12 Lean managementtips van Jeroen Mol, COO Landal GreenParks

Jeroen Mol, operationeel directeur Landal GreenParks, bleef na darmkanker lang vermoeid. Hierdoor moest hij prioriteiten stellen: ‘Waar voeg ik als manager waarde toe, en waar niet?’ Mol durfde zélfs zijn teamleden te vragen of ze hem hadden gemist! Ze ontbeerden vooral richting en faciliteren. Het hoe konden ze best zélf invullen! Mol stopte daarna met problemen van anderen als een stofzuiger aantrekken.

Een goede invulling van Lean management, deze focus op het maximaal benutten van talenten, en het terugdringen van verspilling qua tijd. Ben je manager, zie je agenda dan als een value stream map. Schrap alles wat onbelangrijk is of wat anderen béter kunnen. Je bent dan scherp om just-in-time een waardevolle bijdrage te leveren. 12 (Lean) managementtips van Jeroen Mol! Goed idee?

Jeroen Mol is operationeel directeur van Landal GreenParks, een bedrijf met 100 vakantieparken in 9 landen. In 2016 kreeg hij darmkanker. Vorig jaar schreef Mol daarover het boek Dwars door alles heen, met veel lof voor de patiëntvriendelijke medewerkers van het voormalige Havenziekenhuis in Rotterdam.

Songtekst
‘Die boektitel is ontleend aan een songtekst’, verklaart Mol. ‘Ik wil ermee zeggen dat kanker alle facetten van je leven beïnvloedt, van je gezinsleven tot je werk. Langdurig, en deels zelfs blijvend. Binnen één maand was de feitelijke behandeling bij mij afgelopen. Daarna kampte ik echter, net zoals veel andere kanker- en tegenwoordig ook long Covid patiënten, met langdurige vermoeidheid. Hierdoor werd ik gedwongen mijn managementstijl te herzien. De vraag: waar voeg ik echt waarde toe voor mijn team en organisatie en waar niet, werd richtinggevend. Ik moest zuinig omgaan met mijn krachten.’

Eerst was dit uit pure noodzaak. ‘Inmiddels weet ik echter, dat het ook betere resultaten oplevert én het werk van iedereen leuker maakt. Heb jij als manager het gevoel dat je het altijd druk hebt en dat er weinig af komt? En wordt je agenda beheerst door je omgeving? Kom je vaak moe thuis, zonder een voldaan gevoel te hebben? Lees dan dit artikel en mijn boek!’

Meebewegen
Eén van de dingen die je als manager volgens Mol moet doen, is precies tegengesteld aan de titel van zijn boek. Je moet niet doorduwen, maar juist loslaten!

‘Meebewegen. Ik leerde dit van een haptotherapeut, die mijn gestreste rug behandelde. Vertaald naar management betekent dat: mensen in je team vertrouwen en mandaat geven, en taken goed scheiden. Jij bent als directeur de eindverantwoordelijke en bepaalt het wat. Dit doe je ook een beetje samen, want je bent niet alwetend. Het hoe laat je helemaal over aan je team.’

‘Wat je wel moet doen, is zorgen voor de randvoorwaarden. Je moet het mogelijk maken dat mensen hun werk goed kunnen doen, en je stelt zo nodig vragen die hun blikveld verruimen. Bij projecten betekent faciliteren dat je daar vooraf extra tijd insteekt. Die tijd win je echter later ruimschoots terug.’

Landal Aelderholt in Aalden (nabij Emmen)

Omgeving
‘Vroeger werd waar ik tijd en energie in stak, gestuurd door mijn omgeving. En ingegeven door misvattingen van mijzelf. Ik dacht bijvoorbeeld: ééns in de zoveel tijd is deze meeting, en daar hoor ik als baas dús bij te zijn. Mijn agenda werd ook op andere gebieden gedicteerd door hetgeen er op mij af kwam. Nee zeggen was nauwelijks een optie. Iedereen kan dankzij moderne digitale middelen zien wanneer ik tijd vrij heb. Niet goed was echter, dat je zonder overleg een afspraak kon inplannen.’

Toen Mol na zijn ziekte zijn werk hervatte, bleek alles doen zoals hij dat gewend was geen optie. ‘Ik was daarvoor te moe. Maar ook vóór mijn ziekte had ik al alarmsignalen genegeerd. Nu raad ik iedereen aan: lúister naar je lichaam. Waar krijg je energie van, en waarvan niet. Als je steeds achter alles aanrent en daardoor uitgeput raakt, dan kun je geen goede beslissingen meer nemen.’

Regie
Eén van de belangrijkste wijzigingen die Mol doorvoerde, was de controle terugpakken over zijn agenda en weekplanning.

‘Eigen regie is key. Ik kijk nu een paar weken vooruit, en bepaal dan bewust waar ik mijn tijd aan ga besteden. Dit betekent vanzelf dat je prioriteiten stelt. Wat is de komende tijd het meest belangrijk, en waar voeg ik het meeste waarde toe.’

‘Bij een meeting stel ik mijzelf vooraf de vraag: wat wordt mijn rol? Dat kan bijvoorbeeld zijn dat ik een beslissing moet nemen, of wordt bijgepraat. Is mijn rol niet duidelijk, dan neem ik niet deel. Of het is afdoende als ik alleen het eerste kwartier mee doe. Hoe vaak zie je niet dat er in een vergadering vijf mensen zitten, die eigenlijk niet weten waarom. Of dat een vergadering niet of ontijdig is voorbereid?’

Mandaat
Als iemand Mol om tien uur ’s avonds slides stuurt voor een gesprek de volgende dag, dan weigert hij dat. ‘Het veroorzaakt onnodige hectiek. Dan zit je bij je ontbijt van alles door te lezen!’

Een andere reden om van een vergadering af te zien, is dat iemand anders jouw rol kan vervullen, en soms zelfs beter. ‘Die persoon geef je dan het mandaat om te handelen. Vertrouwen geven en loslaten zijn de trefwoorden. Dat is moeilijker dan je denkt. Hiervoor zijn bepaalde randvoorwaarden nodig, en de bedrijfscultuur moet het ondersteunen. Ik kom daar nog op terug.’

Coach
Het team dat Mol aanstuurt bestaat uit regional directors van Landal GreenParks in verschillende landen, plus twee directors van ondersteunende diensten zoals groenvoorziening, schoonmaak en horeca.

Eigenlijk past ‘coacht’ beter bij de nieuwe managementstijl van Mol, dan ‘aansturen’.

Samen met zijn teamleden bepaalt hij heel duidelijk wat er de komende tijd wordt verwacht. Net zoals een voetbalcoach dit doet: wat is de wedstrijd, wat staat er op het spel. Daarna laat hij zijn teamleden ‘los’.

Landal Landgoed ’t Loo (nabij Zwolle)

Randvoorwaarden
Anders dan bij voetbal wordt er ook gezorgd voor de juiste randvoorwaarden: wat is het budget, met welke mensen wordt er gewerkt, et cetera. Dit kost extra tijd in de voorbereiding. Daarna wint Mol die investering echter ruimschoots terug, omdat een teamlid dan de opdracht zelfstandig kan uitvoeren.

Een kort lijstje met randvoorwaarden en instructies volstaat. Net zoals een coach laat Mol zijn mensen vrij zodra die op het veld staan, en grijpt hij enkel in als dat écht nodig is.

Net zals bij voetbal kunnen spelers ook zélf problemen aankaarten. Er kan bijvoorbeeld sprake zijn van een ‘blessure’, als metafoor voor een stroeve samenwerking met anderen.

Gezamenlijke basis
Mol en zijn team werden zelf gecoacht door een extern bureau. ‘Dat was niet mijn initiatief, maar iets wat we als directie al eerder hadden bedacht. Alle teams van Landal hebben een coaching traject gehad, met als doel het creëren van een gezamenlijke basis. Je denkt dat je elkaar kent, maar dit hielp de sfeer verbeteren. Ook zijn er een paar spelerswisselingen geweest.’

‘Ik was altijd al open, duidelijk en goed benaderbaar, dat kun je denk ik niet leren. Ik kan nu echter veel makkelijker zeggen, zonder dat het persoonlijk wordt: dit vind ik een slecht plan. Mensen komen nu ook eerder naar me toe als ze vastlopen. Loopt een project uit, dan vraag ik niet om harder te werken, maar gaan we samen op zoek naar de oorzaak.’

Op groen
‘Met elk van de regional directors is er iedere maand een review van de parken die onder hen ressorteren. Hoe is bijvoorbeeld de parkbezetting, de omzet, de sales en de productiviteit. Dat laatste is het aantal personeelsuren waarmee de omzet wordt bereikt. Flexibele arbeid is daarbij één van de knoppen waaraan je kunt draaien. Veel van de review meetings bleken overbodig. Als alle prestatie-indicatoren op groen staan, dan heeft een bespreking weinig zin.’

Deep dive
Je kunt beter een deep dive doen als dat echt nodig is. ‘Stel, een prestatie-indicator van een park daalt al een paar maanden op rij. Dan kun je samen op zoek gaan naar de oorzaak.’

Groepsbijeenkomsten van het hele team, vaak online, zijn vooral zinvol bij agendapunten die iederéén aangaan. ‘Bijvoorbeeld de vraag hoe om te gaan met het huidige personeelstekort. Een ander voorbeeld is de scope en omvang van een IT-project. Op drie van onze parken is het nu mogelijk om na reservering je bungalow te openen met je telefoon. Als gast hoef je dan niet meer langs de receptie. Dit betekent echter ook, dat taken daar veranderen.’

Wandeling
Mol adviseert om regelmatig - ook tussentijds - afstand te nemen van je werk. Door uit het raam te kijken, of bijvoorbeeld te wandelen met je hond (op de foto links de hond van Jeroen Mol).

Op momenten van rust krijg je vaak de beste ideeën.

Het grootste deel van het betoog van Mol gaat echter niet om minder, maar béter besteden van tijd. Waardevoller en daardoor ook leuker. Van een zinvol gesprek krijg je energie in plaats van dat je er uitgeput door raakt.

‘Zo nu en dan praat ik uitvoerig met iemand bij, liefst tijdens een wandeling in het bos. Het doel is niet om te controleren of iets al dan niet gedaan is. Wat ik wil weten is: Hoe zit je in je vel, hoe functioneert jouw team, wat zijn jouw doelstellingen voor de lange termijn. Het is geen actiegericht gesprek. Ik wil erachter komen wat ik voor iemand kan doen. Dat gezegd hebbende blijf je natuurlijk wel de baas, je bent geen collega. Dat is ook de rol die jouw team wil dat je hebt.’   

Olifanten
In de huidige managementstijl van Mol zijn veel principes uit bekende procesverbetermethodes herkenbaar. Bijvoorbeeld het coachend en faciliterend leiderschap uit Lean.

De management tips van Mol doen me denken aan de benadering van Toyota-manager Isao Yoshino, Buurtzorg-manager Jos de Blok, Aldowa-manager Allard Droste, en nog het meest aan Disney-manager Lee Cockerell.

Bij Lean management maak je medewerkers tot probleemoplossers en méédenkers, door hen enkel het wat en niet het hoe voor te schrijven. Dit is precies waar Mol voor pleit. Als iets niet lukt komt hij niet meer zelf met de oplossing, maar probeert via het stellen van vragen iemand op andere gedachten te brengen. Ook het stellen van uitdagende lange-termijn doelen is een onderdeel van Lean.

De manier waarop Mol benadrukt dat je het aantal projecten waar je tegelijk aan werkt moet beperken, deed me sterk denken aan projectmanagement uit de Theory of Constraints. Eliyahu Goldatt vergeleek een overload aan projecten met een kudde olifanten die je tegelijk door een deur wilt krijgen: dat gaat niet!

Broeder ezel
Lichamelijke overbelasting, aansluitend bij Mol’s pleidooi voor luisteren naar je lichaam, heeft iets soortgelijks tot gevolg. Neem je te veel hooi op je vork, dan stokt je voortgang.

Mijn Oma (niet die van Mol, maar die van de auteur van dit artikel) noemde haar lichaam broeder ezel. Het lichaam heeft aansporing nodig, maar wordt dit te veel dan zet het de hakken in het zand.

Respect tonen voor iemands werk en wat daar voor nodig is, is ook typisch Lean. Dit is ook iets wat Mol doet. Als ik vraag of ik zijn boek toegestuurd kan krijgen, zodat ik dit in de trein kan lezen ter voorbereiding, ligt het dezelfde avond (!) al in mijn brievenbus. Het boek lás overigens ook als een trein.

Geen Lean programma
Landal GreenParks kent officieel geen Lean programma. Daarom rijst de vraag hoe Mol aan zijn managementideeën komt.

‘Een groot deel van het antwoord is: ik móest wel’, reageert Mol. ‘Door mijn in het begin broze herstel, kon ik niet anders dan heel efficiënt gaan managen. Ik leerde ook veel van goede mensen rondom mij. Er is hier bijvoorbeeld een ICT-er die de Agile/Scrum-methodiek toepast. Dat betekent kleine stapjes zetten op weg naar een hoger doel, en daarbij het resultaat steeds tussentijds evalueren.’

‘Was de overgang naar meer zelfsturing voor jouw team ook kleiner, omdat zij het een half jaar zonder jou hadden moeten doen?’, vraag ik. ‘Dat klopt wel, denk ik. Maar ze gaven ook aan dat ze mijn leiding hadden gemist. Er was behoefte aan richting. Daar was ik wel blij mee!’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lead & Change in de praktijk helpt brengen!

De AlignmentPuzzel

Door belabberde interne samenwerking verliezen bedrijven veel tijd, capaciteit en slagkracht. Daardoor verdampt er veel geld en vertrekken gemotiveerde medewerkers. Het kan anders! Het boek De AlignmentPuzzel beschrijft een nieuwe stijl van bedrijfsvoering op basis van drie uitgangspunten.
1. Het doel is de cashflow op lange termijn, niet korte-termijnwinst
2. Ontwerp een bedrijf vanuit het primaire proces, niet vanuit (afdelings)functies
3. Stuur op alignment, niet op afdelingsresultaten

Bestel het boek De AlignmentPuzzel via de link

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lead & Change

Waarde
Mogelijk verklaart een andere factor nog meer hoe Mol zichzelf opnieuw uitvond als manager. Hij stelde zichzelf en zijn team deze twee cruciale vragen:

• Waar voeg ik als manager waarde toe, en waar niet?
• Wat hebben jullie als team van mij nodig om je werk goed te doen?

Met name het stellen van de tweede vraag vergt léf. Het antwoord zou immers ook kunnen zijn: ‘We hebben jou helemaal niet nodig!’

Het zijn soortgelijke vragen die Lean succesvol maakten: welke productiestappen zijn waardevol en welke zijn enkel verspilling, plus: welk probleem speelt hier, en wat kan ik als manager doen zodat jullie dit kunnen oplossen.

In de voetbalmetafoor is Mol niet enkel coach. Hij is ook als een speler die zijn krachten spaart om, op het moment dat dit het meeste waarde oplevert, bij te dragen. En die daartoe geen werk van andere spelers overneemt, en de bal afspeelt als dat beter is.

Invloed
Mol heeft natuurlijk wel als groot voordeel dat hij, met slechts de algemeen directeur boven zich, veel invloed op zijn eigen agenda heeft. Zou het van iemand uit het middle management net zo gemakkelijk worden geaccepteerd als je een vergadering niet bijwoont. Of er zelfs uit wegloopt, omdat je te moe bent? Vast niet!

‘Ik hoor dat wel vaker: jíj hebt makkelijk praten. Toch kan iedereen verandering in gang zetten. Maar zeg dan niet plain tegen je baas: Ik heb het te druk. Draag ook een oplossing aan. Bijvoorbeeld: als ik prioriteit mag geven aan deze vier projecten en de andere zes even laat rusten, dan werk ik veel effectiever. En als ik minder tussentijds hoef te rapporteren levert dit mij ook veel tijd op. Ik denk dat je dan vaak een positieve reactie krijgt.’

Coronacrisis
De coronacrisis stelde Mol’s nieuwe managementstijl extra op de proef. ‘We moesten en moeten nu veel sneller schakelen dan normaal. Wat ik vooral geleerd heb, is dat je bij een crisis moet reageren op basis van de informatie die je hebt. Daarbij moet je accepteren dat je er naast kan zitten.’ 

‘Na iedere persconferentie ging ons crisisteam, waarvan ik voorzitter ben, aan de slag. Toen onze restaurants dichtgingen, hebben we bijvoorbeeld snel een app ontwikkeld waarmee mensen eten konden bestellen. Zulke veranderingen moet je goed communiceren. Bínnen jouw team begrijpt iedereen het wel, maar er moet iemand zijn die het breder uitdraagt.’