Samenwerking in Supply Chains - Profijtelijk, maar óók lastig

Een supply chain gebaseerd op samenwerking presteert op papier véél beter. Maar, hoe mooi dat logistieke model ook is, het wordt pas verzilverd als de betrokken managers compleet anders gaan denken en doen! De factor méns en gedrag weegt dus zwaarder dan de theorie.

We zijn er aan gewend, dat elke ketenschakel het eigenbelang voorop stelt, en het gewenste gedrag van anderen afdwingt met contracten. Daarom voelt samenwerking als een grote verandering.

Toch is ketensamenwerking nu meer nodig dan ooit. Omdat de wereld steeds onvoorspelbaarder wordt, is er geen tijd meer voor onderhandelingen en dichtgetimmerde afspraken, want dan reageer je te traag. Dus nu móeten we wel overstappen op het stewardship model, waarbij je sámen de supply chain optimaliseert, én daarbij de koek eerlijk verdeelt. Dit is bovendien ook nodig voor een circulaire economie.

Onbekend maakt onbemind. Het maakt ketenpartners wantrouwend en bezorgd over afhankelijkheid. Daarom is elkaar goed leren kennen de eerste stap.

Ketensamenwerking is lastig. Het kán echter wel, als je er stapsgewijs naartoe werkt. Dit was de boodschap van Jack van der Veen, scheidend hoogleraar aan de Nyenrode Business Universiteit, in zijn emeritaatsrede.

Het goede nieuws: als het lukt gaan álle ketenschakels erop vooruit! De hamvraag is: hoe krijg je managers gemotiveerd voor de paradigma-verandering die nodig is?

Op 8 mei jl. hield Jack van der Veen, professor supply chain management, zijn emeritaatsrede aan de Business Universiteit Nyenrode. Dit betekent voor hem geen afscheid van de wetenschap. Gelukkig maar!

Jack is namelijk iemand die afdelingsoverschrijdend en holistisch denkt. Dat sluit naadloos aan bij de missie van dit platform: organisaties in flow brengen. Daartoe is het nodig om alles en iedereen zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen, bedrijfsintern én ketenbreed. Jack droeg bij aan vele artikelen op Procesverbeteren.nl.

Brede definities
Twee daarvan maakte ik (de schrijver dezes) zelfs als een coproductie met hem: het introductie-artikel over supply chain management, en het artikel over de definitie van klantwaarde. Beide leverden brede definities op. Daarmee wordt nogmaals onderstreept: Jack is het tegendeel van een hokjesdenker!

In zijn emeritaatsrede gaat Jack op zoek naar een rode draad in zijn wetenschappelijke carrière. Aan het eind is de conclusie dat hij die nog niet helemaal helder ziet.

De rode draad in de wetenschappelijke publicaties van professor Jack van der Veen is de optimalisatie van bedrijfsprocessen

Optimalisatie
Als ik zelf een poging mag wagen: zijn focus is steeds optimalisatie van (vooral logistieke) bedrijfsprocessen. Daarmee begon hij klein, met bijvoorbeeld het bekende handelsreizigersprobleem, maar het verbreedt zich geleidelijk naar hele organisaties en uiteindelijk naar complete supply chains, bestaand uit onafhankelijke schakels (dus niet allemaal van één bedrijf).

Jack wordt daarbij – mede onder invloed van intensieve contacten met bedrijven - ook steeds genuanceerder. Hoe breder namelijk zijn modellen, hoe groter de kloof met de realiteit!

Met name menselijk gedrag past niet altijd in een model. Ik moest daarbij denken aan culture eats strategy, een inzicht dat meestal wordt toegeschreven aan Peter Drucker.  

Handelsreizigerprobleem
In de jaren negentig begon Jack op de faculteit econometrie aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij promoveerde daar onder professor Gerard Sierksma, op onder meer het reeds genoemde handelsreizigersprobleem.

Naarmate de blik van Jack zich verbreedde – hij werd uiteindelijk hoogleraar supply chain management aan Nyenrode – worden de modellen die hij ontwikkelt steeds minder exact.

Zoiets als de oplossing van het handelsreizigersprobleem – wat is de beste route die een verkoper af kan leggen – daar kan niemand nog een speld tussen krijgen, mits aan de genoemde randvoorwaarden is voldaan.

Econometrie
Het aanvankelijke publiek van Jack, studenten econometrie, doet dit dan ook niet. Deze studenten zijn namelijk dol op wiskunde en harde bewijsvoering!

Econometristen zijn echter niet degenen die logistieke modellen in de praktijk moeten brengen. Dat zijn logistieke managers in bedrijven. Dit zijn geen wiskundigen, maar mensen gepokt en gemazeld in de harde business realiteit. Zij haken juist af, zodra er formules op het bord komen!

Veréénvoudigde afspiegeling
Als Jack op Nyenrode deze managers in zijn klaslokaal krijgt, in zijn nieuwe rol als hoogleraar supply chain management, dan begrijpt hij aanvankelijk niet waarom zij niet doen wat de modellen aangeven: ketenbreed optimaliseren.

Hoe ‘groter’ (allesomvattender) een logistiek model echter is, des te zwaarder gaat het wegen dat zo’n model slechts een veréénvoudigde afspiegeling is van de werkelijkheid. Daar loopt Jack tegenaan.

Er is iets wat je niet in een supply chain model kunt vatten: menselijk gedrag. Met name wantrouwen staat échte samenwerking, met als gemeenschappelijk doel maximale klantwaarde aan het eind van de keten, in de weg. Of is dat maar schijn? Hier kom ik straks op terug!

Jack van der Veen pleit voor vérgaande samenwerking en openheid in supply chains

Comparatieve voordelen
De emeritaatsrede van Jack is één groot pleidooi om te kiezen voor ketensamenwerking. Om dat te onderbouwen besteedt hij onder meer aandacht aan de wet van de ‘comparatieve voordelen’ van David Ricardo (1772-1823). Elke economist leert die wet, maar ik kende hem nog niet. Gegeven zijn daarbij:

• Een hoogontwikkeld land met 300 éénheden arbeidskracht, dat per arbeidskracht óf 4 kilo graan, óf 8 meter katoen kan produceren
• Een minder ontwikkeld land met 500 éénheden arbeidskracht, dat per arbeidskracht óf 2 kilo graan óf 1 meter katoen kan produceren.

‘Verbruiksfuncties’ geven hierbij de verhouding graan en katoen aan, waarmee consumenten in de betreffende landen het meest blij zijn.

Uitruilen
Intrigerend is nu, dat het de beste oplossing is, als beide landen vooral produceren waar zij het beste in zijn. Voor het hoogontwikkelde land is dat katoen, en voor het minder ontwikkelde land graan. Als je die producten daarna slim uitruilt, dan hebben beide landen uiteindelijk én meer katoen én meer graan. Bedenk daarbij dat het hoog ontwikkelde land eigenlijk ook beter is in de productie van graan.

Ik moest daar best even over nadenken! Als het hoogontwikkelde land zelf volledig aan de interne vraag kan voldoen is dat voor dat land namelijk de beste – hoewel immorele -  oplossing. Toen viel echter het kwartje: kennelijk is hier aangenomen dat de vraag naar katoen en graan groter is dan het aanbod. In dat geval is het optimaal als je al het arbeidspotentieel in de twee landen inzet.

Samenwerking loont
De les is dat de wereld het beste af is, als elk land doet waar dit het beste in is, en dan op een eerlijke manier de ontbrekende goederen van andere landen betrekt.

Dit geldt ook voor partners in een supply chain. Samenwerking loont. Dit is een wetmatigheid en dat is ook wel logisch: iedereen doet waar die het beste in is, en daarna deel je alles.

Je moet dus niet alles zélf willen doen, en import ontmoedigen met hoge heffingen, zoals in het beleid van president Donald Trump.

De keerzijde van specialisatie (als land of bedrijf) is afhankelijkheid

Afhankelijkheid
Specialisatie is goed, maar heeft wel een keerzijde: activiteiten waar je als bedrijf of land minder goed in bent, moet je opgeven, en dat geeft sociale onrust zoals stakingen. En samenwerking veroorzaakt soms lange transportafstanden, hetgeen haaks staat op duurzaamheid.

De grootste keerzijde van specialisatie is echter dit: het maakt je afhankelijk. In een ideale wereld kán dat, maar in de praktijk brengt het risico’s met zich mee. Denk bijvoorbeeld aan de enorme afhankelijkheid van IT-oplossingen die wij ineens voelen, nu de VS zich minder vriendelijk opstelt. 

Hier is het voor het eerst in de emeritaatsrede de méns, die de realisatie van ideale productieketens in de weg staat.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Agile in de praktijk helpt brengen!

De AlignmentPuzzel

Door belabberde interne samenwerking verliezen bedrijven veel tijd, capaciteit en slagkracht. Daardoor verdampt er veel geld en vertrekken gemotiveerde medewerkers. Het kan anders! Het boek De AlignmentPuzzel beschrijft een nieuwe stijl van bedrijfsvoering op basis van drie uitgangspunten.
1. Het doel is de cashflow op lange termijn, niet korte-termijnwinst
2. Ontwerp een bedrijf vanuit het primaire proces, niet vanuit (afdelings)functies
3. Stuur op alignment, niet op afdelingsresultaten

Bestel het boek De AlignmentPuzzel via de link

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Agile

> Toon alle adverteerders in de categorie Supply Chain & Inkoop

Hand van de markt
Voor het verdere betoog van Jack is met name de manier van uitruilen van belang. Neoliberalisten gaan er vanuit dat de ‘onzichtbare hand van de markt’ dit regelt: vraag en aanbod bepalen de juiste prijs. Maar, zegt Jack, dat werkt alleen als iedereen elk product kan maken. Elk product is dan een commodity. Bovendien moeten er geen handelsbarrières zijn en volledige transparantie.

Bedrijven in een supply chain leveren echter geen commodity’s aan elkaar, maar deelproducten waarin de individuele ketenpartners in zijn gespecialiseerd. Elke schakel bestelt daarbij bij een vóórgaande schakel, waarbij op dit moment vooral het eigenbelang telt.

In onderlinge relaties hanteren bedrijven nu vooral het agency model, denk aan aanbesteden en contracteren. Hierbij staat het eigenbelang voorop

Agency model
Goed is dat niet, want het is het beste als alle tussenvoorraden (denk aan Lean) in een voortbrengingsketen zodanig zijn dat  - met buffers voor onvoorziene omstandigheden - wordt voldaan aan de klantwensen. En waarbij de koek (winst) dan zo eerlijk mogelijk over de ketenpartners wordt verdeeld.

De praktijk is vaak anders: my company first.

Het zogenaamde agency model overheerst, waarbij de afnemer van een (tussen)product een aanbesteding doet. De producent is daarbij qua kennis in het voordeel, want alleen die kent de productiekosten. De afnemer probeert vervolgens het risico in te perken met inkoopcontracten. Het gevolg is een suboptimaal resultaat voor beide partijen.

In het agency model beperkt de inkopende partij (de principaal) het risico via contractmanagement. Hierdoor is het resultaat voor beide partijen suboptimaal

Wantrouwen gecreëerd
Hoeveel beter zou het niet zijn als bedrijven het stewardship model zouden omarmen. Hierbij streven ketenpartners in volledige openheid naar het béste resultaat, ketenbreed gezien.

Het is niet theorie of techniek die dat in de weg staat, maar opnieuw de méns. Die lijkt te wantrouwend van aard, om ketensamenwerking te realiseren.

Maar - zie daarvoor ook de reactie van Jack van der Veen in het kader "Aansturing door het management is het probleem" - dat wantrouwen hebben we grotendeels zelf gecreëerd! Namelijk door het Angelsaksische management- en waarderingssysteem.

Als je dat systeem loslaat en hervormt, dan kun je wel degelijk stapsgewijs naar ketensamenwerking toe werken, waarbij je alle partners steeds beter leert kennen en hen steeds meer gaat vertrouwen. 

Voor ketensamenwerking is een ander paradigma nodig: managers moeten totaal anders gaan denken en doen!

Paradigma verandering
Het is niet niks wat er gevraagd wordt: de betrokken managers moeten compleet anders gaan denken en doen! Er is een heuse paradigma verandering nodig. Het lange-termijn belang van de groep waaruit een supply chain bestaat, moet zwaarder gaan wegen dan het korte-termijn belang van de ketenpartners.

Dit blijkt heel lastig te realiseren. Toch moeten we wel die kant op, stelt Jack. Het was namelijk altijd al de goede richting.

En daar komt nog iets bij. De wereld - en dus ook de vraag naar producten en de beschikbaarheid van componenten – wordt steeds onvoorspelbaarder. Dit betekent onvoldoende rust en stabiliteit voor de toepassing van het agency model. Een supply chain waarin er wordt samengewerkt als één groot bedrijf, kan veel sneller reageren op onverwachte situaties.

En het is zo ook gemakkelijker om de productie te verduurzamen. Want, om maar één voorbeeld te noemen: het kan daartoe bijvoorbeeld nodig zijn om de samenstelling van een eindproduct te wijzigen en daarmee ook de in te kopen onderdelen, zoals bij de circulaire matrassen van Auping.

De boodschap van Jack van der Veen in een notendop:
In supply chains ben je beter af met coördinatie en een gemeenschappelijk doel, dan met aansturing per schakel op basis van eigenbelang

Stip op de horizon
Jack is optimistisch over ketensamenwerking. Het maakt supply chains namelijk sneller, beter, goedkoper, innovatiever, duurzamer én leuker.

Ik zie het zelf vooral als een richting waarheen je - indien mogelijk - moet proberen te bewegen. Een stip op de horizon. Helemaal haalbaar lijkt het me niet. Dan zou je – in de woorden van de wijlen schoonvader van Jack – namelijk een ‘goedwillende dictator’ nodig hebben die de regie voert over de supply chain.

Bedrijfsintern is het al moeilijk om de activiteiten van iedereen af te stemmen op de bedrijfsmissie en klantwaarde, zoals bij Lean en Agile de bedoeling is. Hoeveel lastiger is dat dan niet in een supply chain, waarin elke schakel een eigen commercieel belang heeft! 

Steeds hechter samenwerken
Toch zie je, ook in de artikelen op dit platform, ketenpartners geleidelijk steeds hechter samenwerken. Een recent voorbeeld is Vlaeynatie, waarbij sommige klanten een werkplek in het kantoor van deze logistiek dienstverlener huren, en daar live meekijken met de planning en die mee helpen optimaliseren.

De oproep van Jack voor meer samenwerking is belangrijk: want door suboptimalisatie gaan nu veel kansen verloren. Niet alleen in de productie- , maar óók in de dienstensector zoals bijvoorbeeld in de zorg.

Het is niet voor niets dat we een Integraal Zorg Akkoord hebben. Wel lijken de opstellers daarvan zich onvoldoende te realiseren hoe moeilijk de realisatie van ketenzorg is, als je ineens een omslag op álle vlakken wilt, zie mijn analyse daaromtrent.