Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Training Within Industry
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
Deel van Job Methods Kaart, TWI Amerikaans verbeterprogramma tijdens WOII bevatte al Kaizen-achtige aspecten
Training Within Industry: De kracht van standaardisatie
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl

Er komt steeds meer aandacht voor het Training Within Industry (TWI) programma. Dit draaide gedurende de Tweede Wereldoorlog in Amerikaanse fabrieken, om daar snel nieuwe vakmensen te trainen. In Amerika raakte TWI vervolgens in de vergetelheid, maar Japanse bedrijven zoals Toyota consumeerden tijdens de wederopbouw gretig de bestaande kennis. Daarom wordt TWI inmiddels genoemd als oorsprong van zowel Kaizen als Lean, met als meest uitdagende opmerking dat we in het westen ‘weer moeten gaan doen wat we eerder al deden’. Klopt dat?

Eén ding is zeker: TWI omvat zaken die elke procesverbeteraar zeer bekend zullen komen! Het programma concentreert zich op de kracht van standaardisatie en het continu verbeteren van standaarden, en introduceert daarbij ook al de PDCA-achtige, wetenschappelijke aanpak: formuleren - testen - reflecteren - borgen. 

Bestudering van met name het TWI trainingsonderdeel Job Instruction (JI), dat binnen Toyota nog altijd vrijwel ongewijzigd wordt toegepast, is zeker de moeite waard. JI brengt instructeurs bij, hoe ze hun mensen op een gestandaardiseerde manier kunnen leren werken. De ware kracht van de aanpak zit hem daarbij in het feit, dat ook duidelijk wordt waarom vast omschreven werkwijzen nodig zijn, én hoe je verbeteringen kunt voorstellen. Het is dus geen keurslijf, standaardisatie en continu verbeteren (later ging dit Kaizen heten) gaan hand in hand!

Standaardisatie is ook vandaag de dag noodzakelijk, als je procesverbeterprogramma’s zoals Lean wilt laten beklijven. Veel bedrijven - zeker in het Westen - worstelen echter met dat onderdeel. Om die reden volledig terugkeren naar de TWI-aanpak lijkt me echter te kort door de bocht: dan doe je immers net of er in 50 jaar niets is bijgeleerd! Volgens mij kun je het beste doen wat Toyota deed:  Gebruik álle bestaande ideeën – zie de honderden business cases op deze site ter inspiratie! – om een bij uw bedrijf passend productiesysteem te ontwikkelen. Lake Region Medical is één van de bedrijven die Training Within Industry vandaag de dag met veel succes toepassen, in een moderne vorm.

Hieronder laat ik een aantal bekende verbeterprincipes de revue passeren:

  • Learn by doing.
  • If the learner hasn’t learned, the teacher hasn’t taught.
  • People must be treated as individuals.
  • Train the trainer.
  • Het doel van coaching is niet het oplossen van een probleem, maar het overbrengen van probleem-oplossende vaardigheden, waarmee mensen toekomstige problemen kunnen oplossen.
        > A3 management
  • Gebruik een methode als standaardmanier, totdat je een betere werkwijze vindt.
        > Kaizen
  • Vind ideeën voor procesverbetering door alle deelstappen nog eens precies te beschrijven, en plaats vervolgens overal vraagtekens bij.
    Waarom is een bepaalde stap nodig, wat is het doel, waar moet het worden gedaan en wanneer, wie moet het doen en hoe?
        > One Piece Lessons, Kaizen, Why Why Why
  • Procesverbeteringen worden niet bereikt door sneller werken, maar door het weglaten van onnodige details.
    Dit kan worden gedaan door handelingen te elimineren, te combineren, te herschikken en/of te vereenvoudigen. 
        > 5S, Eliminatie verspillingen, Lean
  • Zorg dat materialen en gereedschappen op werkplekken van te voren klaar liggen op de best mogelijke positie.
        > 5S
Training Within Industry Service
Hoe oud denkt u dat deze principes zijn? Ze komen voor in alle moderne verbetermethodes, variërend van Lean manufacturing - waarvan het Toyota Productie Systeem een bijzondere variant is - tot Six Sigma en Total Productive Maintenance. Sommige zaken heten daarbij nu anders en zijn bovendien geëvolueerd en/of verbreed. Waar er een relatie is met deze moderne verbetertools, heb ik die (in blauw) aangegeven. 

Alles wat in zwart is weergegeven komt echter al aan de orde in het Training Within Industry (TWI) programma, dat in de Tweede wereldoorlog draaide in Amerikaanse fabrieken! Het ging om een programma ‘van de industrie voor de industrie’, vandaar dat de officiële naam destijds Training Within Industry Service was.

Het doel van TWI was:
  • Snel nieuwe vakmensen trainen als (tijdelijke) vervanging van mensen die weg waren naar het front.
  • Met zo min mogelijk mensen zoveel mogelijk output genereren.

Multiplier effect
Het TWI-programma hield in dat mensen vanuit de industrie teamleiders gingen trainen, waarna die op hun beurt weer andere teamleiders gingen trainen enzovoort. Dankzij deze train the trainer opzet ontstond al snel een multiplier-effect. Mede daardoor was TWI uitermate succesvol: Binnen enkele jaren hadden maar liefst 1,6 miljoen mensen een TWI (deel)certificaat op zak.

Belangrijker natuurlijk: de productiviteit in de betrokken fabrieken steeg spectaculair. In de vakliteratuur wordt dit zonder meer toegeschreven aan het TWI-programma, maar ik wil daarbij wel een kanttekening plaatsen: Het feit dat het oorlog was zal de werknemers ongetwijfeld hebben aangespoord om hun uiterste best te doen. De weerstand tegen de invoering van het verbeterprogramma zal dus lager zijn geweest dan normaal. Daarnaast was de uitgangspositie verre van optimaal: de fabrieken werden immers bemenst door onervaren krachten, die invielen voor hen die als soldaat waren vertrokken. 

De TWI-opleiding omvatte maximaal drie J-modules (gericht op het verbeteren van Jobs, 10 lesuren elk) en één PD-module, hetgeen staat voor Program Development.

Job Instruction kaart, Training Within Industry
De Job Instruction kaart geeft een samenvatting van het gelijknamige TWI-onderdeel. (Bron: War Production Board, Bureau of Training, Training Within Industry Service, 1944)

 

Lake Region Medical past met succes Training Within Industry toe
Meer begrip voor standaardwerk verbetert kwaliteit

Meer dan 65 jaar na de beëïndiging van WOII is
Training Within Industry nog steeds – of beter gezegd opnieuw - springlevend. Lake Region Medical, een fabrikant van medische apparatuur, introduceerde deze aanpak met veel succes in een fabriek in Ierland. Sindsdien concentreren hun productiemedewerkers zich op het conform de standaard uitvoeren van de meest cruciale productiestappen, ze begrijpen hoe belangrijk dat is, en ze gebruiken Job Breakdown Sheets om kennis aan elkaar over te dragen. De kwaliteit van het productieproces nam hierdoor flink toe!

Een zogenaamde Shingo Prize – er zijn meerdere gradaties - wordt regelmatig door de gelijknamige organisatie toegekend. Het gaat dan om prijzen voor het breed verankeren van operational excellence in het denken en doen van organisaties.

De productiefaciliteit van Lake Region Medical in New Ross ontving in juni 2012 als eerste fabriek in Ierland een bronzen Shingo medaille. In het artikel “Winning Shingo Bronze” in Lean Management Journal  (september 2012, zie website Lean Management Journal) vertelt Noel Hennessey, directeur continu verbeteren, hoe het zo ver kwam.

Standaardwerk
Lake Region Medical is een producent van medische apparatuur voor minimaal invasieve chirurgie en diagnostiek, ze maken onder meer geleidedraden. Kwaliteit is bij dat soort apparatuur natuurlijk cruciaal. In de fabriek van Lake Region Medical worden daarom al heel lang standard operation procedures oftewel SOP’s toegepast. Het doel van deze SOP’s is het definiëren en borgen van standaardwerk, oftewel: werken conform een kwaliteitsstandaard aanmoedigen. Toch was er een probleem, of eigenlijk maar liefst drie:

  1. De SOP’s waren geschreven in techneutentaal, en ze waren gemiddeld maar liefst 30 pagina’s lang.
  2. Ondanks die lengte bestond er veel 'ongrijpbare' kennis in de hoofden van de operators, die moeilijk werd overgedragen.
  3. De productiemedewerkers werden weliswaar getraind om volgens de SOP’s te werken, maar daarbij werd niet uitgelegd waarom het volgens de norm uitvoeren van bepaalde handelingen zo belangrijk was!

Hierdoor werden de SOP’s niet altijd goed nageleefd, met als gevolg veel herbewerkingen, productafkeur of zelfs recalls. Lake Region Medical besloot het daarom over een andere boeg te gooien, door een Training Within Industry programma te starten. Hiertoe werden er ruim 100 zogenaamde Job Breakdown Sheets (JBS) gemaakt, geschreven in Jip-en-Janneke taal en elk van slechts enkele pagina’s lang. De bestaande en veel uitvoeriger SOP’s verdwenen daarbij niet. Deze dienen nu als naslagwerk op momenten waarop extra informatie nodig is.

Hoe én waarom
De Job Breakdown Sheets worden volgens de manier van Job Instruction uit TWI gebruikt om nieuwe productiemedewerkers door een ervaren operator te laten onderwijzen. De instructeur legt daarbij stap voor stap uit hoe én waarom een taak zo moet worden uitgevoerd, inclusief wat de gevolgen zijn als je het niet zo doet. Vervolgens wordt herhaaldelijk geoefend, todat de trainee de taak goed beheerst en begrijpt.   

Om te checken of iedereen zich aan de werkmethodes op de JBS blijft houden zijn er regelmatig compliance checks. Hierbij wordt de JBS, die normaliter zichtbaar is op de werkplek, omgekeerd. Vervolgens wordt enige malen bekeken of de productiemedewerker alle stappen conform de instructies uitvoert. Wordt een cruciale fout geconstateerd dan wordt meteen ingegrepen, maar zo’n “ingreep” leidt wel tot extra puntenaftrek. Het doel van de compliance checks is echter niet om de medewerkers te straffen, maar om het werkproces te verbeteren.

De resultaten die bereikt werden dankzij de invoering van TWI zijn meer dan overtuigend. De hoeveelheid herbewerkingen daalde bijvoorbeeld met 73% en de machine uptime steeg met 28%.

Er blijkt veel belangstelling vanuit de farmaceutische industrie voor de nieuwe manier van werken binnen Lake Region Medical. Dat heeft op zijn beurt weer geleid tot de oprichting van een Irish Centre for Business Excellence, om ervaringen te delen. 


Job Instruction
(JI):  het aanleren van standaard werkwijzen
De eerste lesmodule, Job Instruction (JI), leert teamleiders hoe zij onervaren operators kunnen laten werken op een standaardmanier. Toyota schijnt de JI-principes nog vrijwel ongewijzigd toe te passen (verderop in dit artikel leest u hoe zij daaraan kwamen!).

Intrigerend is dat alle TWI-modules, dus ook JI, de cursisten een wetenschappelijke benadering aanleren: formuleren - testen - reflecteren - borgen!  Deze vier (of vijf) fasen zie je terug in alle moderne procesverbetermethoden, bijvoorbeeld in de vorm van een PDCA of DMAIC-cyclus, zie ook het kader formuleren en testen van hypothesen.

Een hypothese kan in dit geval ook zijn: de operator begrijpt hoe hij of zij moet werken. De Job Instruction methode kende namelijk de volgende vier fasen:

  1. Prepare: Bereid de operator voor op hetgeen hij of zij gaat leren, bijvoorbeeld door een verband te leggen met iets dat al bekend is.
  2. Present: Demonstreer per stap hoe die moet worden uitgevoerd (van te voren is het werk daartoe opgesplitst in nauwkeurig gedefinieerde stappen),
                    en benadruk daarbij het hoe en waarom van de meest cruciale zaken (key points), inclusief de veiligheidsaspecten.
  3. Try out: Laat de operator zelfstandig een (deel)taak uitvoeren, waarbij hij of zij het waarom van de key points herhaalt (learning by doing)
  4. Follow-up: Check of de operator alle taken zelfstandig kan uitvoeren, en leg vast tot wie hij of zij zich kan wenden voor eventuele hulp.
Hoe ga je om met standaardisatie:  nog steeds een actuele vraag!
Gestandaardiseerd werken vormt ook vandaag de dag nog steeds de basis voor elke procesverbetering, want zonder standaard kun je nieuwe werkwijzen niet vergelijken met bestaande. Bovendien krijg je zonder borging van werkwijzen na verloop van tijd een terugval naar de oude (slechtere) manier van werken.  Standaardisatie is in zekere zin strijdig met de menselijke natuur, en dit zou nog sterker gelden voor Westerlingen dan voor Japanners. Dit verklaart mede waarom er vandaag de dag nog steeds veel bedrijven zijn die met het onderdeel standaardisatie worstelen. Sterker nog, het is een belangrijke reden waarom veel lean manufacturing initiatieven niet beklijven.

Dit maakt het extra interessant om de Job Instruction methode te bestuderen, want deze aanpak maakt dat mensen - ook Westerlingen! - als vanzelf op een standaardmanier gaan werken. Het feit dat de noodzaak daarvan begrijpelijk wordt uitgelegd, speelt daarbij een belangrijke rol.


Job Methods
(JM):  Stapsgewijs verbeteren
De eerste TWI-module leert teamleiders hoe ze (toekomstige) operators het belang van gestandaardiseerd werken kunnen bijbrengen. De tweede TWI-module, Job Methods, richt zich op het verbeteren van die standaard. Job Methods wordt daarom ook wel beschouwd als de voorloper van Kaizen, continu en stapsgewijs verbeteren!

De vier fasen binnen Job Methods zijn:

  1. Breakdown: Recapituleer de stappen van de op dat moment gangbare standaard werkwijze.
  2. Question: Plaats vraagtekens bij elke stap: Waarom is die nodig, wat is het doel, waar moet het worden gedaan en wanneer, wie moet het doen en hoe?
  3. Develop: Ontwikkel verbeterde werkwijzen door het weglaten van onnodige details.
                      Dit kan worden gedaan door handelingen te elimineren, te combineren, te herschikken en/of te vereenvoudigen.
  4. Apply: ‘Verkoop’ de nieuwe werkwijze aan je baas en de operators, check de methode op de aspecten safety, quality, quantity en costs, en voer hem tenslotte in als nieuwe standaard.
Job Methods kaart, Training Within Industry
De Job Methods kaart geeft een samenvatting van het gelijknamige TWI-onderdeel. (Bron: War Production Board, Bureau of Training, Training Within Industry Service, 1944)


Job Relations
(JR): Werkrelaties verbeteren

De derde TWI-module, Job Relations, leert teamleiders hoe ze het beste met hun mensen om kunnen gaan,  je zou het kunnen zien als een voorloper van modern change management!
De vierde en laatste TWI-module, Program Development, richt zich op een wat hoger niveau dan de drie ‘J’-modules. Feitelijk is dit een eerste aanzet tot focused improvement: het gericht selecteren en vervolgens gestructureerd uitvoeren van verbeterprojecten.

Vrijwel direct na de afloop van WOII verwaterde de toepassing van TWI in Amerikaanse fabrieken. Als redenen daarvoor worden genoemd:

  • het wegvallen van de noodzaak tot procesverbetering (er was nauwelijks concurrentie)
  • De terugkeer van de soldaten naar hun posities in de fabrieken, waarbij ze terugvielen op hun oude gewoontes.

In Japan werd TWI ondertussen juist gepromoot, als onderdeel van de wederopbouw. TWI vond daar warm aftrek, omdat daar wél een noodzaak was om productieprocessen te verbeteren, met schaarse middelen.

Toyota Job Instructions
In het begin van de jaren vijftig werd TWI omarmd door Toyota, maar dit programma ging al snel op in hun inmiddels fameuze Toyota Production System. Het Job Instructions onderdeel, hernoemd tot Toyota Job Instructions (T-JI) wordt echter nog steeds in vrijwel ongewijzigde vorm toegepast en bovendien gezien als fundament voor alle overige trainingen!

Er bestaat wat dat betreft een leuke anekdote van John Shook, tegenwoordig CEO van het Lean Enterprise Institute. In de jaren tachtig werkte hij binnen Toyota mee aan de invoering van ‘Japanse’ managementprincipes in de NUMMI-fabriek, dit was destijds een samenwerking tussen General Motors en Toyota.

In het boek Becoming Lean (Jeffey Liker ed, Productivity Inc, 1997), zegt hij: "When I found myself struggling with the concepts of a certain training program, my Japanese colleague fetched from a back-room file a yellowed, dog-eared, coffee-stained copy of the English-language original (…) To my amazement, the program Toyota was going to great expense to transfer to NUMMI was exactly that which the Americans had taught the Japanese decades before"

Kaizen
Het TWI-onderdeel Job Methods werd door Toyota eveneens geassimileerd, maar dit werd al snel aangepast en verbreed tot ‘Gestandaardiseerd werk en Kaizen’. Die combinatie is overigens logisch: Standaardisatie en continu verbeteren zijn immers keerzijden van dezelfde medaille!

Hoewel Job Methods kan worden beschouwd als een primitieve voorloper van Kaizen, is die laatste methode veel verder uitgewerkt, mede doordat Kaizen proces georiënteerd denken omvat.  Wat Toyota daartoe onder meer toevoegde was een focus op flow en korte doorlooptijden (takttijden).  

Assemblagelijn Ford (Chicago, 1924)
Vroeg voorbeeld van productie in flow, assemblagelijn van Ford in Chicago, 1924. Bron: Ford, published with permission.


Henry Ford
Interessant is, dat dit feitelijk ook een Amerikaanse vinding is. De focus op doorstroomvergroting, in combinatie met een besturingssysteem dat verstoringen aan het licht brengt en dus mogelijkheden tot verbetering, had de Japanse autofabrikant namelijk afgekeken van Henry Ford. Wat Toyota feitelijk deed was dit productiesysteem zodanig aanpassen, dat meerdere modellen auto’s in flow konden worden gebouwd, en dat ook nog eens vraaggestuurd. Dit concept vormt mijns inziens de kern van lean manufacturing, vandaar dat ik het oneens ben met mensen die TWI positioneren als de oorsprong van Lean.

Wel kun je gerust stellen dat ‘Lean productie’ Amerikaanser is dan menigeen denkt! Zowel TWI als Ford’s productiesysteem beïnvloedden immers het Toyota Productie Systeem. Dit kun je feitelijk als een smeltkroes zien, waarin bestaande principes en nieuwe vindingen van met name Taiichi Ohno werden samengesmeed tot het ideale productiesysteem voor de Japanse autofabrikant. 

Die benadering past ook bij de eerdergenoemde wetenschappelijke werkwijze, waarbij je voortbouwt op wat je voorgangers al bedachten. Procesverbetermethodes zoals Lean zijn een product van evolutie, waarbij voortdurend aanpassingen worden gedaan op grond van de specifieke situatie in bedrijven én op basis van voortschrijdend inzicht. Om dezelfde reden heb ik in een eerder artikel betoogd dat de recente recall-problemen van Toyota onmogelijk kunnen worden gekoppeld aan een falen van Lean.

TWI revival
De recente aandacht voor TWI heeft er toe geleid dat enkele Amerikaanse bedrijven deze oude voorschriften voor standaardisatie en stapsgewijze verbetering opnieuw zijn gaan gebruiken. Ik heb echter mijn twijfels bij deze TWI revival. Het lijkt toch een beetje of je als natuurkundige terugkeert naar Newton, terwijl je al weet hebt van de relativiteitstheorie van Einstein.

Wat je echter wel van TWI kunt leren is de kracht van standaardisatie, als basis voor procesverbetering. De methode om dat te doen, job instructions, staat na al die jaren nog steeds als een huis, dat vinden ze in elk geval binnen Toyota! Overigens is JI  weer terug te voeren op werk van Charles Allen, beschreven in zijn boek The Instructor, the Man and his Job.  Omdat dit werd gepubliceerd in 1919, is het basisprincipe van standaardisatie dus al minstens 92 jaar oud!

Afsluitend zou ik u willen adviseren om precies datgene te doen wat Toyota deed toen zij hun TPS ontwikkelden: Neem kennis van alle bestaande verbetermethodes en managementmethoden inclusief TWI, combineer wat het beste bij uw bedrijf past, en vul het zelf aan tot een passende mix. De honderden cases op deze site kunnen daarbij als ideeën generator fungeren!

Formuleren en testen van hypothesen
Alle modules van Traning Within Industry leren de cursisten een wetenschappelijke (fact-based) benadering aan: 
  1. Observeer en beschrijf,
  2. Formuleer hypothese
  3. Voorspel de uitkomst
  4. Test de hypothese door experimenten.
Deze cyclische en wetenschappelijke benadering zie je in alle moderne verbetermethoden terug, bijvoorbeeld in de vorm van de PDCA-cyclus (plan-do-check-act) of DMAIC (define, measure, analyze, improve, control). 


Geraadpleegde bronnen voor dit artikel (links verwijzen naar externe websites):

  • TWI: The origin of Japanese management and Kaizen (artikel Jim Huntzinger)
  • Website Trainingwithinindustry.net (Opmerking: in juni 2016 kennelijk opgeheven)

Zie ook: Training Within Industry vergroot productieflexibiliteit Johma

Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/Training_Within_Industry.php