Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Hoe waardecreatie uit inkoop verdween
Bron: Procesverbeteren.nl
Procesoriëntatie: Procesgerichte organisatie
Hans Nijland, FC Groningen Hoe waardecreatie uit inkoop verdween
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, augustus 2011. Delen van dit artikel verschenen eerder in vakblad Deal.


Eigenlijk is het niet meer dan logisch dat inkoop in dienst staat van de business en de bedrijfsmissie. Er is daarom geen enkel opstartend bedrijf, dat goed presterende leveranciers onder druk zet. Hoe kan het dan dat in grotere bedrijven de natuurlijke focus van inkoop op waardecreatie verdween, en hoe is dit tij te keren?

Volgens inkoopstrateeg Gerco Rietveld is de connectie van inkoop met kostenbesparing in de negentiger jaren ontstaan, binnen General Motors. Toen wist het toenmalige hoofd inkoop van dat bedrijf, Lopez de Arriortua, miljarden te besparen.  'Sindsdien is bij bestuurders het idee blijven hangen: Inkoop is interessant, wánt dit kan kosten besparen. Inkopers moeten zich echter niet concentreren op kostenreductie, want dat levert slechts korte termijn successen op. Hun doel moet zijn om waarde te creëren voor de business. Begin als inkoper daarom met het lezen van de business-plannen van je onderneming, en highlight daarin zaken waaraan inkoop mogelijk waarde kan toevoegen. Vervolgens stel je dan een potentieel boodschappenlijstje op, en dat stem je af met de business-managers.'

In voetballand is inkoop al lang gewoon hart hebben voor de business!  Wellicht kunnen inkopers daarom iets leren van FC Groningen. Voor die club is het niet meer dan vanzelfsprekend dat aangekochte spelers waarde toevoegen.


Gerco Rietveld is inkoopstrateeg bij adviesbureau Significant, maar staat op dit moment vooral in de belangstelling vanwege zijn in 2009 uitgekomen boek Inkoop – een nieuw paradigma.

Gerco RietveldHeel kort door de bocht komt Rietveld’s boodschap erop neer, dat inkoop zich moet gaan concentreren op het creëren van waarde voor de business, en daartoe op moet houden met navelstaren!

Nieuw paradigma?
Aanvankelijk ben ik kritisch: Hoe is het in vredesnaam mogelijk dat dit een nieuw paradigma zou zijn? In 1993 stelden Michael Hammer en James Champy immers al dat bedrijven moeten worden omgevormd van functionele tot procesgerichte organisaties, Business Process Reengineering (BPR) heette dat toen.

Iedereen zou sindsdien toch moeten weten dat welke taak je binnen een bedrijf ook hebt, je doel is helpen waarde te creëren.

Inkopers hebben echter het tegengestelde gedaan: Ze hebben hun eigen afdeling ‘geprofessionaliseerd’, lós van de business. Hoe kan het dat theorieën zoals BPR niet ter harte zijn genomen door inkopers?

Rietveld is één van de sprekers op een inkoopseminar van de Hanzehogeschool Groningen1. Terwijl ik zijn betoog aandachtig volg, neemt mijn waardering hiervoor zienderogen toe. Niet zo zeer vanwege het gepresenteerde ‘nieuwe paradigma’, maar vooral vanwege de heldere beschrijving hoe inkoop het contact met de rest van de business verloor, en wat inkopers kunnen doen om dit te herstellen.

Verkeerde product
Inkoopprocessen zijn in de afgelopen jaren verregaand geprofessionaliseerd, en daar mogen inkopers best trots op zijn, stelt Rietveld. ‘Het probleem is echter dat al die fraaie tools nu worden ingezet om het verkeerde product te leveren aan de verkeerde mensen.’

Voor veel inkopers is het adagium ‘ik bespaar dus ik besta’. Hun product is kostenbesparing, en dat leveren zij aan het bestuur van hun onderneming.  Geen wonder dat business-managers meestal weinig op hebben met inkopers: die behalen immers successen ten koste van hen. ‘Bovendien gebeurt dit tegenwoordig steeds vaker door immoreel om te gaan met leveranciers, bijvoorbeeld voor hen steeds later te betalen en steeds hogere kortingen te eisen.  Hierdoor worden stelselmatig de zwakste leveranciers geselecteerd, waardoor de waardecreatie voor de business afneemt.’

Keuzemenu Inkoop (artikelen):

Belofte
Op de lange termijn levert dit in plaats van kostenbesparing, kostenstijgingen op. Geen wonder dat de grote belofte van inkoop tot nu toe niet is uitgekomen. Als pijnlijk voorbeeld noemt Rietveld het Slotervaart Ziekenhuis. ‘Dit werd in 2006 in failliete toestand gekocht door de Turkse zakenvrouw Aysel Erdubak. Zij maakte het ziekenhuis weer winstgevend, onder meer door de inkoopafdeling op te heffen.’

Hoe moet het nu wel? Inkopers zouden als product ‘toegevoegde waarde’ moeten leveren aan business-managers. Bijvoorbeeld door hen te helpen kwalitatief betere producten te kopen, of producten die bijdragen aan duurzaamheid. ‘Uiteindelijk levert dat ook kostenreductie op voor het bestuur, maar nu als gevolg, niet als doel’, stelt Rietveld.     

‘Feitelijk was dit jarenlang de strategie van Toyota’, zo valt Gert Walthof hem bij, hij is lector inkoopmanagement aan de Hanzehogeschool. ‘Zij gaven hun leveranciers altijd veel ruimte om hun kennis en kunde vroeg in het ontwerpproces in te brengen. In het streven naar snelle groei verschoof de aandacht de laatste jaren echter toch wat meer naar sturen op kosten.’

Volgens Rietveld is de mentale connectie van inkoop met kostenbesparing in de negentiger jaren ontstaan binnen General Motors. Toen wist het toenmalige hoofd inkoop van dat concern, Lopez de Arriortua, namelijk miljarden te besparen. ‘Sindsdien is bij bestuurders het idee blijven hangen: Inkoop is interessant, want dit kan kosten besparen. Dat idee komt extra sterk naar boven in tijden van economische crisis.’

A4-tje
Hoe het tij te keren? Rietveld heeft een verassend helder recept: ‘Begin als inkoper met het lezen van de business-plannen van je onderneming, en highlight daarin zaken waaraan inkoop waarde kan toevoegen. Vervolgens stel je een potentieel boodschappenlijstje op, en dat stem je af met de business-managers'.

Vervolgens zouden inkopers vijf tot tien inkoopplannen moeten maken, steeds op één A4-tje, met daarop:

  1. De businessdoelstelling.
  2. De zaken die het behalen daarvan in de weg staan.
  3. De onderdelen waaraan inkoop kan bijdragen.
  4. De inkoop-oplossing.
  5. De te ondernemen acties.

Inkoopprocessen zoals sourcing worden vaak ‘strategisch’ genoemd, maar zijn dat niet, benadrukt Rietveld tenslotte. 'Op de bovengenoemde A4-tjes zou zoiets als sourcing pas op punt vier of vijf aan de orde kunnen komen. In dienst van een business-strategie dus!'

Inkopers stellen zichzelf te centraal
In het artikel “Invloed heb je niet, dat krijg je” in vakblad Deal van mei 2011 stelt Gerco Rietveld dat inkopers zichzelf nog steeds te centraal stellen. Alles draait om inkoopplannen, inkoopdoelen en inkoopprestaties, geen wonder dat business managers daar niet in zijn geïnteresseerd!

Vaak gaat het om wat de business voor inkoop kan betekenen, terwijl het feitelijk moet gaan over wat leveranciers (niet inkoop!) aan waarde kunnen toevoegen voor de business. Niet de prestaties van de inkoopafdeling zijn dus belangrijk, maar die van de leveranciers.

Als inkopers willen dat er naar hen geluisterd wordt, dan moeten ze dus niet op business managers afstappen en hen gaan vertellen wat inkoop allemaal te bieden heeft. Wat wel werkt: Luisteren naar de behoeften van de business: Wat speelt er? Wat zijn de doelstellingen en wat is daarvoor nodig? Welke knelpunten en risico’s zijn er?   


FC Groningen
Voor Hans Nijland is het al lang de normaalste zaak van de wereld, dat inkoop is geïntegreerd met de business. Als algemeen directeur van FC Groningen is hij namelijk ook persoonlijk betrokken bij de aankoop van nieuwe spelers. ‘Natuurlijk gaan wij daarbij zo zorgvuldig mogelijk te werk, maar toch moet je ook lef hebben en een beetje geluk’, aldus Nijland.

Hans NijlandAls anekdote vertelt hij hoe FC Groningen in 2006 de spits Luis Suarez kocht van Nacional. ‘We waren naar Uruguay gegaan om een andere voetballer te zien, maar kwamen een dag te vroeg aan. Daardoor konden we het nationaal kampioenschap bijwonen.’

Nijland beschouwt dit als het mooiste voetbalweekend – ‘tegen mijn vrouw heb ik het ooit verkeerd gezegd’ – dat hij ooit meemaakte.

‘4500 mensen rond het veld gingen te keer als 45.000. En ik dacht meteen, wat een fantastische speler is die Suarez, die moeten we hebben! Twee, drie, vier man voorbij en hij stift de bal over de keeper.  Ik kon hem opzoeken in een soort Wehkamp-gids. Daarin stond echter een bedrag van 4,6 miljoen euro, dat ken wie nait betoal’n dacht ik.’

Eigenlijk begrijpt Nijland nog steeds niet hoe het is gelukt om dat bedrag te reduceren tot 1,6 miljoen euro. ‘Dat vergde drie dagen onderhandelen met een stel temperamentvolle Uruquayanen in Milaan. Herhaaldelijk werd er met deuren gesmeten.’

Wat Nijland nooit zal vergeten is wat Suarez zei op de vraag of hij FC Groningen kende: ‘Ik heb zelfs nog nooit van Nederland gehoord, maar als je kampioen wilt worden dan moet je mij nemen.’

Suarez bleek een goede investering, het volgende seizoen volgde reeds een transfer naar Ajax voor 8 miljoen euro. In- en verkopen met je hart, zoals FC Groningen doet, brengt wel risico’s mee. ‘Alleen doordat Marcus Berg hier zélf vanaf zag werd hij destijds niet aan AZ verkocht met een betalingsgarantie van DSB!’ 

De conclusie van dit verhaal: Staan mijn activiteiten in dienst van de business, dat zou een inkoper zich élke dag moeten afvragen!  

1) De oorspronkelijke versie van dit verhaal is gebaseerd op vijfde Inkoopseminar van de Hanzehogeschool Groningen, gehouden op 8 februari 2010, en werd gepubliceerd in vakblad Deal.

Hulp nodig bij de transitie naar procesgeoriënteerd werken?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/procesgericht/inkoop_waardecreatie.php