Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Introductie Lead & Change (Verandermanagement)
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
"Labelen" van verbeterpunten bij Friesland Foods Succesvolle omslag naar een ‘verbetercultuur’
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl. De eerste versie werd in 2008 gepubliceerd in vakblad PT Industrieel Management. Daarna werd dit artikel regelmatig bijgewerkt en aangevuld, het laatst in augustus 2012


Stapsgewijze verbetermethoden zoals Lean Manufacturing, TPM en Six Sigma zijn populairder dan ooit. Gemeenschappelijk in die benaderingen is een streven naar empowerment:  multidisciplinaire teams moeten zélf de effectiviteit en efficiency van ‘hun’ bedrijfsproces gaan vergroten.

Hoe maak je de mensen op de werkvloer daar enthousiast voor? En hoe zoek je daarbij de balans tussen coachend leidinggeven en het afdwingen van resultaten? Kun je dat wellicht leren? Managers van Zeelandia, Neopost en Friesland Foods vertellen hieronder over hun ervaringen!

Andere (ook zeer recente) praktijkvoorbeelden op het gebied van verandermanagement vindt u via de lijst business-cases Lead & Change.

Zeelandia is al acht jaar bezig met het binnen de voedingsmiddelenindustrie zeer populaire Total Productive Maintenance (TPM). Dit is een procesmanagement programma gericht op het optimaliseren van de productiviteit. ‘Ook voordat wij daarmee begonnen, liep ons bedrijf al goed. Daarom moesten wij destijds als het ware een noodzaak creëren om te verbeteren’, aldus Mart Vogelzang, TPM-manager bij Zeelandia.

Burning platform
Veranderingsmanagers noemen zoiets een burning platform. Daarop kun je niet blijven staan, je moet wel in actie komen. ‘Als management zagen we wel wolken aan de horizon, zoals stijgende graanprijzen, steeds strengere wetgeving en een langzaam stijgend ziekteverzuim. Bovendien worden onze klanten steeds veeleisender’, vervolgt Vogelzang.

Voordat je met zulke bevindingen naar de werkvloer gaat, is het volgens Vogelzang goed om de zaken goed op een rijtje te zetten, zodat het een helder verhaal wordt. Daarna komt de volgende stap: het overbrengen van de boodschap. ‘Laat dat niet over aan het middenkader. Wij zijn zelf, als hoger management, naar de fabrieken en distributiecentra gegaan om het uit te leggen.’

Vogelzang bezocht onder meer een poederfabriek. ‘Gewoon, tijdens een regulaire werkbespreking. Ik ben toen begonnen met het benadrukken van de positieve resultaten van het laatste jaar. Pas daarna stelde ik de noodzaak om te verbeteren aan de orde’.

Operators zijn visueel ingesteld. ‘Foto’s van zaken die niet helemaal goed gingen zijn daarom erg nuttig ter illustratie. Denk daarbij bijvoorbeeld aan afbeeldingen van producten die door een klant zijn teruggestuurd.’

Eerst het accent op ordelijke werkplekken
Mart Vogelzang (Zeelandia): "Wij zijn met 5S begonnen, een programma om orde en systematiek te scheppen op werkplekken"


Fluwelen handschoen

Na het beschrijven van het burning platform volgde de introductie van de uitweg, het verbeterprogramma. Vogelzang: ‘Breng dit met een fluwelen handschoen en maak het niet te ingewikkeld. Wij zijn niet direct met TPM begonnen, maar eerst alleen met 5S, een programma om orde en systematiek te scheppen op en rondom werkplekken. Het voordeel van 5S is, dat dit niet iets totaal nieuws is. Alleen willen we nu een slag dieper gaan, zo heb ik dit uitgelegd.’

Bedrijfsprocesverbetering zorgt als het goed is op zijn minst voor het behoud van werkgelegenheid. Heerst er echter nog geen cultuur van continu verbeteren, dan wordt een programma zoals TPM al gauw geassocieerd met dreigende ontslagen. ‘Ook om die reden is het verstandig om met 5S te beginnen. Die methode optimaliseert de eigen werkplek, en wordt daardoor als weinig bedreigend ervaren.’  

Mart Vogelzang (Zeelandia):  "Je moet ook zélf de mouwen opstropen. Ik kies daarbij steevast één van de vervelendste klusjes"


Sceptische reacties
Bij elke verandering is een zekere weerstand onvermijdelijk. ‘Dat stopt pas bij de eerste resultaten. Het is eerst zien en dan geloven. In het begin krijg je sceptische reacties zoals onze functie verandert, we moeten harder werken en meer schoonmaken. Luisteren en nog eens luisteren is dan het devies. En bijvoorbeeld uitleggen dat het wegnemen van bronnen van vervuiling uiteindelijk iedereen ten goede komt, zéker in een voedingsmiddelenbedrijf.’

Gemiddeld zijn 20% van de mensen meteen enthousiast, en 60% kijkt de kat uit de boom. ‘Dat is de groep die eerst sceptisch is, maar die later vanzelf om gaat. Dan resteert nog 20% die moeilijk te overtuigen lijkt. Meestal berust hun weerstand echter op heel andere problemen, zoals een gemiste kans op een promotie. Het is de taak van de lijnmanagers om daar op in te spelen. Zij zijn het beste op de hoogte van wat er speelt.’

Valse start
Op den duur moet je de discussie volgens Vogelzang ook durven afsluiten. Daarna volgt de volgende, uiterst cruciale stap: de kick off meeting.

‘In één van de fabrieken heb ik daarbij eens een valse start gemaakt’, vervolgt Vogelzang. ‘De productieleider daar bleek niet helemaal achter het programma te staan, dat bovendien te ingewikkeld was opgezet. De operators kregen bijvoorbeeld meteen formulieren, om verbetervoorstellen te gaan schrijven. Ook was er te weinig focus. Hierdoor kostte het programma in het begin alleen maar productietijd, waardoor sceptici alle kans kregen voor tegengas.’

Hoe moet het dan wel? ‘Ten eerste moet je er 100% van overtuigd zijn, dat je de productieleider aan boord hebt. Vervolgens moet je beginnen met een paar quick wins, zoals een lekkage die in een uurtje op te lossen is. En last-but-not-least: je moet niet van achter je bureau commentaar geven, maar zélf de mouwen opstropen. Ik kies dan steevast één van de vervelendste klusjes. Bijvoorbeeld het schoonmaken van een slecht bereikbaar machineonderdeel. Overigens moet je dan wel tegen lacherige opmerkingen kunnen!’

Productie bij Zeelandia
Procesoperators werken bij Zeelandia in multidisciplinaire verbeterteams


Mannencultuur
Als Vogelzang een fabriek binnenloopt, dan ruikt en voelt hij als het ware de verliezen: ‘Het definiëren van de eerste projecten is dus niet zo moeilijk. Daarna is het echter de bedoeling dat er voorstellen vanaf de werkvloer komen, maar dat kost tijd. In een fabriek heerst vaak een mannencultuur, waardoor het geven van tips kan worden opgevat als een wit voetje halen bij de baas. Daarom is het heel belangrijk dat je de eerste paar ideeën veel positieve aandacht geeft. Bovendien kun je in functioneringsgesprekken best laten blijken dat de mate van veranderingsgezindheid stevig meetelt.’

Na één of twee jaar komen de grenzen van wat je met 5S kunt bereiken in zicht. “Het labelen van apparatuur wordt dan geen middel, maar een doel op zich. De kiem is dan echter al gelegd voor een cultuur van eigen verantwoordelijkheid, eigenaarschap en continu verbeteren. Dat was voor ons het moment om de voor TPM kenmerkende multidisciplinaire teams te formeren. Die gingen vanaf dat moment de OEE oftewel Overall Equipement Effectiveness van hun productlijnen verbeteren.’

Tinteling
Zeelandia is het liefst niet te veel afhankelijk van consultants. Vogelzang: ‘We zetten ze vooral in op probleemgebieden, en kijken daarbij naar hun specifieke expertise.’

De procesverbetering beperkt zich niet tot de fabriek, ook het kantoor komt aan bod. Op die plek worden immers ook dingen geproduceerd, maar dan in de vorm van informatie. ‘Het valt me op dat het langer duurt om een verbeterprogramma uit te leggen aan kantoormensen, dan aan operators. Dit komt wellicht doordat het kantoorpersoneel mondiger is. Bovendien zijn zij minder gewend om werkplekken te delen. Als het 5S programma in de fabriek eenmaal goed loopt, dan straalt dat echter ook uit naar het kantoor.’

Vogelzang benadrukt tenslotte dat na enige tijd niemand terugwilde naar de oude situatie. ‘Je ziet mensen trots zijn op de bereikte verbeteringen, en daar word je zelf ook blij van.’

16 tips om verandering te stimuleren
  1. Beschrijf de huidige situatie als een burning platform, blijven zitten kan dus niet.

  2. Leg duidelijk uit wat het doel is en hoe en wanneer dit moet worden bereikt.

  3. Begin tijdig, bij voorkeur als het bedrijf nog financieel gezond is.

  4. Wees meteen open en eerlijk.

  5. Blijf communiceren

  6. Zorg voor een monitoringsysteem om de voortgang te volgen
  1. De ideale voortrekker is een charismatische leider, die samen met zijn medewerkers door de modder gaat, maar wel een duidelijke koers uitzet én aanhoudt.

  2. Promoveer deze man of vrouw ná het project niet naar een andere afdeling!

  3. Betrek zoveel mogelijk mensen bij het project

  4. Zoek uit wie de sleutelfiguren zijn, en zorg dat die als eerste gewonnen worden. Denk daarbij zowel aan mensen uit de directie, als aan mensen op de werkvloer die van nature veel invloed hebben.
  1. Zorg voor voldoende training, bekend maakt bemind.

  2. Begin met eenvoudige en behapbare tools, die niet als bedreigend worden ervaren voor de eigen werkplek. 5S, maar ook SMED (reductie van omsteltijden) zijn goede voorbeelden.

  3. Zorg dat er ook ruimte is voor verbeterprojecten die problemen oplossen die mensen zélf dagelijks ervaren

  4. Kies een adviseur die veel ervaring heeft met het overwinnen van weerstand (zie ook onze lijst adviseurs Lead & Change)

  5. Lees alle artikelen uit onze site-sectie Lead&Change

  6. Vier de successen en toon waardering. Dit kan zo nu en dan ook financieel, bijvoorbeeld met een dinerbon of zelfs een bonus.


Neopost
Bij Neopost in Drachten worden frankeer- en couverteerapparaten gemaakt, lees: machines die brieven vouwen, in enveloppen doen en van postzegels voorzien. ‘Sinds 1992 is ons bedrijf onderdeel van een Frans concern. LeLude in Frankrijk en Drachten zijn nog de enige Europese productievestigingen’, legt interim-manager Jos Nijbroek uit.

Ook Neopost Drachten ontkwam niet aan het uitbesteden van werkzaamheden naar lage-lonen-landen zoals Tsjechië. ‘Hier willen we zo efficiënt mogelijk complexe en klantspecifieke machines produceren. Het Franse hoofdkantoor geeft geen harde garanties, maar als onze fabriek concurrerend is in de markt, waarom zou je hem dan afstoten? Bovendien kun je met een eigen productieapparaat problemen met externe toeleveringen beter opvangen.’

Lean productie bij Neopost
Lean productie moet bij Neopost uitbesteding van de productie voorkomen


Rokend plaform
Doorgaan met de inefficiënte manier van produceren had bovendien sowieso tot uitbesteding geleid. Er was dus duidelijk sprake van een burning platform.
Nijbroek: ‘Klopt, maar ik zou het liever een rokend platform willen noemen. Je moet de brand als het ware voor zijn. Begin met het verbeterproject als je organisatie nog financieel gezond is.’

Enkele jaren geleden werd in dat kader het Lean Parts Production project uitgevoerd. Hilbert Hoekstra, de teamleider van de afdeling, presenteerde dit plan toen aan zijn vijftig medewerkers. ‘Die waren aanvankelijk behoorlijk sceptisch, maar toch ook welwillend’, aldus Edwin Kippers, die destijds als consultant bij het project was betrokken.

‘Openheid en eerlijkheid is mijn inziens cruciaal. Vertel meteen wat er moet gebeuren en waarom. Ik weet dat uit ervaring, want bij een groot petrochemisch bedrijf heb ik ooit gezien het volledig mis ging, omdat er nooit was verteld dat er 120 mensen moesten worden ontslagen. Toen dat aan het licht kwam had je de poppen aan het dansen, tot stakingen aan toe.’

Aanspreken
Ook bij Neopost waren er veel zaken waarover goed moest worden gecommuniceerd. Zo bleek de urenregistratie in het ERP-systeem niet voldoende. Daarom werd aan elke medewerker gevraagd om ook met de hand een registratie bij te houden. 'Hierbij werd uitgelegd dat het niet ging om big brother, maar dat die gegevens nodig waren om te kunnen verbeteren.'

Jos Nijbroek (Neopost):  "Je moet eerst de sleutelfiguren overtuigen. Dat heeft wel wat weg van een leraar die een middelbare schoolklas probeert te managen"


Niettemin bleef er nog wel wat weerstand over. Nijbroek: ‘Je zag wel eens dat sommige mensen een tijdje stonden te niksen, bijvoorbeeld leunend op een kast. De teamleiders spraken hen dan daarop aan. Op hun gedrag, dus niet met cijfers in de hand.’

In het begin was Hilbert Hoekstra de enige teamleider, maar al snel bleek het beter om 5 kleinere teams te vormen, van elk negen man. ‘Vier medewerkers werden daartoe gepromoveerd naar de functie van meewerkend voorman. Dat hield ook een salarisverhoging in, maar tot scheve ogen leidde dat in dit geval niet. Bij de selectie hebben we destijds goed gekeken hoe de voormannen-in-spé lagen binnen de groep. Doorgroeien naar een hogere functie vanuit een groep is namelijk het moeilijkste wat er is.’

Middelbare schoolklas
Bij elk veranderproject is het belangrijk om te weten wie binnen een organisatie de sleutelfiguren zijn. ‘Die moet je als eerste zien te overtuigen’, aldus Nijbroek. ‘Dat heeft wel wat weg van een leraar die een middelbare schoolklas probeert te managen. Ook die zal zijn aandacht in eerste instantie richten op de leerlingen die een sterke leidersrol hebben.’

De onderdelen die de afdeling plaatwerk maakt zijn allemaal verschillend. De voor Lean zo typerende productie-in-lijn, aan gestuurd met Kanban, is daarom niet mogelijk. ‘We hebben nog even gekeken of het wel zou kunnen met de Polca-variant, maar ook dat kan in dit geval niet’, aldus Kippers. ‘Dat heeft vooral te maken met het feit dat producten soms weer terugmoeten naar voorgaande bewerkingsstations. Ik denk dat je wel veel winst kunt boeken als je het productontwerp aanpast, zodat de verschillende producten zoveel mogelijk standaardcomponenten bevatten.’

Productie bij Neopost
Bij Neopost worden klantspecifieke frankeermachines gemaakt.


Lay-out wijziging
Volgens Nijbroek is het niet slim om te beginnen met een enorme lay-out wijziging op de werkvloer. ‘Begin met iets waar mensen zelf het nut van inzien. 5S is wat dat betreft een goed idee. Bovendien is dat weinig bedreigend, ik sluit me wat dat betreft aan bij de opmerkingen van Mart Vogelzang van Zeelandia.’

Met 5S werden binnen Neopost enige jaren terug flinke resultaten geboekt. ‘De leverbetrouwbaarheid steeg toen van 50 naar 75%, en de productieachterstand per week werd historisch laag. Borden op de werkvloer geven aan hoe de vlag erbij staat.'

Andere afdelingen werden bij Neopost aanvankelijk nauwelijks bij het Lean-project betrokken. Achteraf niet verstandig van het management, oordeelt Kippers. ‘Doordat de afdeling werkvoorbereiding aanvankelijk geen prioriteit gaf aan het Lean-project, bijvoorbeeld door mee te denken over optimale seriegroottes, liep dit nodeloos vertraging op.’

Nijbroek ziet het echter niet als dé oplossing om maar meteen iedereen bij een Lean-project te betrekken. ‘Je loopt dan het risico dat verschillende afdelingen eindeloos met elkaar gaan discussiëren over de oorzaak van problemen.’

Tijdens voortgangsbesprekingen maakte Nijbroek inderdaad wel eens mee dat productiemedewerkers naar andere afdelingen wezen. ‘Zij zeggen dan bijvoorbeeld dat de toelevering van de materialen niet deugt. Het is dan zaak om allereerst goed te luisteren. Daarna moet je de discussie dan weer ombuigen naar de eigen afdeling. De focus moet liggen op datgene waar men zelf toe in staat is, in plaats van op hetgeen wat een andere afdeling niet doet.’

Change Acceleration
Binnen Friesland Foods startte in 2005 een concernbreed verbeterprogramma genaamd World Class Operations Management (WCOM). Het fundament van dit programma was TPM. Per fabriek werd er destijds een facilitator aangesteld, die WCOM in drie á vier jaar ging invoeren.

‘In de kaasdivisie waren we ook voor die tijd al bezig met procesverbetering, toen nog onder de vlag Total Quality Management’, aldus Jeroen Elfers, corporate director human resources bij Friesland Foods. ‘Wij hadden daarbij al gemerkt dat je veel weerstand moet overwinnen. Typische reacties zijn bijvoorbeeld: “Dat hebben we al vaker geprobeerd”, of “Veel te bureaucratisch”. Ook krijg je geluiden zoals “Laat me gewoon mijn werk doen”. Hiermee bedoelt een TD-er dan iets dat lijkt op de uitspraak “politie hoort op straat, niet achter een bureau”.

Om de invoering van WCOM te vergemakkelijken werd besloten om de WCOM-facilitators en de lijnmanagers te trainen in verandermanagement. Het opliedingsprogramma daartoe werd opgezet vanuit HR.

Dit is minder vreemd dan het wellicht lijkt, het managen van mensen en hun competenties is immers een cruciaal onderdeel bij elk verandertraject. Bovendien had HR-directeur Elfers zelf ervaring als procesverbeteraar in de functie van Six Sigma Black Belt, bij General Electrics. ‘In het begin van de jaren negentig heeft dat bedrijf, samen met Harvard University, onderzoek gedaan naar de succesfactoren bij veranderingsprojecten. Zij hebben daartoe duizenden managers geïnterviewd, zoiets als jij nu op kleinere schaal doet voor dit artikel. Vervolgens hebben ze de succesfactoren verwerkt tot een stappenplan, dat het Change Acceleration Process heet. Jack Welch heeft dit vervolgens ingevoerd binnen GE. Bedrijven zoals Philips, Allied Signal en SABIC Innovative Plastics passen inmiddels vergelijkbare change management methoden toe.’

Joanne Salverda (Friesland Foods): "Het sterke punt van Change Acceleration: het niet blijft bij theorie"


Visie ontwikkelen
De zeven aandachtspunten die CAP noemt zijn op het eerste gezicht weinig verrassend. Zaken zoals creating a shared need, shaping a vision, mobilizing commitment, making change last en monitoring progress komen aan bod. ‘Het sterke punt van Change Acceleration is vooral dat het niet blijft bij theorie’, benadrukt Joanne Salverda, training & development manager bij Friesland Foods.

Bij elk aandachtpunt horen namelijk tools ter ondersteuning. Salverda: ‘Laat ik één voorbeeld geven. Een visie kun je binnen een team ontwikkelen, door in tweetallen te discussiëren over kernwoorden. Die schrijf je dan op flip-overs. Met het gehele team kijk je vervolgens naar de gemeenschappelijke woorden, en die omcirkel je. Tenslotte formuleer je op basis daarvan één visie.’

De CAP-opleiding duurde vier dagen, met steeds een maand ertussen. 'In die tijd waren de cursisten ook al bezig met de invoering van WCOM in hun fabrieken, zodat ze niet in de theorie bleven hangen.‘

'Labeling'bij Friesland Foods
Labeling van verbeterpunten bij Friesland Foods


Aanleren
Tenslotte resteert de vraag of je het eigenlijk wel kunt leren, het vak van veranderingsmanager. Moet zoiets niet in je genen zitten?

‘Natuurlijk moet je bepaalde vaardigheden hebben’, besluit Elfers. ‘Maar een deel kun je zeker aanleren. Bovendien is het niet zo dat één managementstijl zaligmakend is. De ene manager zal in een andere league spelen dan de ander. Daarnaast is een zekere flexibiliteit in stijl essentieel, zodat je als manager kunt inspelen op de fase waarin je bedrijf zit.’

Zie ook: Introductie verandermanagement
Zie ook: De beste strategie voor procesverbetering
Zie ook: Lean vergt blijvende omslag in denken en doen



Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/omslag_verbetercultuur.php