Jeugdzorgorganisatie wil meer samenwerking en eenduidiger regels

Tussen 2010 en 2017 probeerde Levvel (toen nog Spirit Jeugdzorg) het woud aan ‘hokjes’ te doorbreken. Standaard behandeltrajecten betekenen namelijk dat jeugdigen achtereenvolgens veel verschillende zorgverleners krijgen, en zélf niet kunnen aangeven waaraan ze behoefte hebben. Bij de oplossing van dit probleem speelden zelfsturende en multidisciplinaire teams een centrale rol.

Inmiddels zijn we zes jaar verder. Mariënne Verhoef, bestuurder bij Levvel, vertelt wat er in die tijd is geleerd, en waarom efficiency en jeugdzorg zo moeilijk samengaan. De zorgteams en de focus op samenwerking zijn gebleven bij Levvel, de zelfsturing niet !  

Zes jaar geleden besteedde Procesverbeteren.nl aandacht aan de transitie van (destijds) Spirit Jeugdzorg naar zelfsturing.

Dit gebeurde in een diepgaand tweeluik. Vóór de transitie naar zelfsturing kampte Spirit met twee problemen:

1. De jeugdzorg was verkokerd in standaard trajecten met een geforceerd begin en einde. Een beetje vergelijkbaar met de diagnose-behandel-combinaties (DBC’s) in de gezondheidszorg.
   Als gevolg daarvan kregen jongeren te maken met heel veel verschillende hulpverleners, steeds weer nieuwe opvangplekken en steeds weer nieuwe contacten. Onwenselijk, want een jongere in problemen - en eigenlijk iedere jongere - is gebaat bij stabiliteit.
   Eén van de cliënten van Spirit Jeugdzorg verwoordde de gevolgen van de verkokering destijds als volgt: ‘Ik snap niet waarom ik steeds weer moet verhuizen en opnieuw beginnen, met weer nieuwe kinderen en begeleiders’
   Jeugdzorg blijkt niet een soort Lean productiestraat waar je jongeren ‘invoert’, enkele vastomlijnde trajecten uitvoert, en waar dan als ‘producten’ gelukkige en zelfstandige jongeren uitkomen. Er is veel meer maatwerk nodig, waarbij interventies elkaar overlappen, je al doende leert en bijstelt, en waarbij de geboden zorg ook nog eens afhangt van de zorgbehoeften van bijvoorbeeld gezinsleden.
2. Jongeren en hun sociale netwerk hadden zelf weinig te zeggen over het soort hulp dat hen werd geboden, en het doel daarvan.

Speelbal
Hieruit rijst het beeld op van jongeren als speelbal van het systeem. Jongeren die zich als in een flipperkast zich daar doorheen verplaatsen. Vaak doel- en richtingloos, en sóms zelfs met extra trauma’s tot gevolg!

De bedoeling van jeugdzorg – jongeren naar een zelfstandig leven leiden – was uit zicht geraakt, als gevolg van hokjesdenken, micromanagement en bureaucratie. Als je iemand echt wilt helpen moet je aandacht geven aan de héle mens, én zijn of haar omgeving.

Veranderingen
Om een integrale zorgbenadering na te streven voerde Spirit Jeugdzorg de volgende veranderingen door:

1. Aan elke jongere werd voortaan één vaste hulpverlener toegewezen. Een coach als baken in zee, die het hele traject dat een jongere doorloopt kent en overziet. Om het niet té zwaar te maken voor deze professional kiest het kind zelf een tweede coach, uit de kring van familie of vrienden.
2. Jongeren kregen voortaan zelf de regie over welke hulpverlening zij krijgen. Hiertoe beslissen zij, sámen met hun coaches, over de doelen en de zorgtrajecten.
3. Om zorg op maat te kunnen bieden, nodig voor punt 1 en 2 hierboven, werd Spirit Jeugdzorg opgesplitst in zelfsturende en multidisciplinaire teams per regio. Die kunnen dan op een Agile (wendbare) manier inspelen op de hulpbehoeften van jongeren, was het idee. Dat is nodig, daar hulpbehoeften vaak pas gaandeweg helder worden, regelmatig nog wijzigen en afhangen van de context zoals de gezinssituatie. Het management verdween bij Spirit, en werd vervangen door coaches rondom de zorgteams. Ook gingen deze teams zelf hun financiën beheren en het personeelsbeleid verzorgen. 

Zorgteams werden gecoacht om zélf vrijelijk de best passende beslissingen te nemen, en de zorgteams coachten op hun beurt de jongeren op basis van eigen inbreng naar een zelfstandig bestaan.

Waar nodig werkten de zorgteams samen met interne specialisten, onder meer de politie, de huisartsen, de GGD en andere maatschappelijke organisaties. Ook kon de zorg indien nodig worden opgeschaald van ambulant tot hulp met huisvesting.

Spirit Jeugdzorg, nu Levvel, experimenteerde in 2010 voor het eerst met een zelfsturend wijkteam in deze ‘Paarse Hut’ in Amsterdam.

Jeugdbuurtzorg
Feitelijk was het doel een soort ‘jeugdbuurtzorg’. Wat Spirit Jeugdzorg op dat moment beoogde, leek namelijk sterk op wat Buurtzorg nu nog steeds doet. Bij deze thuiszorgorganisatie overleggen kleine teams met hun cliënten over welke zorg het meest passend is, in nauw overleg met de familie en vrienden. Daarna leveren de teams die zorg zélf. Op die manier wordt maatwerk mogelijk, niet enkel aansluitend bij de zorgbehoefte, maar ook toegespitst op de sociale context.

Spirit Jeugdzorg vertaalde dat naar hun situatie.

Moedig. Ambitieus ook. Protocolleren, controleren en administreren, opgelegd door overheid en zorgverzekeraars, viert immers nog steeds hoogtij. Anders gezegd: ambtelijke partijen willen graag zorg in voorspelbare brokken, terwijl Spirit Jeugdzorg dat juist wilde afschaffen.

Protocollering staat haaks op het vrijelijk leveren van zo veel mogelijk zorg op maat. Buurtzorg lukt het om daar omheen te organiseren, maar jeugdzorg is veel complexer en veel onvoorspelbaarder dan thuiszorg.

Hoofdpijndossier
Door de complexiteit blijft jeugdzorg een hoofdpijndossier. De werkdruk is in deze sector nu, anno 2023, hoger dan ooit. Ook worden de wachtlijsten alleen maar langer.

Op zich is dat laatste niet verbazingwekkend, als je weet dat inmiddels maar liefst één op de zeven jongeren ‘in de jeugdzorg’ zit!

Reden genoeg om aan Spirit Jeugdzorg te vragen hoe zij terugkijken op de organisatieverandering van toen, wat ze daarvan hebben geleerd, en hoe zij de toekomst zien !

Een gebiedsteam van jeugdzorgorganisatie Levvel.

Levvel
‘Wij zijn in 2020 gefuseerd met De Bascule, dat psychiatrische hulp biedt aan jongeren’, zo steekt bestuurder Mariënne Verhoef van wal.

‘Sindsdien heten we Levvel. Damkzij de fusie kunnen wij nu in de regio Amsterdam jongeren tussen nul en drieëntwintig jaar jeugdzorg én mentale zorg beiden. Dat is heel goed, want vaak hebben gezinnen problemen op meerdere vlakken.’

‘Eén op zeven kinderen in de jeugdzorg, is dat niet extreem veel?’, vraag ik. ‘Zelf zat ik vroeger met dertig kinderen in een lagere schoolklas. Niemand viel uit, althans niet zichtbaar voor mij. Het zal een school in een bevoorrechte wijk geweest zijn, maar toch: hoe kan dit nu zó anders zijn?’

Toestroom
‘Logisch dat je denkt: waarom kunnen we zó veel kinderen zelf niet goed opvoeden’, reageert Verhoef. ‘Ik ben het met je eens dat we de toestroom naar de jeugdzorg moeten inperken. Ten eerste is bijna alles daar onder gaan vallen, bijvoorbeeld ook een kind met dyslexie. Ook elk kind dat een psycholoog bezoekt telt nu mee. Anders dan bij volwassenen is daarvoor altijd een verwijzing nodig, en dat valt onder de jeugdwet.’

De wereld is ook sterk veranderd. Denk bijvoorbeeld aan de positieve en negatieve invloed van sociale media.

‘De prestatiedruk is enorm. Dit alles vraagt veel meer van de kinderen, dan gewoon buitenspelen wat wij vroeger deden, en wellicht té veel. Er wordt nu ook ontzettend veel gemeten en getoetst. Als het dan even wat minder gaat, denken ouders al snel dat er hulp nodig is. Iedereen wil vanzelfsprekend het beste voor zijn of haar kind. Ook was bleef vroeger een groep kinderen die buiten beeld, terwijl ze wel hulp nodig hadden. Wat verder meespeelt is de toenemende druk op de leerkrachten. Vroeger had een onderwijzer status, was iemand waarvoor iedereen respect had. Nu wordt een onderwijzer gezien als iemand die een vastomlijnde taak uitvoert. Dat is niet zo, niet in de jeugdzorg, en ook niet in het onderwijs. Onderwijs is maatwerk, en goed onderwijs kan soms jeugdzorg voorkómen.’

Jeugdzorg is nu in elk geval te breed geworden. ‘Daar moeten we echt een debat over voeren. Door de grote toestroom moeten kinderen die écht hard hulp nodig hebben nu veel te lang wachten.’

Wijkteams
Daarnaast is het zorglandschap erg complex. Als toegangspoort c.q. -sluis voor de jeugdzorg zijn bijvoorbeeld wijkteams bedacht. Het gaat om een soort maatschappelijk werk.

‘Erg laagdrempelig, dat is er goed aan. Het is de bedoeling dat je zo bij hen kunt binnenlopen. Aan de andere kant is de opdracht van de wijkteams weer erg breed. Ze houden zich bijvoorbeeld ook bezig met preventie, en moeten daartoe zicht houden op wat er gebeurt in een wijk.’

‘Je zou ook kunnen zeggen: wéér een extra loket, dat niet direct de jeugdzorgvraag oplost?’, vraag ik.

‘Het kán soms enkel een barrière zijn, dat klopt’, reageert Verhoef. ‘Als jeugdzorg echt nodig is geldt: hoe sneller hoe beter. Soms komen kinderen met een probleem als eerste bij de huisarts, en die verwijst dan weer naar zo’n wijkteam. Dat vele doorverwijzen kan mensen de moed doen verliezen. Dan geven ze wellicht hun zoektocht op.’

Marienne Verhoef: 'De multidisciplinaire samenwerking in onze zorgteams is gebleven, maar zelfsturing is losgelaten. Er kwam te veel op de teams af om alles zelf te regelen.’

Samenwerking
Verhoef is geen voorstander van weer een grote reorganisatie. ‘Stapsgewijs de zorg beter maken is veel slimmer. Als Levvel concentreren we ons nu op steeds betere samenwerking met de wijkteams. Verwijzen zij een kind naar ons, dan gaat één van onze gebiedsteams daarmee aan de slag. Binnen enkele weken analyseren we dan wat het beste de eerste stap kan zijn. Dat doen we in overleg met het kind en het gezin. Liefst gaan we op bezoek, om een beeld te krijgen van de thuissituatie.’

De gebiedsteams zijn gebaseerd op de multidisciplinaire en regionale teams die in de Spirit-tijd werden opgezet, maar inmiddels zijn ze wel wat groter. Er zitten nu zo’n 15 personen in. Wel wordt aan een kind, of eigenlijk aan het hele gezin, nog steeds één contactpersoon gekoppeld.

‘Dat in onze gebiedsteams sinds de fusie nu ook kennis van GGZ aanwezig is, blijkt echt van meerwaarde. Elke discipline heeft echter vanouds zijn eigen manier van werken, zijn eigen taal en eisen met betrekking tot vastlegging. Samenwerken deden we altijd al, maar als je in één team zit leer je elkaar pas echt goed kennen. Teamvorming is vaak eerst een stapje terug, om daarna vooruitgang te boeken. Het kost tijd om een goed team te bouwen.’

Naast generieke teams heeft Levvel ook specialistische teams. ‘Bijvoorbeeld voor eetstoornissen.’

Hoewel de multidisciplinaire samenwerking in de teams is behouden, is het principe van zelfsturing grotendeels losgelaten. ‘Elk regionaal team heeft nu gewoon weer een manager. Er kwam te veel op de teams af om alles zelf te regelen. Daar komt het actuele personeelstekort nog bij.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lead & Change in de praktijk helpt brengen!

Azumuta

Azumuta is het toonaangevende no-code platform om werkvloer activiteiten en documenten te digitaliseren. Zo kunt u makkelijk al uw bestanden op één plaats creëren en beheren. Vergeet onhandig bewerken van Word en Excel documenten of het gebruik van Sharepoint!

Met Azumuta bent u in staat om gegevens in real-time te verzamelen en bij te werken. Zo hebben uw medewerkers toegang tot de meest recente gegevens, en voorkomt u fouten. Ook hebt u altijd, overal en vanaf elk apparaat toegang. U kunt handige dashboards maken met gecombineerde gegevensbronnen, en krijgt zicht op de productieactiviteiten. Azumuta combineert de vruchten van de papierloze fabriek, gegevens en analyses, en Internet of Things

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lead & Change

Contractvormen
‘Samenwerking, bijvoorbeeld met scholen, vinden we van groot belang. Dat krijgt nu steeds meer vorm’, besluit Verhoef. ‘Gezinnen hebben vaak problemen op meerdere vlakken Daarom is het voor ons belangrijk dat routes naar bijvoorbeeld schuldhulpverlening en jongerenhuisvesting binnen gemeentes helder zijn.’

Jeugdhulporganisaties hebben ook te maken met een veelheid aan contractvormen en de uitvoering daarvan. Die verschillen nu per met regio en soms zelfs per gemeente.

‘Het zou enorm helpen als daar meer standaardisatie in komt. Dan kunnen hulpverleners meer de focus op de hulp houden, en hoeven ze minder bezig te zijn met de regels voor ieder apart contract. Langere looptijden van contracten zijn ook wenselijk. Dan kun je bouwen aan duurzame samenwerking.’