Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Philips fundeert Lean op Leiderschap
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
Productie scheerapparaten bij Philips in Drachten Leiderschap, standaardisatie en teamwork als basis
Philips Drachten legt nieuw fundament voor Lean
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl


‘Procesverbeterinitiatieven zakken vaak na verloop van tijd in, alsof ze gebouwd zijn op drijfzand’, aldus Jelle Sytsma, Lean Coach bij Philips in Drachten.  ‘Dat geldt ook voor Lean manufacturing. Het meest opvallende deel daarvan is het streven naar just-in-time, het juiste product in de juiste aantallen op de juiste tijd bij de klant, en zero defects, het zichtbaar maken van problemen en die blijvend verhelpen. Dat zijn weliswaar de meest in het oog springende kamers van het Lean-huis, maar als het fundament daaronder ontbreekt, dan beklijft het onvoldoende.'

Philips Drachten is daarom teruggegaan naar de basis. 'Lee Bennett, chief supply officer van Philips Consumer Lifestyle, heeft deze Lean-revival geïnitieerd. Leiderschap is één van de belangrijkste pilaren ’


Jelle Sytsma is één van de sprekers tijdens een Lean Six Sigma seminar op 29 september ‘09, georganiseerd door Kennis Campus Emmen, onderdeel van de Stenden Hogeschool. ‘Bij Philips in Drachten is sprake van een Lean-revival’, vertelt Sytsma mij in de wandelgangen. ‘De nieuwe chief supply officer van Philips Consumer Lifestyle, Lee Bennett, heeft de hernieuwde aandacht voor Lean geïnitieerd. Consultancy-organisatie Gemba Research helpt ons met de invoering.’

Jelle SytsmaOm Lean te laten slagen moet de focus liggen op de waardetoevoeging in de héle keten, lokale optimalisatie is dus taboe. ‘Het percentage van de tijd dat waarde wordt toegevoegd aan een product ligt meestal onder 1%’, aldus Sytsma. ‘Dat betekent sowieso dat de klant lang moet wachten. Bovendien ben je misschien wel zo laat dat de wens van de klant alweer veranderd is, zeker als je daar de tijd nodig voor R&D nog bij optelt.’

Dit verklaart het streven naar flow en pull, want dat is een probaat middel om wacht- en reactietijden te reduceren. Op die manier ketenbreed werken aan steeds meer waardetoevoeging is echter nog niet voldoende om de ‘Lean-kamers’  just-in-time en zero-defects blijvend overeind te houden.

Cruciale pijlers
Onder het streven naar flow als ‘vloer' moeten nog drie weinig zichtbare maar wel cruciale pijlers komen om het Lean-huis te ondersteunen.

In zijn lezing besteedt Sytsma uitvoering aandacht aan deze drie pilaren:

  1. Leiderschap
  2. Gestandaardiseerd en gestructureerd werk (5S)
  3. Samenwerken in teams.

Leiderschap
Bij leiderschap gaat het in feite om people management, zo blijkt al snel als ik het betoog van Sytsma volg. Een interessant onderwerp waarvoor ik een toenemende aandacht signaleer. Veel nieuwe managementboeken gaan hierover, waaronder het boek “Creëer Magie” van Lee Cockerell, ex vice-president van Disney World, en “The Lean Manager” van Freddy en Michael Ballé.
Op basis van dit soort literatuur kom ik tot de volgende definitie van people management:

Het creëren van een bedrijfscultuur waarin iedereen zich gewaardeerd en uitgedaagd voelt, waarin iedereen de mogelijkheid krijgt om zich te ontwikkelen én waarin iedereen niet aarzelt of bang is om procesverbeteringen voor te stellen. Het gevolg van zo’n omgeving is dat iedereen bijna vanzelf gaat zoeken naar manieren om (nog) beter te presteren!


Toyota Productie Systeem

Het lijkt erop dat met name deze bedrijfscultuur het succes verklaart van het Toyota Productie Systeem. Niet de Lean-tools, dat zijn slechts gereedschappen om problemen op te sporen en om te zoeken naar tegenmaatregelen! Heb je eenmaal een goede bedrijfscultuur dan heb je een solide basis voor procesverbetering, waarbij het feitelijk niet uitmaakt welke tools uit bijvoorbeeld de Lean, Six Sigma of TPM-gereedschapskist je nu of in de toekomst inzet. Met zo'n basis kan bijvoorbeeld een Lean-initiatief na verloop niet wegzakken, hoogstens is er sprake van een accentverlegging waarbij je na verloop van tijd (ook) andere tools inzet. Leiderschap is daarom wellicht het belangrijkste fundament voor procesverbetering!

Prikkel om Lean Six Sigma te implementeren komt vaak van afnemer

Werner TimansWerner Timans is docent aan de Stenden hogeschool en consultant van QuStat Quality Engineering. Hij bereidt een proefschrift voor over de toepassing en toepasbaarheid van Lean Six Sigma in de kunststofverwerkende sector. Promotor is professor Kees Ahaus van de Rijksuniversiteit Groningen. Daarnaast wordt er samengewerkt met universitair hoofddocent Rini van Solingen van de TU Delft en professor Jiju Antony van de Strathclyde University in Glasgow.

Onderdeel van het onderzoek is een inventarisatie, ook buiten de kunststofsector, van de kritische succesfactoren bij Lean en (Lean) Six Sigma. ‘Onder leiding van Jiju Antony is een soortgelijk onderzoek uitgevoerd binnen de UK, dat ik als uitgangspunt gebruik’, verklaart Timans. ‘Ik inventariseer nu de situatie in Nederland, daarbij concentreer ik me vooral op het MKB en de maakindustrie.’

Inmiddels hebben 55 bedrijven een uitvoerige web-vragenlijst ingevuld, ook hebben er diverse interviews op locatie plaatsgevonden.

Timans licht alvast een tipje van de sluier op met betrekking tot de resultaten. ‘Sommige Lean en Six Sigma tools worden weliswaar weinig  gebruikt, maar áls dat het geval is dan zie je dat de waardering ervan hoog is. Dit geldt bijvoorbeeld voor Design of Experiments. Die methode kan ik niet kan nalaten te noemen gezien mijn persoonlijke interesse daarin. Op grond van het verschil in gebruik van en waardering voor de tools kun je zeggen dat er nog veel verbeterpotentieel is.’

De prikkel om Lean Six Sigma te implementeren komt vaak van buitenaf. ‘Je ziet vaak dat een belangrijke afnemer erom vraagt.   Ook komt het voor dat er een nijpend kwaliteitsprobleem is, waarbij de klant zijn Lean Six Sigma ervaring inbrengt om dit op te lossen. Tenslotte zie je regelmatig implementaties beginnen na een bedrijfsovername door een multinational. In dat laatste geval is de uitrol meestal opvallend strak georganiseerd.’

 

Skills en Resources zijn nodig om Lean te laten slagenVCRSP
Jelle Sytsma vat de vereisten voor goed leiderschap samen als ‘VCRSP’.  Dit acroniem staat voor Vision, Commitment, Resources, Skills en Plan. Alle vijf zijn nodig om verandering te bewerkstelligen!
‘Zonder visie ontstaat bijvoorbeeld verwarring’, aldus Sytsma. ‘Een visie is zoiets als “vandaag staan we hier, maar het zou mooi zijn als we daar komen”’

Een andere spreker op het symposium is Freddie Ovinge. Op basis van zijn praktijkervaring met Lean Six Sigma binnen SCA Hoogezand is hij een adviesbureau begonnen genaamd 2pir Advies. Zijn opmerkingen over leiderschap sluiten goed aan bij die van Sytsma. ‘Je moet een gezonde spanning creëren tussen wat je vraagt en wat een productieteam aankan’, aldus Ovinge. ‘Vraag je te veel dan krijg je stress, vraag je te weinig dan raken mensen gefrustreerd omdat ze zich te weinig kunnen ontplooien.’

Betrokken
Sytsma vervolgt zijn uiteenzetting over VCRSP met Commitment. ‘Zonder die C-factor ontstaat afwijzing. Op de eerste plaats moet het management zelf écht betrokken zijn. Mensen ruiken het gewoon als je iets zegt, maar zelf vervolgens iets anders gaat doen. Daarnaast heb je natuurlijk commitment van de werkvloer nodig. In Drachten kampten we met het probleem van een slinkende productie qua aantallen scheerapparaten, dat werkt natuurlijk demotiverend. Dat hebben we nu opgelost door onze fabriek te positioneren als plaats waar slimme productieconcepten worden bedacht en uitgevoerd voor heel Philips Consumer Lifestyle. Het aanpassen van de teruggeroepen Senseo koffiezetapparaten is daarvan een eerste voorbeeld.’

Om de omslag naar Lean te kunnen maken moeten ook voldoende hulpmiddelen (Resources) en vaardigheden (Skills) worden aangereikt, anders ontstaat frustratie en/of angst. ‘Tenslotte heb je een Plan nodig, een soort routekaart van de manier waarop je de Visie wilt gaan bereiken. Zonder dat krijg je een valse start.’

Y-theorie
‘Om goede resultaten te boeken moet je als manager de Y-theorie van McGregor aanhangen’, vult Ovinge aan. ‘Dit staat haaks op de X-theorie, die er vanuit gaat dat mensen een hekel hebben aan werk en dus gedwongen moeten worden. De Y-managementstijl kenmerkt zich daarentegen door geloof in de wil en het kunnen van je medewerkers. Begrippen zoals empowerment, eigenaarschap, competentie-ontwikkeling, aanmoedigen en stimuleren sluiten daar op aan. Vertrouwen, respect en afspraak=afspraak zijn basiswaarden die daar bij passen. Als iets niet lukt moet je het in elk geval niet als baas zélf gaan doen, want dan verandert er niets.’

Dashboard autoGestandaardiseerd werk
Na Leiderschap behandelt Sytsma kort de twee ándere noodzakelijke pilaren onder het Lean-huis: Samenwerken in teams en Gestandaardiseerd werk. ‘Je hoort wel eens dat standaardisatie de creativiteit belemmert, maar daar ben ik het niet mee eens. Zonder een duidelijk gedefinieerde basis als startpunt berust elke procesverbetering op drijfzand.'

Bovendien maakt gestandaardiseerd werk het mogelijk dat je precies op tijd en met weinig fouten kunt produceren. "Precies daarop is het concurrentievoordeel van Toyota gebaseerd, hun auto’s vertonen relatief weinig mankementen.’

Afwijkingen vaststellen
Standaardisatie is ook nodig om snel problemen en afwijkingen te kunnen vaststellen. ‘Als je in een auto zit, dan kun je in één oogopslag aan je dashboard zien hoe je ervoor staat. Daarnaast zijn er verkeersborden die de route en regels aangeven, en op parkeerplaatsen zie je meteen waar alles moet staan en wat de actuele "voorraad" is. Loop nu eens uw fabriek in: Kunt u daar ook in één oogopslag de situatie beoordelen, in het kader van go and see?’

Andere artikelen over Philips

Six Sigma en software gaan prima samen

Rini van SolingenRini van Solingen, universitair hoofddocent aan de TU Delft, doet onderzoek naar gedistribueerde software-ontwikkeling.

‘Denk aan een situatie waarbij een deel van de mensen hier zit en een deel in India’, verklaart hij. ‘Uit onderzoek blijkt dat werkplekken niet verder dan 30 meter uit elkaar mogen liggen om effectieve communicatie mogelijk te maken. Ik onderzoek nu of je mensen ook virtueel dit gevoel van nabijheid kunt geven. Bij Cisco hebben ze bijvoorbeeld vergadertafels waarbij de zitplaatsen aan één kant worden ingenomen door computerschermen.’

Software is het meest ontastbare product wat er is. Toch kun je Six Sigma heel goed inzetten om de kwaliteit daarvan meetbaar te verbeteren.

‘Het besef daarvan groeit, ik kom bijvoorbeeld net bij een financiële instelling vandaan die Six Sigma wil gaan toepassen. Ze realiseren zich daar dat hun core-proces in wezen softwarematig is, er gaan data in en uit.’

Solingen vindt eigenlijk dat iedere student uit een industrie-georiënteerde richting Six Sigma zou moeten kennen.

‘Een DMAIC-achtig project waarbij je concreet een bepaald probleem analyseert lijkt mij ideaal als stage. Je leert dan vanzelf vele facetten van het betreffende bedrijf kennen.’



Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/Philips_Drachten_Lean_Leiderschap.php