Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Supply Chain Management en Inkoop
Bron: Procesverbeteren.nl
De procesgerichte organisatie
Jack van der Veen & Hans BaxDe supply chain als familie

Door Dr Ir Jaap van Ede, 18-07-2016. Dit artikel werd, in een iets andere versie, eerder gepubliceerd in inkoopvakblad Deal


Iedereen heeft het ineens over supply chain management (SCM)! Zowel inkopers als logistiek managers eigenen zich de bijpassende functiebeschrijving toe. Echte supply chain managers zijn er echter nauwelijks. SCM betekent namelijk niet jóuw afdeling optimaal runnen, maar intern en extern samenwerken.

Om daarbij de synergie te benutten en snel op marktveranderingen in te spelen, is het tijd om de traditionele verhoudingen op basis van geld, macht en controle in te ruilen voor een meer familiaire samenwerking. Dit betoogde professor Jack van der Veen op het elfde Hanze Inkoop Seminar. Kan een supply chain inderdaad een soort van familie worden? Hans Bax, hoofd inkoop bij het UMCG, vertelde over de weerbarstige praktijk.


Op 28 januari 2016 organiseerde de Hanzehogeschool in Groningen voor de elfde keer het Hanze Inkoop Seminar. Chain reaction was dit jaar het thema: hoe kan een inkoper een supply chain beïnvloeden, zodat er bijvoorbeeld duurzamer wordt geproduceerd? En denk je dan alleen aan je eigen afdeling, of vind je het ook belangrijk wat er vóór en na jou gebeurt in de keten?

Jack van der Veen (Nijenrode)Strategisch coördineren
De eerste spreker hierover was Jack van der Veen. Als hoogleraar aan de Nyenrode Business Universiteit concentreert hij zich op ketensamenwerking.

‘Inkopers, maar ook bijvoorbeeld logistiek managers, noemen zich steeds vaker supply chain managers maar zijn dat vaak niet’, stelt Van der Veen. ‘Supply Chain Management oftewel SCM betekent namelijk strategisch coördineren van toeleverketens. Er is dus een visie voor de lange termijn, én je werkt samen. Samenwerken, gericht op synergie, is de bron van veel goeds. 75% van alle innovaties komt namelijk niet van “Willy Wortels”, maar ontstaat via specialismen die hun krachten bundelen. En innovatie leidt vanzelf tot waardecreatie voor de klant.’

Slechten van muren
SCM vraagt om het slechten van muren, intern tussen afdelingen en extern tussen bedrijven.

Intern slagen steeds meer bedrijven daarin. ‘Specialismen blijven dan bestaan, maar iedereen gaat schouder aan schouder bijdragen aan klantgerichte processen. Hiertoe wordt de organisatie gekanteld. Managers zijn niet langer alwetend, maar krijgen een coachende rol. Dat is soms een moeilijke boodschap aan mensen die bij ons aan de universiteit een MBA komen doen, met als doel in het “penthouse” van het hoofdkantoor te belanden.’

Feitelijk moeten ook de supply chains worden gekanteld. Externe relaties worden nu gemanaged via contracten, waarvan de dikte de mate van wantrouwen weerspiegeld. Ook in de supply chain zou je echter schouder-aan-schouder moeten optrekken. ‘Deze boodschap is niet nieuw, hij werd 20 tot 30 jaar geleden al verteld. Toch is er reden om juist nu ook in de supply chain van paradigma te veranderen.’

VUCA
Die reden is de toename van VUCA, oftewel de volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (dubbelzinnigheid) in de keten. ‘Elke dag wordt daardoor anders. Planning & control - denk aan die contracten - werkt daarom niet meer goed. We moeten toe naar sense & respond: snel reageren op veranderingen in de markt. Dit vraagt om samenwerking en coördinatie.’

De theorie is eenvoudig, maar de implementatie niet. Maar heel weinig organisaties zetten die stap. ‘Uit ons onderzoek komen drie oorzaken daarvoor naar voren. Ten eerste gebrek aan een gedeelde visie: niet de bekende smart targets, maar een groots vergezicht, een big hairy audacious goal. Martin Luther King zei immers niet “I have a smart target”, maar “I have a dream”. De tweede oorzaak is een gebrekkige infrastructuur: hoe wordt informatie extern gedeeld en hoe worden doelen afgestemd. De derde oorzaak is een verkeerde mindset.’

Keuzemenu Agile en Zelfsturing (artikelen en boeken)
Deze website heeft sinds september 2016 een aparte site-sectie voor Agile. Linksboven elk artikel daaruit ziet u het keuzemenu Agile.


Mechanismen

Volgens Alan Page Fiske, de Einstein onder de sociologen, zijn er vier coördinatie-mechanismen. Ten eerste market price, geld en marktwerking dus. Denk aan inkopen tegen de laagste prijs. Ten tweede authority ranking, wie heeft de grootste macht in bijvoorbeeld een supply chain. Ten derde equality matching, wederkerigheid, ik doe iets voor jou, jij doet (later) iets terug. Het laatste principe is communal sharing, samenwerken zoals in een familie- of stamverband.

‘Als je nu kijkt naar supply chains, dan zie je dat relaties daarin vrijwel alleen worden bepaald door de eerste twee mechanismen: geld en macht. Dat is vier keer fout. Het leidt bijvoorbeeld tot slechte werkomstandigheden in derdewereldlanden en is de oorzaak van jaarlijks 5 á 6 miljard faalkosten in de bouw.’

De vier coördinatieprincipes moeten daarom meer in balans worden gebracht. Meer aandacht in supply chains dus voor wederkerigheid en familiedenken. Inkopers kunnen daarbij een rol spelen, maar dan moeten zij wel uit hun afdelingshok komen. SCM vraagt om ondernemerschap en out-of-the-box denken.

Keuzemenu Inkoop (artikelen):

Coca-Cola
Van der Veen geeft een voorbeeld. ‘Coca-Cola benaderde Landal Greenparks, met het idee dat alleen hun cola daar zou worden verkocht. Coca-cola wordt zo gekoppeld aan een vakantiegevoel, was het idee. Landal Greenparks reageerde niet zoals verwacht, door te onderhandelen over de prijs, maar vroeg: “Hoe kunnen jullie bijdragen aan ons strategische doel, een zo groot mogelijke bezettingsgraad van onze vakantiehuizen?”. Coca-cola kwam daarna met gratis adverteren op hun producten: “Win een vakantie bij Landal Greenparks”’.

Van der Veen roept met dit voorbeeld jonge mensen op, onder andere de vele studenten op het Hanze Inkoop Seminar, om een verdere paradigmaverandering in gang te zetten. ‘Mijn generatie is te veel vastgeroest in het geld- en machtsdenken.’

Theoretisch staat het betoog van Jack van der Veen als een huis: Als je samen met toeleveranciers iets maakt, dan lukt dit het best als je innig samenwerkt. Bedrijven hebben intern echter al de grootste moeite met samenwerking, laat staan extern. Een bedrijf kun je bovendien nog wel zien als een soort familie, maar hoe realistisch is dat voor een supply chain?

Hans Bax (UMCG) UMCG
Hans Bax, hoofd inkoop van het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG), ging in op de weerbarstige praktijk. ‘Heb ik net een MBA-opleiding in Nyenrode gedaan voor duizenden euro’s, en nu krijg ik te horen dat je daarmee coach wordt’, grinnikt hij. ‘Dat was ik al, bij een sportclub.’

‘Maar serieus, één van de problemen is dat dé supply chain niet bestaat’, vervolgt Bax. ‘Je hebt er in elk geval geen controle over. Er is sprake van netwerken, waarin sommige knooppunten eigendom zijn van machtige partijen.’

Voor Johnson & Johnson is het UMCG bijvoorbeeld slechts één van de honderden klanten. ‘Dan kun je wel eisen gaan stellen aan bijvoorbeeld de duurzaamheid, maar je invloed is zeer beperkt. Je kunt daar overigens wel wat aan doen, door je inkoopkracht te bundelen. Het Inkoop Platform Groningen is daarvan een goed voorbeeld.’

Een ander probleem is de hoeveelheid partijen waarmee je te maken hebt. ‘Stel je hebt 500 leveranciers en die hebben elk gemiddeld weer 200 second tier suppliers, dan zit je al op 100.000. Dat maakt het moeilijk om inzicht te krijgen in de keten van grondstof tot eindproduct. We werken soms met leveranciersverklaringen, maar dat blijkt niet afdoende. Bij het ondertekenen gaan de leveranciers namelijk uit van de situatie bij hen, en niet bij hun toeleveranciers verder terug in de keten.’

80% van de chirurgische hulpmaterialen worden gemaakt in China en Pakistan. ‘Onlangs hebben we met eigen ogen een fabriek gezien in Pakistan, waar scharen worden gemaakt. We schokken ons wild. Het ging om een soort smidse, zoals wij die in Nederland honderd jaar terug kenden. De werkomstandigheden waren abominabel, zowel ergonomisch als uit veiligheidsoogpunt.’

Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen heeft het UMCG al een flink aantal stappen gezet. Denk daarbij aan het streven om in 2020 30% meer energie-efficiënt te zijn dan in 2005, het gebruik van FSC papier, Fairtrade koffie en thee, en toenemende inkoop van regionale producten. Dat laatste is overigens een goede manier om meer inzicht te krijgen in de supply chain.

Er is echter nog veel te doen. ‘Denk bijvoorbeeld aan het gebruik van groen gas en zonne- en windenergie. En als het gaat om medische producten, dan worstelen we niet alleen met de grip op de supply chain. We zien ook een toename van het gebruik van wegwerpmaterialen, hoewel een deel daarvan wordt veroorzaakt door wetgeving. Sowieso heb je als inkoper in de zorg te maken met een woud van regels en convenanten. In die systeemwereld is het soms moeilijk om duurzaamheid de juiste plek te geven.’

Toch ligt die wens er nadrukkelijk wel. ‘Het sluit namelijk één-op-één aan op onze missie als ziekenhuis. Do no harm, niet alleen voor de patiënten maar ook voor alle anderen. Vijf jaar geleden vond de Raad van Bestuur duurzaamheid nog minder belangrijk, nu ligt dat duidelijk anders.’

Duurzaamheid begin bij jezelf en je eigen gedrag, geeft Bax tenslotte als tip mee. ‘Daarna kun je eerst je eigen organisatie op orde gaan brengen, vervolgens kun je de stap maken naar je toeleveranciers en tenslotte naar hun netwerk’

NEVI Purchase Promise Award
Het Hanze Inkoop Seminar vormt traditioneel de afsluiting van de minor inkoopmanagement aan de Hanzehogeschool in Groningen. Aan de studenten die hun praktijkopdracht het beste uitvoerden, wordt dan de NEVI Purchase Promise Award uitgereikt.

Dit jaar waren Jouke Harmsma en Bart Linthorst de winnaars. Zij onderzochten voor de gemeente Groningen het nut van een inkoop toolbox met documentsjablonen, en ze brachten in kaart hoeveel van het inkoopvolume ten goede komt aan regionale leveranciers (ruim 50%).


> zie ook:
7 jaar procesverbetering met Lean Six Sigma in UMCG

Hulp nodig bij de transitie naar procesgeoriënteerd werken?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/procesgericht/Supply_Chain_Management_Inkoop.php