Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
De emotionele kant van waardecreatie
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
Monitoring takttijden bij ASML (1) Lean & Six Sigma tools alleen volstaan niet
De emotionele kant van waardecreatie
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 01-03-2012

Veel organisaties gebruiken bijvoorbeeld Lean manufacturing, Six Sigma of TPM om meer waarde te creëren voor hun klanten. De inzet van tools uit deze methoden, zoals Value Stream Mapping of Kanban, volstaat echter niet. Dit erkennen bedrijven zoals Philips, Sara Lee, ASML, Teleroute en Volvo. Hoe ga je om met de menselijke kant van continu verbeteren? In dit artikel vertellen managers uit de eerdergenoemde multinationals hoe zij duidelijk maken dat iedereen meetelt, en kan en moet helpen verbeteren. Bij het inspireren van de werknemers blijkt het bovenal noodzakelijk om emoties te begrijpen: hoe ervaren mensen hun werk.

Interessant genoeg geldt hetzelfde als het gaat om de klanten. De manier waarop zij uw producten en diensten ervaren is vaak beslissend voor het succes ervan!

Als je die twee constateringen combineert, kom je tot de conclusie dat bedrijven in twee opzichten high dopamine firms moeten worden:
  1. De werknemers ervaren tijdens hun werk flow: een energie gevend gevoel van focus, onderdompeling en succes.
  2. Klanten ervaren de producten en diensten als dusdanig goed, dat ze deze bij hun vrienden gaan aanbevelen.

Klanten weten tegenwoordig veel meer van jou dan andersom!  Dit stelt Derek Miers, principal industry analyst bij Forrester Research. ‘Een klik op een app op een smartphone volstaat om prijzen te vergelijken of productervaringen uit te wisselen. Bovendien hebben klanten meer keuzemogelijkheden en inkoopkanalen dan ooit.’

High dopamine firms
Miers is de eerste spreker tijdens het Process Excellence Regional Forum Benelux van IQPC, dit congres vond eind oktober 2011 plaats in Amsterdam1.
‘Dit is het tijdperk van Total Customer Power’, vervolgt Miers. ‘Tegenwoordig is de belangrijkste vraag die bedrijven zich moeten stellen: welke ervaring bied ik mijn klanten?  Disney en in het bijzonder Apple zijn goede voorbeelden van high dopamine firms. Alleen hun merknaam zorgt al voor het vrijkomen van dopamine in de hoofden van klanten.’

Value innovation
Bedrijven die beginnen met verbetermethodes zoals Lean en Six Sigma concentreren zich vaak alleen op verspillingsvermindering of kostenreductie. ‘De klantervaring verbeteren is echter minstens zo belangrijk. Daarvoor is value innovation nodig, het identificeren en vervolgens ontwikkelen van producten die de consumenten bevallen. Kortom, je moet streven naar een balans tussen deze vier dingen: verspilling terugdringen, kostenreductie, verbeteren klantervaring en waarde-innovatie. Die balans bereiken is een voorwaarde als je je bedrijf wilt omvormen naar een procesgerichte organisatie. Maar eerst moet je nog wat anders doen: een Visie ontwikkelen over hoe je klanten ideale ervaringen wilt gaan bieden.’

Monitoring takttijden bij ASML (2)
Monitoring van takttijden bij ASML. Ondanks korte product levenscycli en een werkvloer vol academici lukte het hier om het werkproces te standaardiseren ten behoeve van Lean manufacturing, zie het kader.


Net Promotor Score
Teleroute is een online platform waar bedrijven en logistieke dienstverleners (vracht)zendingen kunnen uitwisselen. Teleroute gebruikt onder meer de Net Promotor Score (NPS) om te meten hoe de gebruikers hun platform waarderen.

Alleen klanten die dolenthousiast zijn over een product, zullen dit aanbevelen bij hun vrienden. Daarom is de NPS gedefinieerd als het percentage mensen die zeggen dat het zeer waarschijnlijk is dat zij een positief advies zullen geven (score 9 of 10), minus het percentage dat zegt dit niet te zullen doen (score 0 tot 6).

‘Een positieve NPS, er zijn dan meer mensen die zich opstellen als promoters dan als detractors,  betekent niet per definitie veilig vaarwater', waarschuwt Stéphane Odent, chief technology officer bij Teleroute. 'Je weet bijvoorbeeld niet hoe goed je klanten aan je bindt.'

TRI*M index
‘Daarom gebruiken we ook de TRI*M index', vervolgt Odent. 'Met die indicator meet je de klantenbinding in drie dimensies: je prestaties overall, de kans dat klanten opnieuw aankopen doen, de waarschijnlijkheid dat klanten je aanbevelen en je positie ten opzichte van de concurrentie. Voor een abonnee-dienst zoals de onze is het heel belangrijk om te weten hoeveel klanten er opzeggen. Dat aantal nam bij ons toe, en daarom kregen klanttevredenheid en het behouden van bestaande klanten onze hoogste prioriteit.’   

Om de klantenbinding te verbeteren werd een Lean Six Sigma project gestart. ‘We ontdekten dat we veel contact hadden met nieuwe klanten en daarnaast met oude klanten, om die terug te winnen. Met de groep daartussen hadden we echter veel minder interactie. Nu nemen we veel vaker contact op met mensen die wellicht ontevreden zijn, omdat ze al geruime tijd niet meer inloggen bij ons. Het resultaat daarvan is niet uitgebleven: Binnen een jaar daalde het aantal opzeggingen met 15 tot 20%.’

Stephane Odent, Teleroute
Stéphane Odent (Teleroute):  "Met TRI*M meet je de klantenbinding in drie dimensies"


Philips
Philips heeft soortgelijke ervaringen met de NPS. ‘Soms maten we een hoog tevredenheidsniveau voor een bepaald product, maar de afzet daarvan nam desondanks niet toe’, vertelt Arne van de Wijdeven, director customer experience bij Philips. ‘Het registeren van de klanttevredenheid volstaat dus niet. Je moet ook zaken meten die niet direct zijn gerelateerd aan de kwaliteit van een product of dienst, zoals levertijden.’

Een tweede tip betreffende de NPS is dat je de juiste klant moet bevragen, en dat hoeft niet noodzakelijkerwijs de gebruiker van jouw product te zijn! ‘Als de radiologen in een ziekenhuis erg tevreden zijn over jouw MRI-scanner, maar het topmanagement is niet tevreden over hun relatie met jouw bedrijf, dan kun je niet verwachten dat zo’n ziekenhuis zal gaan investeren in extra MRI-scanners.’

Waar zijn de klanten?
‘De meeste bedrijven hebben strategieën en doelstellingen om meer groei en meer winst na te streven’, vertelt Arjan Gerritsen, senior manager continuous improvement bij Sara Lee International. ‘Vaak verbeteren zij echter slechts op afdelingsniveau, silo-optimalisatie dus. Als je de verbeterprojecten bekijkt dan rijst de vraag: waar zijn de klanten? Het is helemaal niet vanzelfsprekend dat voor hen meer waarde wordt gecreëerd.’

Om dit probleem te tackelen heeft Sara Lee value streams gedefinieerd, die allemaal eindigen bij de klant. Interessant is dat er niet alleen value streams zijn voor productie, maar ook voor innovatie, verkoop en marketing.

‘Neem als voorbeeld het ontwikkelen van een nieuw product’, vervolgt Gerritsen. ‘Dit  start met het verkrijgen van inzicht in klantbehoeften, en je eindigt met een nieuwe oplossing. Gedurende dat proces leveren diverse afdelingen een bijdrage, zoals marketing, sales, R&D, productie en financiën. De value stream moet echter leidend zijn.’

Creativiteit en denkkracht
Het definiëren en vervolgens verbeteren van een value stream voor innovatie of marketing is moeilijker dan voor productie. ‘Het eerste probleem is dat de flow fysiek niet zichtbaar is. Ten tweede is een proces zoals productontwikkeling laag-repetitief, waarde wordt niet toegevoegd door standaardhandelingen maar door creativiteit en denkkracht. Ten derde zijn er veel bedrijfsafdelingen bij betrokken. Tenslotte wordt het werk vaak gedaan door academici, en dat zijn mensen die niet houden van standaardisatie.’

Niettemin is het optimaliseren van dit soort value streams wel degelijk mogelijk, verzekert Gerritsen. ‘Je moet dan vier dingen doen. (1) elke activiteit in de value stream structureren, (2) elke verzender van informatie verbinden met een ontvanger, (3) elk flow path specificeren, en (4) elk flow path uittesten in de dagelijkse praktijk en dit continu verbeteren.’

Stagnatie
Sara Lee past al tien jaar Lean toe en aanverwante stapsgewijze verbetermethoden. ‘Kenmerkend is dat je daarmee gedurende 18 tot 24 maanden successen boekt. Daarna krijg je stagnatie omdat het laaghangende fruit is geplukt’, aldus Gerritsen. ‘Dat heb ik al drie keer meegemaakt binnen ons bedrijf. Wat je dan niet moet gaan doen is je project management gaan formaliseren, om geforceerd een pijplijn van nieuwe verbeterprojecten in stand te houden. In plaats daarvan moet je bekijken hoe je de procesverbetering naar een hoger niveau kunt tillen. De laatste keer dat we dat deden besloten we om value stream mapping ook bij innovatie en marketing te gaan toepassen. Vaak krijg je bij zo’n revival het gevoel dat je weer van voren af aan begint.’

De term Lean wordt tegenwoordig niet meer gebruikt binnen Sara Lee. ‘We vinden de filosofie namelijk veel belangrijker dan labels zoals Lean, Design for Six Sigma of Agile.’

Krimpen
Peter Hines, mede-oprichter van het Lean Enterprise Research Centre (LERC) van de Universiteit van Cardiff (GB), roept de vijf Lean-principes zoals geformuleerd door Womack & Jones in herinnering: (1) Identificeer wat de klant van waarde vindt, (2) Pas value stream mapping toe om verspilling uit processen te halen, (3) Creëer flow, (4) Introduceer pull oftewel vraaggestuurde productie, (5) Streef naar perfectie, daarom steeds terug naar stap één.

‘Zie je niet wat er ontbreekt?’, vraagt Hines. ‘De rol van de werknemers! Bijna alle bedrijven beginnen met het verminderen van verspilling of muda met Lean, of ze reduceren variatie of mura met Six Sigma.  Daarmee maak je wel extra capaciteit vrij, maar je bedrijf zal er niet door groeien. Integendeel, Lean organisaties krimpen juist vaak.’

Overbelasting
‘Als je wilt groeien, dan moet je Lean ook toepassen op R&D processen en marketing, zoals Sara Lee’, vervolgt Hines. ‘Bovendien moet je de procesverbetering doortrekken naar je supply chain. Het succes van Toyota kan meer worden toegeschreven aan hun manier van supplier relationship management, dan aan hun Toyota Production Systeem. Verder is het, in plaats van verspillingsreductie, veel beter om te beginnen met het terugdringen van overbelasting of muri. Daarmee verbeter je namelijk de werkomstandigheden, en krijg je vanzelf de betrokkenheid van iedereen die je nodig hebt als je niet alleen Lean wilt worden maar het ook wilt blijven. Tenslotte moet je iedereen duidelijk maken hoe zij persoonlijk kunnen bijdragen aan het verbeterproces. Uit ons onderzoek blijkt dat gemiddeld slechts 5 á 10% van de mensen weet hoe ze dat tijdens hun dagelijkse werk kunnen doen.’

Berndt Forssell (Volvo) Berndt Forssell (Volvo):  "Flow creeëren betekent niet alleen materialen vloeiend laten bewegen. Je moet ook zorgen dat mensen flow gaan ervaren tijdens hun werk"


Energiegevende sensatie
‘Mensen overwinnen hun weerstand tegen verandering als de toekomst er aantrekkelijk uitziet én als ze ontevreden zijn over de huidige situatie’, stelt Berndt Forssell, internal senior management consultant binnen de Volvo Group. ‘Goed communiceren is daarom belangrijk, en je moet weten wat de eerste stap wordt van het veranderproces.’

Lean managers creëren flow: ze zorgen dat materialen vloeiend door de fabriek gaan bewegen omdat dit de output vergroot. Er zit echter ook een andere, psychologische kant aan flow creatie. ‘Je mensen moeten ook zelf een gevoel van flow gaan ervaren tijdens hun werk. Hiermee bedoel ik een energiegevende sensatie van focus, onderdompeling en succes bij de taak die ze verrichten. Op soortgelijke wijze heeft ook het creëren van pull twee gezichten. Technisch houdt het in dat je vraaggestuurd gaat produceren. De emotionele kant is in dit geval het creëren van een omgeving waarin mensen verlangen om zelf bij te dragen aan procesverbetering.’

IJsberg
Forssell gebruikt de metafoor van een ijsberg. Zichtbaar zijn objectieve dingen zoals KPI’s en procesbeschrijvingen. Onder het wateroppervlak bevinden zich zaken zoals waarden, werkhoudingen en emoties. Juist het veranderen van dit soort subjectieve dingen blijkt vaak het meeste effect te hebben.

‘Onze Operative Vision, die beschrijft hoe wij denken dat ons bedrijf er over een paar jaar het beste kan uitzien, omvat daarom zowel objectieve als subjectieve doelstellingen. Het hebben van zo’n Visie geeft je richting als een vuurtoren in de mist, en het maakt energie vrij in je mensen. Bij het creëren van de Visie, waarvan de korte termijn focus elk half jaar kan veranderen, verzamelen we informatie vanaf de werkvloer. Op die manier zorgen we er voor, dat iedereen erbij betrokken raakt. Je moet je mensen niet dwingen in de richting van je Visie, ze moeten er zélf heen willen. Storytelling is daarom een belangrijk communicatiemiddel. Dit nodigt iedereen uit om een bijdrage te leveren.’

Volvo Buses
Volvo bussen is één van de business units die succesvol is met een Operative Vision als richtsnoer (copyright foto: Volvo)


Space shuttle
Samenvattend: of het nu gaat om werknemers betrekken bij procesverbetering of je klanten tevreden stellen, alles draait om het creëren van goede ervaringen en het opwekken van energiegevende emoties.

In dat licht is het opvallend hoeveel sheets met strikt gedefinieerde transformatiefases ik zag tijdens het Process Excellence Regional Forum1. Wat te denken van kreten zoals forming, storming, norming, transforming en performing?  Het beeld van de lancering van een space shuttle drong zich aan mij op. Het lijkt erop dat managers erg controlling zijn als ze slimmere en meer waarde toevoegende werkprocessen willen gaan invoeren. Persoonlijk denk ik niet dat emoties en creativiteit zich op zo’n strikte manier laten sturen.  

1) Het Process Excellence Regional Forum Benelux van IQPC vond plaats van 26 t/m 28 oktober 2011 in Amsterdam. Alle citaten in dit artikel komen uit lezingen, round table sessions en interviews tijdens deze conferentie.

ASML standardiseert werk hoogopgeleiden

Eén van de fundamenten van Lean manufacturing is standaardisatie, niet alleen van het werk zelf, maar ook van de manier waarop problemen tijdens het werk worden opgelost. Is dit ook mogelijk als veel van je operators universitair zijn opgeleid? Volgens ASML is het antwoord ja. 


‘Als producent van lithografiesystemen voor het maken van computer chips, investeren we jaarlijks maar liefst 78.000 euro per werknemer in R&D. Alleen sommige farmaceutische bedrijven doen ons dat na’, vertelt Rogier Kuijpers, manager manufacturing means, methods and training bij ASML. 

Rogier Kuijpers (ASML)
Rogier Kuijpers (ASML):  "Ons productieproces is niet bij uitstek geschikt daarvoor, maar toch zijn we Lean gaan toepassen om de time-to-market te verkorten"


Korte levertijd

Een korte levertijd is belangrijk voor de klanten van ASML. ‘Computer chips hebben een korte levenscyclus. Hoe sneller wij apparatuur kunnen leveren waarmee je het laatste type kunt maken, hoe meer winst een klant daarmee kan genereren’, verklaart Kuijpers.
Om de time to market te verkorten, introduceerde ASML lean manufacturing. ‘Ons productieproces is niet bij uitstek geschikt daarvoor, dus dit was een hele uitdaging. Wij maken slechts 5 á 6 machines per week, dat kun je moeilijk massaproductie noemen. Ten tweede is de productcyclus kort, zodat onze productielijnen frequent veranderen. Tenslotte vraagt het werk om hoogopgeleide mensen, zelfs onze operators zijn vaak universitair opgeleid. Dit alles maakt het extra moeilijk, ook emotioneel, om werktaken te standaardiseren.’

Centre
Toch is dat wel noodzakelijk als je Lean wilt produceren. Standaardisatie vormt dan immers de basis voor verbetering. Sterker nog, zelfs een standaardmanier om problemen op te lossen is nodig, om er voor te zorgen dat bij elk probleem de root cause daarvan wordt opgespoord en aangepakt.

‘De operator, die waarde voor onze klanten creëert, staat bij ons in het centrum van de organisatie. Daaromheen zijn er lagen met mensen die ondersteuning bieden zodra dat nodig is. Om dit te benadrukken hebben we onze teamleiders en de eerste lijn support teams gevraagd om hun kantoor naar de werkvloer te verplaatsen. Ze werken nu binnen de clean room.’

Balance
Volgens Kuijpers hadden de support teams vroeger veel technische kennis, maar waren hun communicatieve en probleemoplossende vaardigheden minder ontwikkeld. Die zaken zijn nu in balans gebracht. ‘Bijna alle mensen, ook onze universitair opgeleide krachten, accepteerden al snel dat standaardisatie van de probleemoplossing noodzakelijk was. Op die manier kunnen we namelijk probleemafhandeling overdragen tussen shifts, en we kunnen elke gevonden oplossing vastleggen voor toekomstig gebruik’.

Half keer waarom
Vroeger werden problemen onmiddellijk ‘opgelost’, zonder eerst naar de root cause te zoeken. ‘Feitelijk vroegen we maar een half keer naar het “waarom”, in plaats van de vijf lagen van “waarom” die Lean voorschrijft. Vanaf het moment dat we problemen op een standaardmanier zijn gaan afhandelen, zijn de cyclustijden op onze werkvloer naar beneden gegaan.’


Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/emotionele_kant_waardecreatie.php