Quick Response Office Cell (QROC)

Stap 1: Verdeel je producten in marktsegmenten.
Stap 2: Vorm multidisciplinaire Quick Response Office Cells (QROC’s), die per marktsegment de order-acceptatie gaan afhandelen.

In theorie verloopt de order-acceptatie dan tot vijf keer sneller dan bij de traditionele manier van werken, waarbij opdrachten-in-spé eindeloos tussen afdelingen heen en weer worden geschoven!

Vraag iemand om administratieve processen in een bedrijf met veel productvarianten te optimaliseren, en hij of zij komt vanzelf op een QROC-achtige organisatie uit. Maar waarom zijn er dan nog maar zo weinig bedrijven die zo werken?

Stel, je bent een bedrijf dat zich wil onderscheiden in het snel leveren van klantspecifieke producten. Boeken van tijdwinst in het traject van offerte tot uitleveren is dan cruciaal. De verbetermethode Quick Response Manufacturing (QRM) concentreert zich daarop, zie voor een korte introductie het kader hieronder.

QRM meetbaar maken

QRM concentreert zich op het boeken van tijdwinst in het traject van grondstoffen inkopen tot het afleveren van producten. Grondlegger Rajan Suri positioneert dit als ‘een methode voor bedrijven die klantspecifieke producten maken of assembleren’. Zelf zou ik daar nog aan toe willen voegen ‘en waarbij snelle levering aan de klant een concurrentievoordeel oplevert’.

Anders dan bij methoden zoals bijvoorbeeld Lean en Six Sigma is het namelijk moeilijk direct hard te maken dat QRM tot kostenbesparing leidt. Bij QRM wordt impliciet aangenomen dat een kortere doorlooptijd winst oplevert in de vorm van minder tussenvoorraden, minder handling, minder administratie etcetera. Suri claimt 30% besparing daardoor, ondanks extra kosten zoals meer omstellen.
Om de doorlooptijd te verlagen verandert QRM de bedrijfsorganisatie van functioneel naar afdelingsoverschrijdend en cellulair. Dit laatste houdt dat het hele bedrijf wordt opgedeeld in werkcellen, die allemaal een deel van een bedrijfsproces voor hun rekening nemen. In iedere werkcel zijn alle benodigde vaardigheden (mensen) en hulpmiddelen aanwezig om een groep gelijksoortige taken uit te voeren.

Om QRM meetbaar te maken stelt Suri de volgende Key Performance Indicator voor, te gebruiken op elke plek in het bedrijf:

QRM-index = (aanvankelijke doorlooptijd / huidige doorlooptijd) * 100

Deze index stijgt tijdens de invoering van QRM boven de 100 uit. De definitie is zodanig, dat de QRM blijft stijgen, ook als na verloop van tijd slechts kleine doorlooptijdverbeteringen mogelijk zijn. Dat houdt de moed erin, en stimuleert om te blijven verbeteren.

> meer over QRM

Het boeken van tijdwinst begint in het kantoor. De zogenaamde pre-manufacturing time maakt bij klantspecifieke productie namelijk ongeveer de helft uit van de totale doorlooptijd. Precies bekend is dat percentage niet, want bij administratieve processen is er vaak geen idee over de bewerkingstijden!

Case
Tijdens een workshop¹, gegeven door de in India geboren Amerikaan Rajan Suri, buigen we ons over een fictieve case, Perkins Industrial Cabinet. Dit bedrijf levert maatwerk kasten, onder meer voor het gebruiksklaar opbergen van gereedschappen, in het kader van 5S voor werkplekoptimalisatie. Een gat in de markt, maar Perkins worstelt met een probleem. Hun levertijd is opgelopen tot 3 maanden, en dat vinden de klanten te lang.

De levertijd moet dus naar beneden. Met name in de pre-manufacturing fase lijkt veel tijdwinst realiseerbaar. Bij het afstemmen van orders op de wensen van de klant gaat namelijk veel tijd verloren. De opdrachten-in-spé worden eindeloos heen en weer geschoven tussen bijvoorbeeld verkoop en engineering.

Om het orderacceptatie-proces te versnellen begint Perkins enthousiast met de toepassing van QRM. Aan elke vijfde order wordt daartoe een document gekoppeld, waarop iemand die daarmee aan de slag gaat de start- en stoptijd noteert. Op die manier wordt vastgesteld dat er 30% van de tijd niets gebeurt. Dat zou betekenen dat er 1,4 maal sneller gewerkt kan worden. Mooi natuurlijk, maar QRM belooft een 5 maal snellere doorlooptijd!. Wat doet Perkins fout?

Organisatie aanpassen
Mijn werkgroepje is het er al snel over eens dat Perkins is vergeten de organisatie aan te passen. Wij stellen voor de producten te verdelen in twee groepen.

Het eerste segment omvat min of meer standaardproducten, daarvoor kan de verkoper met een productconfigurator op zijn laptop meteen een offerte uitbrengen. De winstmarge zal dan weliswaar niet altijd gelijk zijn, maar dat middelt wel uit.
De tweede groep omvat de specials. Hiervoor wordt een multidisciplinair team voorgesteld dat het hele traject van offerte tot order voor zijn rekening zal nemen.

Tijdens de bespreking door Rajan Suri blijkt dat we daarmee al een heel eind op weg zijn naar het vormen van een een Quick Responsive Office Cell (QROC).

Focused Segments
‘Je moet beginnen om de producten in te delen in Focused Targeted Market Segments’, aldus Suri. ‘In het geval van Perkins zou zo’n FTMS kunnen zijn: lichte aluminium kasten die geen bijzondere sluitingen vereisen.’

Suri vindt het niet verstandig om meteen het hele bedrijf te reorganiseren. ‘Begin bijvoorbeeld met één FTMS, maar denk wel heel goed na over de afbakening daarvan. Is die keuze niet optimaal, dan werkt dat door in alle volgende stappen.’

Vervolgens wordt een Quick Response Office Cel (QROC) gevormd, die het FTMS gaat ondersteunen. ‘Zo’n QROC wordt bemenst door een multidisciplinair en cross-trained team, dat het hele proces van offerte tot order kan afhandelen, zonder hulp of toestemming van buitenaf. Als een ander je werk controleert, krijg je namelijk al gauw het gevoel dat je geen goed werk hoeft te leveren.’

Dit streven naar autonomie binnen een QROC moet je niet zwart-wit zien. ‘Het is prima als voor een order-acceptatie boven een bepaald bedrag toestemming nodig is.’ Suri vindt het wel cruciaal dat je de mensen in een QROC fysiek bij elkaar zet. ‘QRM implementeren en je oude bedrijfsafdelingen handhaven gaat niet.’

Productontwikkeling
Een Quick Response Cell kan ook worden geformeerd ten behoeve van productontwikkeling. ‘De principes blijven dan hetzelfde: Formeer een klein multidisciplinair team dat is voorzien is van alle vakbekwaamheden om een afdelingsoverschrijdende taak af te handelen.’

De grootste bottleneck is dat moet worden afgerekend met het traditionele kosten-denken, waarbij de efficiency per afdeling wordt gemeten. Als je dat laatste doet, dan dekt elke afdeling zich in, door steeds grotere tijdsbuffers in te bouwen. Hierdoor treedt de beruchte tijd-respons spiraal in werking.

Zoals uit de workshop-case blijkt, is de vorming van QROC’s ook intuïtief de juiste oplossing. Mijn werkgroepje was immers al een heel eind op weg in die richting. Toch zijn er maar heel weinig bedrijven die zo werken!

Dit komt waarschijnlijk, omdat het QROC-systeem uitgaat van het idee dat je werknemers altijd fit zijn, én perfect met elkaar samenwerken. Wat doe je bijvoorbeeld als iemand ziek wordt? En wat als niet iedereen even hard werkt? Door de grote mate van vrijheid is controle daarop moeilijk.

Het QROC-systeem daarom afschrijven lijkt echter niet verstandig. Immers – zoals Suri zelf ook zegt – je hoeft het niet meteen in je hele organisatie door te voeren!

Parker Filtration & Separation
Eén van de eerste bedrijven in Nederland die daadwerkelijk een Quick Response Office Cell heeft geformeerd, is Parker Filtration & Separation (PFS). Dit bedrijf maakt holle vezelmembranen, voor de scheiding van lucht in stikstof en zuurstofverrijkte lucht.

‘Op onze werkvloer hebben we een QROC geformeerd met daarin een inkoper, een planner, een productie-vertegenwoordiger, iemand van after sales, een verkoper en een engineer. Deze werkcel is verantwoordelijk voor de werkvoorbereiding van de standaardproducten’, aldus lean coördinator Renout van Dam.

De traditionele afdelingen inkoop, engineering en verkoop bestaan echter nog steeds, dus QRM invoeren zoals Suri dat beschrijft heeft PFS nog niet gedaan. ‘De QROC-leden vormen bij ons het aanspreekpunt richting die afdelingen. Op die manier hebben we de productie-doorlooptijd weten te reduceren van drie weken naar anderhalve week.’

De engineer in het QROC-team houdt zich niet bezig met de technische specificaties, die liggen namelijk al vast als het werk van het team start. ‘De taak van de engineer is het voorkómen van bestaande problemen in de toekomst. Als een product moeizaam blijkt te produceren of er wordt een fout gemaakt, dan gaat hij op zoek naar de oorzaak daarvan.’

PFS hanteert vooralsnog een vaste levertijd van één maand. ‘Daardoor hebben we nu tijd over. Er is sprake van een buffer van orders die gereed zijn voor productie, maar die nog niet worden vrijgegeven’, besluit Van Dam.

¹) De inhoud van dit artikel is gebaseerd op een workshop QRM for office, gegeven door Rajan Suri bij LeanTeam, aangevuld met een interview met Parker Filtration & Separation.