Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Tips voor soft skills en verandermanagement van Ben Tiggelaar
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
Ben Tiggelaar (1)Tips voor soft skills en change van Ben Tiggelaar

Door Dr Ir Jaap van Ede, 03-11-2017. Dit artikel werd, in een andere versie, eerder gepubliceerd in inkoopvakblad Deal   

Soft skills worden in het bedrijfsleven steeds belangrijker. Hoe bouw je goede relaties? Bijvoorbeeld met toeleveranciers, met business-partners, met teamleden, met je directie? Hoe overtuig je anderen? En last-but-not-least: wat moet je doen als je andere manieren van werken wilt invoeren, of je eigen gedrag wilt veranderen?

Managementgoeroe Ben Tiggelaar gaf tijdens het Noord Nederlands Inkoop Congres 2017 veel tips. Hieronder de meest opvallende inzichten!

Soft skills -  onder dit containerbegrip vallen je sociale en communicatieve vaardigheden, maar ook je leiderschapskwaliteiten. Het belang van soft skills neemt toe. Niet verwonderlijk, want organisaties die de mens centraal stellen blijken succesvoller. De toenemende aandacht voor soft skills sluit bovendien aan bij managementtrends zoals agility, zelfsturende teams, co-creatie en waarde-gedreven inkoop.

Hamburger
Schrijver, spreker en gedragswetenschapper Dr Ben Tiggelaar legt daarnaast een relatie tussen soft skills en het nastreven van duurzaamheid: ‘Een hamburger kost bij fastfood ketens ongeveer twee euro. Umair Hacque berekende in zijn boek The New Capitalist Manifesto de echte kosten. Eén euro denk je, zodat de winstmarge ook één euro is? Nee, een hamburger blijkt maar liefst 21 euro te kunnen kosten als je alles meeneemt, van landgebruik tot de kosten van de gezondheidszorg.’

Gevoed door dit soort publicaties zal de druk van wetgevers en consumenten om het anders te doen, steeds verder toenemen. Lange termijn relaties, bijvoorbeeld met toeleveranciers, worden steeds belangrijker als je stappen wilt zetten richting een circulaire economie.
 
Tijdens het Noord Nederlands Inkoop Congres 2017, dat dit jaar in Assen plaatsvond, sprak Tiggelaar over het belang van soft skills. Wat kunnen we op dit gebied leren uit de internationale managementliteratuur, en wat onderwijzen de bekende business schools?

Ben Tiggelaar (2)
Ben Tiggelaar: ‘Als je een langdurig goede relatie wilt, dan moet je vijf keer vaker een positieve emotie opwekken dan een negatief gevoel’.  Foto: Elisabeth Ismail


Liefdeslaboratorium

‘John Gottman deed in zijn zogenaamde liefdeslaboratorium onderzoek naar de kwaliteit van relaties’, vertelt Tiggelaar. ‘Als je een langdurig goede relatie wilt, dan moet je maar liefst vijf keer zo vaak een positieve emotie bij die persoon opwekken als een negatief gevoel. Wat je niet moet doen is persoonlijke kritiek geven, van je afslaan, minachten of negeren.’

‘Wél goed is oog hebben voor contactverzoeken. Denk bij dat laatste niet alleen aan rechtstreekse vragen, maar ook aan opmerkingen die iemand terloops maakt, zoals “wat een mooi huis”. Mensen zoeken via dat soort communicatie namelijk de bevestiging dat je elkaars nabijheid waardeert. Reageer dus altijd, al was het maar met “ja, mooi he”.’ 

In een bedrijfsomgeving is het verstandig om zo nu en dan te praten over hoe je met elkaar omgaat. Daarnaast is danken en waarderen belangrijk. ‘Roos Vonk deed onderzoek naar het geven van complimenten. Wat bleek? Als jij vindt dat je bij het slijmerige af overdrijft, dan voelt dat voor de ander vaak precies goed.’

Pijn
Het feit dat je zoveel positieve energie lijkt te moeten steken in relaties, kan weleens te maken hebben met het feit dat ons brein gericht is op overleven. Negatieve emoties tellen daardoor zwaarder. Een kans op pijn legt dus meer gewicht in de schaal dan mogelijk plezier. ‘Paul Ekman stelde vast dat we zeven aangeboren emoties hebben: woede, angst, walging, verdriet, verachting, verrassing en blijdschap. Slechts één daarvan is per definitie positief.’

Volgens David Rock zijn er vijf aspecten die wij beschouwen als van “sociaal levensbelang”. Dit zijn status, zekerheid, autonomie, erbij horen en eerlijkheid. ‘Doe je iets wat iemand op één van die gebieden raakt, wees je er dan van bewust dat dit hetzelfde voelt als een fysieke bedreiging.’

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 290+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Veilige omgeving
Het feit dat ons brein gericht is op pijnvermijding en statusbehoud maakt het belangrijk om, bijvoorbeeld bij vergaderingen, een psychologisch veilige omgeving te creëren.

‘In het begin van mijn loopbaan zat ik bij een meeting van ABN Amro, en toen hadden ze het daar steeds over “dlivrabuls”. Ik durfde toen niet te vragen wat dat was. Pas later begreep ik dat het ging om deliverables, projectdoelen dus. Het is belangrijk dat mensen vragen durven stellen, anders mis je mogelijkheden om te leren. Het accent op kennisvermeerdering leggen is heel belangrijk. Teams blijken namelijk beter te presteren als je hen vertelt dat leren hun belangrijkste doel is, dan als je een prestatiedoel voorop stelt’.  

Leren in teams kun je bevorderen door ervoor te zorgen dat iedereen evenveel spreektijd krijgt. ‘Vraag dus aan introverte mensen om hun mening, en ga daar vervolgens altijd respectvol mee om. Als teamleider kun je daarnaast het voorbeeld geven, door te laten zien dat je zelf ook feilbaar en nieuwsgierig bent.’

Nabijheid
Het zoeken van elkaars nabijheid blijkt belangrijk als je goede relaties wilt opbouwen. ‘In een bedrijfsomgeving is de kritische grens ongeveer 30 meter. Zit iemand verder weg, dan kan die persoon net zo goed op 30 kilometer afstand zijn.  Communicatie op afstand maakt het vertrouwen lager. Mogelijk komt dit doordat je niet zelfde culturele omgeving deelt, en daardoor ook minder ervaringen. Ook gaan mensen bij telecommunicatie overdrijven. Via Skype gaan ze bijvoorbeeld harder praten. Dat vermindert het vertrouwen nog meer.’

Digitale communicatie werkt dus minder goed dan elkaar echt zien. Een illustratie daarvan vormen de vele startups op slechts één vierkante kilometer rondom het Massachusetts Institute of Technology. ‘Dat wordt de paradox of the place genoemd. Deze ondernemers hebben de beschikking over meer moderne communicatietechnieken dan wie ook, maar ze gebruiken hun eigen apps niet. De les die je daaruit kunt leren: zet mensen in multidisciplinaire teams zoveel mogelijk bij elkaar. En lukt dat niet, compenseer dat dan door de workflow voor iedereen zichtbaar te maken, dus ook voor toeleveranciers. ’

Overtuigen
Bouwen aan goede relaties niet afdoende, je moet ook kunnen overtuigen. ‘Als je verandering wilt, dan is het belangrijk dat je het belang en de urgentie daarvan laat voelen. Dus see-feel-change in plaats van analyze-think-change.  Een directeur van Samsung nam dit in de jaren negentig heel letterlijk, door 150.000 inferieure mobiele telefoons voor het oog van productiemedewerkers in brand te steken en plat te bulldozeren. Maar het kan natuurlijk ook subtieler: bijvoorbeeld door klanten te laten vertellen over slechte ervaringen. Mensen moeten het gevoel krijgen dat verandering moet, én dat dit nu nog kan.’

Hoe krachtig dit middel kan werken, toont de case Spirit Jeugdzorg op deze site. Eén schrijnend klantverhaal legde binnen deze jeugdzorgorganisatie zó goed de vinger op de gevoelige plek, dat dit de omslag naar een zelfsturende organisatie in gang zette.

Bij Spirit Jeugdzorg katalyseerde één schrijnend verhaal de omslag naar een organisatie waarin de klanten centraal staan én meedenken over oplossingen
Bij Spirit Jeugdzorg katalyseerde één schrijnend verhaal de omslag naar een organisatie waarin de ‘klanten’ centraal staan én meedenken over oplossingen. Coaches ondersteunen de jongeren, facilitaire diensten ondersteunen de coaches. (copyright Spirit Jeugdzorg)


Consistentie
Ben Tiggelaar vervolgt zijn betoog met zes principes van Robert Cialdini, waarmee je je sociale invloed kunt vergroten. De eerste vier daarvan zijn wederkerigheid, sympathie, autoriteit en sociaal bewijs: wat anderen doen, wordt nagevolgd.

Een vijfde principe is consistentie. ‘Als mensen de eerste stap zetten, volgt makkelijker stap twee. Het is dus bijvoorbeeld slim om ze eerst te vragen of ze ooit iets zouden willen doen voor een bepaald goed doel, en ze dan een week later uit te nodigen als collectant.’

Schaarste
Het zesde beïnvloedingsprincipe is het creëren van schaarste: mensen willen graag een gevoel van verlies, een gemiste kans, voorkomen. ‘Daarvan maak je gebruik als je iemand vraagt voor een projectteam, terwijl je erbij zegt dat je al acht van de tien benodigde personen hebt gevonden.’

Cyclus
Bedrijven doorlopen voortdurend de volgende cyclus:

  1. visie formuleren
  2. strategie ontwikkelen
  3. gedrag veranderen
  4. resultaten bekijken
  5. evalueren en leren.

‘Steeds blijkt stap drie, gedragsverandering, de moeilijkste. Vaak wordt dan uit arren moede terug gegaan naar de visie, en wordt er dus niets geleerd.’

Zelfs als mensen iets zelf graag willen, blijkt gedragsverandering moeilijk. ‘Dat komt doordat we veel op de automatische piloot doen. Een extreem voorbeeld: buschauffeurs blijken, als ze met hun eigen auto de stad inrijden, regelmatig per ongeluk te stoppen bij bushaltes.’

Context wijzigen
Uit Tiggelaars betoog destilleerde ik vier zaken om gedragsverandering wat makkelijker te maken. De eerste tip is het wijzigen van de context. Tiggelaar: ‘In de busmetafoor betekent dit dat je de bushaltebordjes verplaatst. Vertaald naar een bedrijf kun je denken aan heldere doelen, die je op veel plaatsen zichtbaar maakt. Disney is een goed voorbeeld: iedereen leert daar de volgende prioriteitsvolgorde: veiligheid, gastvrijheid, show-beleving, en tenslotte efficiency. Als een kind in gevaar komt, zal een clown dus zijn masker afwerpen en meteen te hulp snellen.’

Het vakblad Management Team is een ander voorbeeld van context-creatie. ‘Zij benadrukken hun digital first strategie via schermen, waarop overal zichtbaar is wat de bezoekers van hun website op dat moment lezen. Een derde voorbeeld is BMW. Hun R&D centrum heeft in het midden een doorzichtige ruimte, waarin de nieuwste modellen staan. Zo ziet iedereen voortdurend waarom alles draait.’

De context-methode kun je ook gebruiken als je iets aan je eigen soft skills wilt verbeteren. ‘Toen ik me wilde oefenen om beter te luisteren, schreef ik bijvoorbeeld “hjm” op mijn notitieblok.  Zo werd ik er steeds aan herinnerd dat ik mijn mond moest houden.’

Eén van de Oobeya-ruimtes bij Rockwool. Elke productielijn heeft inmiddels zo'n zenuwscentrumOobeya-ruimte voor dagelijks productieoverleg bij Rockwool. Zij kwamen tot dezefde conclusie als Ben Tiggelaar: als je gedrag wilt veranderen, dan moet je het gewenste nieuwe gedrag kunnen beschrijven. Rockwool maakte daartoe rolmodellen.


Kleine stapjes
Een tweede tip om gedragsverandering in gang te zetten is beginnen met kleine stapjes, liefst aansluitend bij dingen die nu al goed gaan.

‘Mensen neigen tot consistent gedrag, denk aan de regels van Cialdini. Stel dat je je voorneemt om weer te gaan hardlopen. Dan werkt het niet als je zegt: morgen sta ik om zes uur op, en ga dan tien kilometer rennen. Dan druk je gegarandeerd die dag de wekker uit. Wat wel werkt: zaterdag om tien uur even je hardloopschoenen aantrekken. Als je die stap eenmaal zet, dan zet je de daaropvolgende vanzelf ook. Daarna kan self-monitoring de verandering ondersteunen: houd je voortgang bij.’ Dit laatste werkt ook goed in bedrijven: maak de progressie zichtbaar.

Motivatie
Intrinsieke motivatie is ook heel belangrijk. ‘Als je belangrijke veranderingen wilt doorvoeren, ontwikkel die dan samen met de betrokkenen. Participatie leidt tot acceptatie. Mensen hebben behoefte aan self determination. Ze willen bij een groep horen, maar ook voldoende autonomie houden. Bij een gezamenlijk gedragen plan is de kans op succes daarom veel groter, zélfs al denk jij een beter alternatief te hebben.’

Gedrag beschrijven
De vierde tip om gedragsverandering te katalyseren is wellicht de belangrijkste. Daaraan voldoen is namelijk noodzakelijk om alle andere adviezen te laten werken!

‘Je moet het gewenste gedrag concreet kunnen beschrijven. Volgens Icek Ajzen, de meest geciteerde veranderkundige, is het verbluffend dat veel mensen daar nooit over nadenken. Je moet nieuw gedrag kunnen voor- en nadoen, anders is het te vaag. Bovendien moet je als leidinggevende weten wat je moet aanmoedigen.’

Keuzemenu Inkoop (artikelen):


Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/Ben_Tiggelaar_Soft_Skills.php