Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Lean tenminste houdbaar tot
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
Cover boek Lean Tenminste Houdbaar Tot (deel) Boekbespreking ‘Lean tenminste houdbaar tot’
Waardecreatie voor klanten, medewerkers én organisatie
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 23-09-2013


Als je Lean slechts ziet als een techniek om financiële waarde te creëren, dan is het logisch dat niet iedereen gaat meehelpen om de bedrijfsmissie steeds beter te vervullen. Lean beklijft dan niet, omdat er geen verbinding is met de organisatie en de mensen.

Volgens Otie Hauser en Ingrid Smolders werken Lean tools pas goed als ze worden ingezet om de Value Profit Chain te verbeteren. Die keten begint bij de medewerkers. Zij presteren beter als ze zich verbonden voelen met elkaar en met de missie, en kunnen dan meer waarde creëren voor de klanten. Die klanten gaan dan meer producten afnemen. Dat is goed voor de organisatie, en die kan dan uiteindelijk weer extra waarde creëren voor de medewerkers.

Lean tools kunnen deze cyclus versterken. Hauser en Smolders schreven daarover een boek, getiteld “Lean tenminste houdbaar tot”. Zij koppelen daartoe de Lean gereedschappen aan de visie en de strategie, en vervolgens aan het leiderschap en de besturing. Op die manier kan duurzaam waarde worden gecreëerd voor de klanten, de medewerkers én de organisatie.


Lean richt zich op het vergroten van de waardecreatie. Het (productie)proces en de mens worden letterlijk en figuurlijk in flow gebracht. Veel bedrijven onderschatten daarbij het belang van gedrags- en organisatieverandering, noodzakelijk om Lean langdurig te laten beklijven. Hierdoor zie je weliswaar vaak korte termijn successen na de inzet van Lean-tools zoals verbeterborden, maar daarna snel een terugval naar de oude en inefficiënte manier van werken.

Nu Lean steeds vaker wordt toegepast in dienstverlenende organisaties zoals zorgverleners of verzekeraars, wordt het mijns inziens nog belangrijker om de organisatiekant te benadrukken. Bij dienstverlening is het namelijk moeilijker om een heldere missie met bijpassende prestatie-indicatoren te formuleren. Bij het bouwen van een auto is het zonneklaar welke activiteiten waarde toevoegen, maar bij de behandeling van bijvoorbeeld een patiënt niet.

Houdbaar tot
Otie Hauser en Ingrid Smolders schreven over het streven naar een duurzame Lean transformatie een boek, getiteld “Lean tenminste houdbaar tot”.
De regelmatige bezoeker van deze site zal dat onderwerp vermoedelijk niet direct een eyeopener vinden. Binnen onze site-sectie lead & change kwam deze problematiek immers regelmatig aan de orde. Recentelijk bespraken we bijvoorbeeld nog het boek The Toyota Way to Lean Leadership, en ook het artikel over Scania is in dit verband een aanrader.

Toch voegt het boek van Hauser en Smolders wel waarde toe. Als een van de weinigen proberen de auteurs namelijk vast te stellen wat er allemaal nodig is op het menselijke vlak om duurzaam succes te boeken met Lean. Dit varieert van visie tot leiderschap en aansturing. Dit is dus geen boek over Lean tools zoals Kanban, value stream mapping etcetera. Sterker nog, de technische kant van Lean manufacturing wordt slechts oppervlakkig beschreven. Dat vind ik overigens geen probleem, eerder een pré. Daardoor kun je de inzichten in het boek namelijk ook prima toepassen als je bijvoorbeeld blijvende resultaten wilt op basis van TPM of Six Sigma.

Lean bij Scania
Vrachtwagenproducent Scania wordt in het boek "Lean tenminste houdbaar tot" genoemd als voorbeeld van een duurzame Lean organisatie


Persoonlijk
Hauser is de voornaamste auteur van het boek, Smolders geeft nu en dan commentaar over veranderkunde in kaders. Otie Hauser blijkt verrassend open over de tegenslagen en de veranderprocessen in haar eigen leven. Dit geeft het boek, dat vooral gaat over mensen en hun gedrag, een persoonlijk tintje.

Hauser werkte onder meer als Lean expert bij Nuon en Fortis, daarna introduceerde zij deze verbetermethode in 2009 binnen &samhoud. “Lean tenminste houdbaar tot” beschrijft feitelijk de symbiose tussen Lean zoals Hauser dat vroeger toepaste en de bestaande veranderkundige aanpak van deze adviesorganisatie.

Value Profit Chain
Om met dat laatste te beginnen: Het uitgangspunt bij die aanpak is de Value Profit Chain van de Harvard Business School. Deze waardeketen begint bij de medewerkers. Naarmate die zich meer verbonden voelen met elkaar en met de missie van de organisatie, presteren ze beter. Hierdoor zullen ze zich meer eigenaar voelen van hun werk, en daardoor meer waarde kunnen creëren voor de klant. Het gevolg: de klant gaat hierdoor meer producten afnemen en zo meer (financiële) waarde creëren voor de organisatie. Uiteindelijk kan de organisatie daardoor weer extra waarde creëren voor de medewerkers en de maatschappij, en dat maakt de cirkel rond.

Door deze cyclus continu te versterken kan een bedrijf steeds beter gaan presteren. Het idee van de Value Profit Chain sluit aan bij Appreciative Inquiry (AI), stellen de auteurs. Ook bij AI wordt een organisatie gezien als een verzameling mensen en middelen die altijd nog beter kunnen presteren. Dat is natuurlijk een veel positievere insteek dan ‘minder slecht’!

Kompas
Met het verbeteren van de Value Profit Chain als kompas is meteen duidelijk wat er gebeurt als Lean alleen op een technische manier wordt toegepast, dus als een set van handige tools om verspillingen terug te dringen. In het gunstigste geval richt zich dat op het vermeerderen van de waarde voor de klant, stap twee van de value profit chain. Vaak wordt zelfs dat niet geaddresseerd: het doel is dan enkel financiële waarde creëren voor de organisatie via besparingen. In dat geval wordt geheel voorbij gegaan aan de belangen van de klanten en de medewerkers, en feitelijk ook de klanten.

In dat geval is het logisch dat je niet de Lean cultuur krijgt waarbij iedereen zich betrokken voelt bij het bedrijf en de producten, en daardoor elke dag gaat meehelpen om de bedrijfsmissie steeds beter te vervullen. Sterker nog: Vaak is helemaal niet duidelijk wat die missie eigenlijk is, laat staan hoe het eigen dagelijkse werk daaraan gerelateerd is!

De missie van deze website: procesverbetering stimuleren via diepgaande praktijkverhalen!
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen van alle nieuwe artikelen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Berichten op het forum plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor!

Waardecreatie-cyclus (1)
Om er voor te zorgen dat Lean tools bijdragen aan duurzame verbetering via de Value Profit Chain (en dus geen doel op zich worden), integreerden Hauser en Smolders deze tools in een waardecreatie-cyclus. Die cyclus heeft zes stappen, waarvan de eerste drie het fundament leggen voor verandering:

  • Mobiliseer energie. Laat de mensen zien en ervaren dat verandering noodzakelijk is.
  • Neem eigenaarschap. Vanaf het begin moet worden gestart met het betrekken van iedereen bij het veranderproces, onder meer bij het ontwikkelen van de visie (zie stap 3). Daarnaast moet een ‘leidende coalitie’ worden gevormd van mensen in alle lagen van de organisatie.
  • Bepaal de koers: Wat is de missie van de organisatie, welke kernwaarden en –kwaliteiten passen daarbij, welke strategie wordt gevolgd om de missie waar te maken, en hoe gaat worden gemeten of het de goede kant op gaat? Dit moet worden bepaald vanuit het perspectief van de klant, de medewerkers én de organisatie. Er worden twee lange termijn doelen beschreven. Ten eerste een ‘hoger doel’, waarom bestaat de organisatie, en ten tweede een ‘gewaagd doel’, een haalbaar perspectief.

Sterk punt
Een sterk punt vind ik de aansluiting van deze drie stappen bij de Value Profit Chain. De medewerker tevredenheid is daarbij een onmisbare schakel bij het stromen van waarde van medewerkers naar de klant en vervolgens via die klant en de organisatie terug naar de medewerkers. Zo formuleerde zorgorganisatie Icare, in het laatste hoofdstuk beschreven als case, het volgende gewaagde doel: ‘In 2015 voor klant én medewerker de natuurlijke eerste keuze zijn’

Ik wil echter ook een kanttekening plaatsen. Het boek wekt de indruk dat de gekozen aanpak uniek is. Dat is niet het geval, zoals eigenlijk bijna altijd bij managementboeken. In de regel gaat het om accentverschillen. Die kunnen echter wel een nieuw licht werpen op een bepaalde problematiek en op die manier veel inspiratie geven.

Verbinden
Dat is ook bij dit boek het geval. De kracht ligt vooral in het op bijzondere wijze motiveren en verbinden van mensen. Houd als lezer echter wel in het achterhoofd dat Toyota bijvoorbeeld al decennialang werkt met ‘hogere doelen’ zoals productie in een One Piece Flow en ‘auto’s die energie opleveren’.

Ook 'gewaagde doelen'  zijn gangbaar binnen Toyota. Elk productieteam weet daar bijvoorbeeld naar welk tussendoel ze toewerken via trial and error, zie Toyota Kata. Tenslotte is ook het koppelen van het hogere doel (in Lean terminologie de True North) aan lokale targets op de werkvloer (Hoshin Kanri) heel gewoon bij grote productiebedrijven zoals Heineken.

People, process & purpose
De genoemde bedrijven zijn natuurlijk wel multinationals die voorop lopen bij procesverbetering op basis van mens en proces. Bij heel veel andere bedrijven komt de toepassing van Lean niet verder dan het (kortstondig) toepassen van enkele tools.

Met name bij dienstverlenende organisaties, denk bijvoorbeeld aan de zorg, ontbreekt bovendien een True North vaak. In dat geval ‘bederft’ Lean dus niet alleen snel vanwege gebrek aan aandacht voor de rol van de mens, maar óók vanwege een gebrek aan richting: wat gaan we verbeteren en hoe kun je daar persoonlijk aan bijdragen. Lean draait om people, process & purpose, hoor je in dit verband vaak.

Waardecreatie-cyclus (2)
Terug naar het boek. De stappen van de waardecreatie-cyclus moet je niet zien als dingen die achteréénvolgens doet, waarschuwen Hauser en Smolders. Zie het als de noodzakelijke ingrediënten voor een goed eindresultaat, die parallel aan elkaar worden ontwikkeld. De overige stappen van de waardecreatie-cyclus zijn:

  • Maak waar en verbeter. De visie moet met hoofd, hart en gevoel worden omarmd door iedereen. Bij het uitvoeren van de strategie bewijzen Lean-tools zoals value stream mapping en dagstarts hun nut.

  • Inspireer anderen. Maak de successen zichtbaar en deels ze met anderen, ook buiten de organisatie. Scania wordt hierbij opgevoerd als voorbeeld.

  • Verander holistisch. Het zetten van de hierboven genoemde vijf stappen van de waardecreatie-cyclus wordt mogelijk gemaakt via stap 6. Die draait om leiderschapsontwikkeling, teambuilding en cultuurverandering. Goede leiders verbinden mensen, met als doel waardecreatie voor klanten, medewerkers, organisatie en maatschappij.

Curieus
Curieus aan het boek is dat het enerzijds waarschuwt voor een eenzijdige technische insteek van Lean met alleen aandacht voor verbetertools, maar anderzijds heel veel ándere tools beschrijft. Daarmee kun je verandering stimuleren, en mensen verbinden.

Persoonlijk vond ik dat een van de leukste onderdelen. Een voorbeeld is managers ontevreden klanten laten bellen. Een andere suggestie is om ontvangende afdelingen de gevende afdeling een rapportcijfer te laten geven voor hun leverbetrouwbaarheid. Nog een leuk idee: smileys op verbeterborden die aangeven hoe de teamleden zich voelen. Zo breng je het functioneren van mens en proces in beeld. In het boek staan nog veel meer van dit soort praktische tips!

Cover boek Lean Tenminste Houdbaar TotTitel: Lean tenminste houdbaar tot
Subtitel: Hoe creëer je duurzaam waarde?


Auteurs:
Otie Hauser en Ingrid Smolders

Aanvullende informatie: Gepubliceerd door &samhoud,  183 pagina’s (2013)

Pro’s en con’s:
+   Het boek stelt vast wat er allemaal nodig is op het menselijke vlak voor duurzame successen met Lean. Dit varieert van visie tot strategie, en van leiderschap tot aansturing. Lean tools moeten nooit een doel op zich zijn, laat staan een breekijzer voor kostenbesparing. Lean gereedschappen zijn slechts een middel om de strategie van een organisatie waar te maken. Op die manier creëer je steeds meer waarde voor de klanten, de medewerkers én de organisatie.

+
  Het boek bevat veel praktische change management tools waarmee je mensen in beweging kunt krijgen, en kunt enthousiasmeren en verbinden.  

o
  De case over Icare (laatste hoofdstuk) is nogal technisch van karakter. De rol van de mens had wat mij betreft centraler gemogen, en de veranderingen en resultaten meer diepgaand uitgewerkt.  

  Het boek leest weliswaar gemakkelijk, maar zit behoorlijk ingewikkeld in elkaar. Mensen zonder achtergrondkennis over methodes voor continu verbeteren hebben daardoor mogelijk moeite om de belangrijkste boodschappen te begrijpen.           
         
Bestelinformatie:  Het boek kan o.a. worden gekocht bij managementboek.nl



Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/Lean_tenminste_houdbaar_tot.php