Lean manufacturing concentreert zich op het vergroten van de waarde die richting de klant stroomt. Het benutten van de competenties van de eigen medewerkers speelt daarbij een belangrijke rol. Echter, ook het respecteren en ontsluiten van de kennis van de toeleveranciers valt eronder.

Bij de inkoop van product-gerelateerde goederen  is dat besef vaak wel aanwezig. Dat ligt echter anders bij de uitbesteding van facilitaire diensten zoals schoonmaak. Daarbij wordt vaak puur geselecteerd op de laagste prijs, en dat loopt vaak fout af. Niet alleen de kwaliteit van de geleverde dienst is dan slecht, hetzelfde geldt voor de werkomstandigheden bij de uitvoerende partij, met maatschappelijke onrust als gevolg.

Het tij kan worden gekeerd, als inkopers kennisdeling en waardecreatie voor de klant (dit is degene waarvoor de dienst wordt verricht) voorop gaan stellen. Aan het vertrouwen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer dat daarvoor nodig is, kan gericht worden gewerkt. Contact blijkt belangrijker dan het contract!

Signed, sealed, delivered. Dit was het thema van het Hanze Inkoopseminar, dat op 30 januari 2014 voor de negende keer werd gehouden in de Hanzehogeschool te Groningen. Er waren dit keer maar liefst 200 deelnemers, waaronder opvallend veel oud-studenten.

Signed, sealed, delivered is een liedje waarin Stevie Wonder zijn liefde voor een vrouw bezong. In dit geval stond die songtekst echter symbool voor contractmanagement bij uitbesteding van facilitaire diensten. Als je nog even de vergelijking aanhoudt met een liefdesrelatie, roept dat meteen vragen op. Is elkaar goed leren kennen niet veel belangrijker dan een samenlevingscontract? Zou dat bij uitbesteding niet hetzelfde zijn?

Misstanden
Luisterend naar professor dr. Arjan van Weele – hij was één van de twee hoofdsprekers – werd dat idee al snel bevestigd. ‘Iedereen kent de misstanden in de schoonmaakbranche: te lage marges, minimumlonen worden soms niet betaald, en de werkomstandigheden zijn vaak slecht’, aldus de TUE-hoogleraar inkoopmanagement. ‘In andere dienstverlenende sectoren zie je dezelfde problemen. Het gevolg: maatschappelijke onrust.’

De opdrachtgever en daarmee ook de inkoper, al wordt die nog niet met name genoemd, krijgt de schuld. ‘Als inkopers op deze voet doorgaan blijven vervelende maatregelen niet uit. Denk bijvoorbeeld aan het voorstel van minister Lodewijk Asscher om de ketenaansprakelijkheid te vergroten. De opdrachtgever wordt dan verantwoordelijk voor het betalen van het cao-loon aan de werknemers van de opdrachtnemer.’

Prof. Arjan van Weele (links): "Een verkeerd contract kan een goede relatie verzieken"
Jordie van Berkel-Schoonen (rechts): "Contact gaat boven contract"
Fotocredit: Pauline Harmsen, Hanzehogeschool

Menselijke maat
Als zij blijven focussen op kostenbesparing in plaats van op de toegevoegde waarde, dreigen inkopers het lid op de neus te krijgen. ‘Bovendien, die eenzijdige focus werkt ook nu al niet. De kwaliteit van de ingekochte diensten wordt namelijk steeds slechter. Het gaat bij het contracteren de verkeerde kant op. Signed en sealed ja, maar delivered nee. ’

Het volgende (anonieme) citaat geeft goed weer wat er aan de hand is. When you pay too much, you loose a little money. When you pay too little you sometimes loose everything, because the thing you bought was incapable of doing the things you bought it to do…

Om het tij te keren pleit Van Weele voor een terugkeer van de menselijke maat. ‘Wat bovenal nodig is, is kennisdeling tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer. Ontbreekt het daaraan, dan krijg je een Fyra als resultaat. De huidige contracten verzieken vaak de relatie. Ze zorgen er voor dat de twee partijen elkaar gaan tegenwerken.’

Agency problem
Van Weele kwam na een diepgaande analyse tot deze conclusie. ‘Bij aanbesteding moet je een conflict ombuigen in samenwerking. Wetenschappers kennen dit als het agency problem. Dit ontstaat zodra een partij werk delegeert aan een ander. Er zijn dan conflicterende belangen, er is informatie asymmetrie (de een weet niet wat de ander doet), en er is vaak verschil van mening over hoe de risico’s worden verdeeld.’

Een eenvoudig voorbeeld maakt dit duidelijk. ‘Stel, ik wil het wassen van mijn auto uitbesteden aan mijn neefje. Dan heb je meteen alle drie de genoemde conflicten. Dat neefje wil zoveel mogelijk verdienen, en ik wil niet te veel betalen. Ten tweede heb ik geen idee hoe mijn neefje zal gaan werken. En wat als hij bijvoorbeeld een ruitenwisser kapot maakt, wie gaat dat dan betalen?’

Voor al die problemen zijn oplossingen te bedenken: Je zou bijvoorbeeld het neefje kunnen vragen of hij eerder auto’s heeft gewassen. ‘En je zou kunnen afspreken dat je af en toe komt kijken. Ook zou je materialen ter beschikking kunnen stellen zoals sponzen, zodat er minder risico’s zijn.’

Kennisuitwisseling
Uiteindelijk rollen er zo goede afspraken uit de bus. Die zijn het resultaat van een onderhandelingsproces, waarin het menselijke contact en kennisuitwisseling centraal staat. Van Weele besprak dit zelf niet, maar zijn voorbeeld wordt nog sterker als je bedenkt wat hij niet doet: Twee neefjes tegen elkaar uitspelen door te vragen wie zijn auto voor de laagste prijs wil wassen, en daarna voor de laagste aanbieder een contract opstellen met een paar prestatie-indicatoren erin!

Nu zou je kunnen zeggen dat ook een contract een vorm is van kennisdeling. Van Weele liet daarom een promovendus,  Jelle de Vries, uitzoeken wat kennisdeling het meeste bevordert: contractuele factoren of relatiefactoren. ‘Eén van de opvallendste conclusies was, dat een prestatiecontract en de lengte daarvan nauwelijks invloed hebben op de kennisuitwisseling. Wel wordt het resultaat beter als dezelfde inkoper langere tijd het contract beheert. Ook maakt het uit hoe de te leveren prestaties zijn gespecificeerd. Is dat functioneel, dus alleen het wat en niet het hoe, dan leidt dat tot meer innovatie.’

Waarde voorop
Het woord facility komt van het Latijnse facilitate, wat gemak, gewilligheid of vriendelijkheid betekent. ‘Er wordt dus een dienst verleend aan een groep mensen, binnen of buiten het bedrijf. Als je een facilitaire dienst uitbesteedt, en dat gebeurt in maar liefst 65% van de gevallen, dan doen de contractpartijen er goed aan om maximale waarde voor de klant voorop te stellen. Het doel blijft de beste prestatie voor het minste geld, maar wel in die volgorde. Bij de NS hebben ze dat bijvoorbeeld goed begrepen. De reizigers geven aan hoe schoon ze de treinen ervaren. Neemt die score toe, dan wordt er extra geld betaald aan de partij die het schoonmaakwerk verricht. Een deel van dat geld gaat vervolgens naar de schoonmakers.’  

Werken aan een goede relatie is weliswaar belangrijker dan het contract, maar daaruit mag niet worden geconcludeerd dat een contract geheel onbelangrijk is. ‘Je moet natuurlijk scherp in het oog houden of gemaakte afspraken worden nagekomen, maar een verkeerd contract kan een goede relatie verzieken. Nu zie je bijvoorbeeld wel eens dat er bijvoorbeeld vier uur schoonmaak is gecontracteerd, en dat een dienstverlener dan 3,5 uur ’s nachts inroostert. Op die tijd valt dat halve uur minder niet op.’

Kleur bekennen
De tweede spreker op het seminar is Jordie van Berkel-Schoonen van Forte Solutions, gespecialiseerd in het managen van facilitaire (inkoop)trajecten. Zij vraagt de inkopers in de zaal om kleur te bekennen, door een rode of groene kaart in de lucht te steken. Eén van de vragen waarover hun mening wordt gevraagd is: Wat is volgens u belangrijker: controle en naleving, of relatiemanagement en vertrouwen? Opvallend is, dat verreweg de meesten het laatste belangrijker vinden. Kennelijk zijn zij reeds beïnvloed door het verhaal van Van Weele, of zij handelen in de praktijk vaak contra-intuïtief!

‘Er zijn twee typen contracten’, stelt Van Berkel-Schoonen. ‘De opdrachtgever is de expert en controleert, of de leverancier is de expert. Dat laatste is dé manier om kennis en kunde uit de markt te halen. Toch moet je daar niet altijd voor kiezen, want het is ook het meest uitdagend en lastig.’  

Bij de leverancier in de rol van expert wordt vaak gesproken over Best Value Procurement. ‘Op zich is deze filosofie van Dean Kashiwagi uitstekend, maar er bestaat een risico dat het te dicterend wordt toegepast, denk aan af te vinken lijstjes. Dan span je het paard achter de wagen. Het idee is immers juist dat je blijft denken.’