben die projectleiders straks twee aanpakken ter beschikking. Om de root cause te vinden van ongewenste procesvariatie wordt DMAIC gebruikt. Als een werkproces vereenvoudigd kan worden, of als niet-waarde toevoegende activiteiten kunnen worden geëlimineerd, dan ligt het accent op Lean.’

Competitie
Omvangrijke projecten worden top-down geïnitieerd. Smulders: ‘Er zijn echter ook verbeterprojecten die vanuit de operatie komen. Vaak zijn dat projecten die meedoen aan onze Quality Improvement Competition. QIC is dé motor achter procesverbetering binnen Philips Lighting. Het afgelopen jaar deed maar liefst 47% van onze medewerkers mee aan een QIC-project!. Met die competitie stimuleren we dat mensen zelf met verbetervoorstellen komen. Doordat de teams worden beoordeeld door een jury, leren ze bovendien gestructureerd werken. Tenslotte wordt de projectvoortgang gestimuleerd, want een team wil natuurlijk op tijd klaar zijn voor de presentatie van hun resultaten tijdens bijvoorbeeld een halve finale.’

De beslissing of een verbeterproject wordt uitgevoerd hangt af van de verwachte bijdrage aan de eerdergenoemde resultaatgebieden. Het maakt daarbij niet uit of een idee afkomstig is van het topmanagement of bijvoorbeeld van een team op de werkvloer.

‘Tot enkele jaren terug liepen er binnen Philips Lighting jaarlijks meer dan 200 verbeterprojecten. Nu we eisen dat er een tastbaar verband is tussen de projecten en onze bedrijfsdoelstelllingen, zijn dat er veel minder.’

De evaluatie-methode lijkt op Hoshin Kanri, een bekende methode voor strategische planning. Daarbij worden er relaties vastgelegd tussen de Key Performance Indicatoren op het hoogste niveau, en strategieën en bijbehorende meetwaarden op elk (sub)niveau daaronder. ‘Hoshin werkt echter top-down, en bij ons doen we het ook bottom-up. Voor een project begint bepalen we op welk niveau we de voortgang willen gaan meten. Elk project moet daarnaast meetbaar bijdragen aan onze missie, bijvoorbeeld doordat de Net Promotor Score verbetert.’
 
People make it happen
Bij Sara Lee is continuous improvement formeel vastgelegd in de bedrijfsmissie.  ‘Lean manufacturing is het middel waarmee we dat doel willen bereiken’, aldus Jan van Ginkel, directeur continuous improvement. ‘Maar uiteindelijk moeten onze mensen het doen. People make things happen, ook dát staat in onze missie.’

De heilige graal is om bedrijfsprocessen dicht in de buurt te brengen van de kortst mogelijke doorlooptijd. ‘Dan zijn de verspillingen het geringst, en is de productieflexibiliteit het grootst.’

Bij het reduceren van verspillingen zijn twee zaken belangrijk, performance management en – daaraan gekoppeld - problem solving.

‘Om met het eerste te beginnen: hiertoe plaatsen wij performance borden in onze fabrieken. Bijvoorbeeld om de Overall Equipment Effectiveness van een bepaalde machine te volgen, of om de hoeveelheid overgewicht van pakken koffie te monitoren. Een 250-grams pak moet tenminste die hoeveelheid bevatten, maar liefst zo min mogelijk extra.’

Ten behoeve van problem solving wordt een Kaizen-cyclus toegepast. Het gaat om een cyclus van meten, verbeteren en borgen, vergelijkbaar met de PDCA- en DMAIC-cyclus die eerder genoemd werden in dit artikel. ‘Wij vinden met name een goede probleem-definitie belangrijk en een root cause analyse, waarbij we vaststellen wat de grondoorzaak is van het probleem.’

Het performance management verloopt niet alleen top-down, maar ook bottom-up. ‘De terugkoppeling vanaf de werkvloer begint met shift meetings. Daarbij wordt besproken in hoeverre actuele resultaten afwijken van de streefwaarden, en waardoor dat komt. Vervolgens verplaatst de evaluatie zich steeds naar een hoger niveau, denk aan dagelijkse en wekelijkse bijeenkomsten en zo verder. Wát er precies moet worden teruggekoppeld, ligt vast in de Target State Value Stream Map.’

Target State
Kort door de bocht omvat het bepalen van de ‘Target State’ voor een fabriek, lees: de verbeterdoelstellingen voor het komende jaar, de volgende vier stappen.

Eerst maakt een multidisciplinair managementteam een current state Value Stream Map voor hun fabriek. Van Ginkel: ‘Daarop wordt het actuele verloop van complete processen beschreven, bijvoorbeeld van grondstof tot eindproduct, en de verspillingen die daarbij optreden. Gesignaleerde verliezen worden meteen vertaald naar financiële cijfers.’

In principe wordt niet verder gekeken dan de muren van de eigen fabriek. Op die manier wordt de analyse beperkt tot direct beïnvloedbare zaken. ‘Stel dat uit de Overall Equipment Effectiveness metingen blijkt dat we vijf machines hebben voor een bepaalde stap, maar dat het met vier zou kunnen. In dat geval gaan we bij de financiële berekening uit van afschrijving van de vijfde machine. Dat betekent niet dat we die machine meteen gaan ontmantelen, maar we willen hem wel vrij gaan spelen. Wellicht kunnen we de vrijgekomen capaciteit later gebruiken om de productie te vergroten, als de markt dat toelaat.’

De volgende stap is het formuleren van een ideal state. ‘Dit is de situatie die je in een compleet nieuwe fabriek zou creëren. Door na te denken over die hypothetische situatie wordt verstarring in de huidige manier van werken voorkómen.’

Full potential
Hierna volgt het vastleggen van de future state. ‘Dit is het full potential dat haalbaar is, uitgaande van de bestaande situatie’, aldus Van Ginkel.

Tenslotte volgt stap vier: Het vastleggen van de target state voor het komende jaar: welke verschillen tussen de future state en de current state zullen in dat jaar worden overbrugd.  ‘Daarbij kijk je natuurlijk naar hetgeen het meeste geld oplevert, maar dat is niet het enige. Op dit moment is de uitrol van Lean in onze fabrieken nog gaande. Als een fabriek net daarmee begint zul je in elk geval projecten willen selecteren die snel zichtbare resultaten opleveren. Daarnaast kan het reduceren van bepaalde verspillingen ook voordelen elders opleveren. Dat geldt bijvoorbeeld voor het verminderen van de voorraden. Op papier levert ons dat financieel gezien weinig op. Geringe voorraden zijn echter geassocieerd met korte omsteltijden, procesbetrouwbaarheid en productie-flexibiliteit. Dat laatste komt onze leverbetrouwbaarheid ten goede.’

Bij het bepalen van de Target State wordt ook de productportfolio geëvalueerd.  ‘De afweging welke producten waar worden gemaakt vindt op een hoger managementniveau plaats. Hierbij worden de current en de future state Value Stream Maps gebruikt van alle fabrieken. Bovendien is er per bedrijfslocatie informatie beschikbaar over het niveau van continu verbeteren. Om dat vast te stellen vindt regelmatig een assessment plaats, in de vorm van vragenlijsten die door medewerkers van de fabrieken worden ingevuld.’

In theorie zouden beslissingen op topmanagement-niveau de target state van een bepaalde fabriek kunnen beïnvloeden. ‘Zo spectaculair is die invloed in de regel echter niet. Bij grote veranderingen wordt het fabrieksmanagement natuurlijk vroegtijdig op de hoogte gesteld.’

1) Arjen Bakx voert inmiddels werkzaamheden uit voor Eriks. Daarnaast begeleidt hij (opstartende) bedrijven.

Zie ook: Heineken: Cascade prestatie-indicatoren geeft verbetering focus
Zie ook: Philips brengt Lean en Six Sigma in evenwicht
Zie ook: Sara Lee: Maximaal haalbare waardestroom, binnen bestaande kaders
Zie ook: Lean Six Sigma brengt uw toekomstvisie dichterbij
Zie ook: Het wereldwijd stromende Lean-netwerk van Scania



Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/focus_verbetering.php