Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
7 jaar diepgaande toepassing TPM bij Vrumona
Bron: Procesverbeteren.nl
TPM: De geoliede organisatie
Productie bij VrumonaVrumona plukt de vruchten van TPM

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 17-08-20151. Dit artikel verscheen ook in vakblad Fluids Processing

Vruchtensapproducent Vrumona is nu acht jaar diepgaand bezig met Total Productive Maintenance (TPM). Hun fabriek gaat steeds meer als een geoliede machine draaien, door te focussen op verbeterpunten binnen zogenaamde ‘pilaren’, variërend van onderhoud tot productiviteit, en van kwaliteit tot veiligheid. 

Eigenlijk ben je nooit klaar met TPM, want steeds blijkt dat het nóg beter kan! In de afgelopen tijd werd bijvoorbeeld de pilaar autonoom management verder uitgewerkt, denk daarbij aan schoonmaken, inspecteren, afstellen, labelen en smeren door de operators. Taken en verantwoordelijkheden werden duidelijker zichtbaar, en het autonoom management werd vergemakkelijkt. Binnen de pilaar veiligheid werd een observatie-programma ingevoerd, en in het kader van focused improvement wordt nu regelmatig stilgestaan bij de team efficiency: is de werkbelasting goed verdeeld of niet.

De primaire beloning voor al deze inspanningen: betere bedrijfsprestaties. Daarnaast ontving Vrumona in juni 2014 de Bronze Award voor TPM van moederbedrijf Heineken. Mooie resultaten, maar het kan ook nu nog weer beter.  ‘Value stream mapping staat bijvoorbeeld nog in de kinderschoenen’, vertelt TPM-coördinator Iris Koutstaal.


Een Bronze Award voor Total Productive Maintenance oftewel TPM, zou dat veel voorstellen? Je verwacht immers dat er ook een Silver en een Gold Award bestaat!

Iris Koutstaal, Vrumona‘Het gaat om een eigen award van Heineken’, reageert Iris Koutstaal, zij is TPM coördinator1 bij Vrumona. ‘Op dit moment is er geen enkele productielocatie die hoger scoort dan brons. De regels voor zilver zijn overigens al wel vastgelegd. Naar verwachting zal een Poolse brouwerij als eerste daaraan gaan voldoen.’

Geoliede machine
Vrumona te Bunnik, sinds 1968 een volle dochter van Heineken, produceert frisdranken en vruchtensappen. Eigen merken zoals Sisi, Sourcy en Royal Club, en in licentie onder meer Pepsi Cola en Rivella.

Het bedrijf is al heel lang bezig met TPM. Het bekendste aspect van die verbetermethode: multidisciplinaire teams vergroten de productiviteit van hun ‘eigen’ procesinstallaties of machines, door stelselmatig de Overall Equipment Effectiveness (OEE) te verbeteren.

Dit doen heel veel bedrijven, zeker in de voedingsmiddelenindustrie. Slechts een beperkt aantal daarvan slaagt er echter in om TPM in te voeren zoals dat oorspronkelijk is bedoeld. In dat geval zijn er tenminste acht pilaren of managementgebieden die moeten worden uitgerold. Als je dit allemaal volgens het boekje doet, wat járen in beslag neemt, gaat uiteindelijk je hele fabriek als een geoliede en veilige machine draaien.

Zo’n acht jaar geleden sloeg Vrumona deze diepgaande route in. Trefwoorden die sindsdien bij hun TPM-programma horen zijn drive (strategisch verbeteren), focus (verbeterteams zoeken steeds naar de root cause van één specifiek probleem), betrokkenheid, eigenaarschap en discipline.      

Driving system
Het behalen van de Bronze award van Heineken betekent dat je, zeker in Nederland, behoorlijk vergevorderd bent met TPM.

Om voor die award in aanmerking te komen moet je uiteraard onderdeel zijn van Heineken, maar daarnaast moet je op zijn minst aan drie dingen voldoen. ‘Ten eerste moet je een driving system hebben voor procesverbetering. Je hebt dan een strategie die wordt vertaald naar concrete verbeterdoelen op de werkvloer, en er is een daily control system waarmee je monitort of het de goede kant opgaat’, vertelt Koutstaal. ‘Daarnaast is het belangrijk dat je in de afgelopen jaren liet zien dat je de verbeterdoelen ook bereikt. De meters op je dashboard moeten in het groen staan.’

Naast het hebben van een succesvol driving system moet je manier van rapporteren voldoen aan het brewery comparison system. ‘Om bijvoorbeeld het water- en energieverbruik tussen productielocaties van Heineken te kunnen vergelijken is het noodzakelijk dat je daarvoor standaard meeteenheden gebruikt.’

Het laatste onderdeel betreft de implementatie van het verbeterprogramma. Bij de audit moet je voldoende punten scoren voor elke TPM-pilaar!

De afgelopen jaren rolde Vrumona de TPM-pilaren steeds diepgaander uit. Als primaire beloning leverde dat betere bedrijfsprestaties op, en als bijvangst nu dus die bronze award. Koutstaal geeft voorbeelden van enkele pilaren, waarbinnen de afgelopen jaren opvallende vernieuwingen werden doorgevoerd.

Autonoom onderhoud
Als eerste noemt ze autonoom management, in het Engels autonomous maintenance (AM). Die pilaar houdt dit in dat operators zelf verantwoordelijkheid nemen voor de staat van hun machines, en deze dus ook zo veel mogelijk zélf gaan inspecteren, schoonmaken, smeren en afregelen. Problemen die de operators niet aan kunnen dienen te worden gelabeld. Liefst voordat er een storing ontstaat, zodat de technische dienst er tijdig naar kan kijken.

‘Wij bevinden ons qua AM nu op stap drie van zeven: er zijn standaarden voor schoonmaken, inspecteren en smeren. In de afgelopen tijd hebben we bovendien duidelijker vastgelegd, wie van de operators verantwoordelijk is voor bepaalde inspecties of smeertaken. Ook hebben we ons visueel management verbeterd. Het gaat daarbij om foto’s en tekeningen die tonen wat er moet worden gedaan, en hoe het eindresultaat er uit hoort te zien. Het werk wordt daardoor makkelijker en het gaat sneller. Dat is pure winst, want tijdens het schoonmaken staat een machine normaliter stil.’

Voorbeeld van een verbeteractie binnen de TPM-pilaar autonomous maintenance
Voorbeeld van een verbeteractie binnen de TPM-pilaar autonomous maintenance. Pakkoppen hoeven niet langer handmatig te worden schoongemaakt


Veiligheid
Binnen de pilaar ‘veiligheid’ werd het safety training observation program van DuPont ingevoerd. ‘Je observeert daarbij iemand tijdens het werk, en je noteert welke risicovolle handelingen je ziet. Denk bijvoorbeeld aan werken zonder beschermingsmiddelen. Of aan traplopen zonder de leuning vast te houden, omdat een kratje monsters wordt meegedragen. De bevindingen worden direct na de observatie teruggekoppeld.’

Daarnaast brachten verbeterteams in kaart welke handelingen er allemaal worden verricht door de operators, en welke risico’s dat met zich meebrengt: zijn de mogelijke gevolgen acceptabel of niet. ‘Vooral bij bijzondere situaties, zoals korte stops, neemt het risico toe.’

Andere artikelen over Heineken:


Focused improvement
In de pilaar focused improvement richtten de verbeterteams zich tot voor kort vooral op het reduceren van de omsteltijd bij productwissels. Een nieuw element is hier het uitbalanceren van de werkbelasting van teams, hetgeen ze bij Heineken de saturatie noemen.

Dit uitbalanceren is vergelijkbaar met hetgeen ze bij de assemblagelijnen van vrachtwagenbouwer Scania doen: de taken zodanig verdelen dat elke taak ongeveer even zwaar is, er geen bottlenecks optreden, er niemand overbelast raakt, en de productie in een gestadige stroom plaatsvindt.

‘Ook als er geen productiestraat is zoals bij Scania, is er toch vaak een verdeling van taken. In het kader van team efficiency improvement, meten we dan eerst, sámen met het team, wat de werkbelasting per teamlid is. We maken daarbij onderscheid tussen activiteiten die geen waarde toevoegen en die dus eigenlijk anders zouden moeten, en activiteiten die wel waarde toevoegen.’


Klus-pallets
Onlangs werd dit gedaan voor het logistieke team dat de zogenaamde ‘klus-pallets’ afhandelt. Dat zijn pallets voor klanten die kleine hoeveelheden bestellen. Het is dan nodig om gemengde pallets samen te stellen, de ‘klus’ waarnaar wordt gerefereerd.

‘De saturatie van de heftruckchauffeur die de uniforme pallets aanleverde bleek 50%. Degene die vervolgens daaruit de gemengde pallets samenstelde was daarmee 60% van zijn tijd belast. Dat is erg druk, een hogere werkdruk is bij ons niet toegestaan. Tenslotte was er nog iemand die touwtjes knipte en stickers aanbracht. Die persoon had het juist erg rustig: 20% saturatie en dus 80% van de tijd duimendraaien.’

Eén van de doelen bij team efficiency improvement is onderzoeken of het werk zo kan worden verdeeld dat het met minder mensen kan, zonder dat dit overbelasting geeft. In dit geval kon het team inderdaad worden teruggebracht van drie naar twee. Grote weerstand leverde dat niet op. ‘Dat lijkt misschien verwonderlijk, maar mensen willen graag iets te doen hebben, én we maken vooraf duidelijk dat het geen vaste arbeidsplaatsen gaat kosten.’

Planning

Lean adepten denken vaak dat zo klein mogelijke batches, in combinatie met zo kort mogelijke omsteltijden, de heilige graal zijn. In die situatie kunnen de eindvoorraden namelijk het laagst zijn, zonder dat er nee moet worden verkocht aan klanten.

‘Zo eenvoudig ligt het bij ons echter niet’, stelt Koutstaal. ‘Natuurlijk, voorraden kosten geld. Vaker omstellen, ook al doe je dat zo snel mogelijk, betekent echter een lagere Overall Equipment Effectiveness of Overall Performance Indicator (OPI), zoals we dat bij Heineken noemen. Wij hebben hier negen verpakkingslijnen, waarmee je verschillende producten kunt afvullen. Meestal draaien er niet meer dan vier lijnen tegelijk, en daar is ook het aantal operators op berekend. Stel nu dat je ten gevolge van het werken in kleinere batches gemiddeld vijf lijnen operationeel moet hebben in plaats van vier. Dan stijgen daardoor bijvoorbeeld de energiekosten, en je zou extra personeel moeten aantrekken.’

Een daling van de OPI met 1%, bijvoorbeeld ten gevolge van kleinere batches en meer omstellen, kun je daarom uitdrukken in geld. ‘Die extra kosten wegen wij af tegen de hogere voorraadkosten bij grotere batches en minder omstellen. Wij optimaliseren onze planning nu qua batchgrootte en productievolgorde.’

Gerelateerd hieraan is een toegenomen aandacht voor training en educatie. ‘Je bent het meest flexibel in je productieplanning als je operators overal inzetbaar zijn. Dus bijvoorbeeld niet alleen bij een verpakkingslijn voor blik, maar ook bij een lijn voor kartonverpakkingen of bags-in-boxes’.  Bij dat laatste gaat het om grootverpakkingen met limonadeconcentraat, horecaklanten vullen dit concentraat aan met water en koolzuur. ‘We gebruiken skill-matrixen om bij te houden welke vaardigheden onze operators al hebben, en welke gewenst zijn.’

Audit
Begin vorig jaar achtte Vrumona zich klaar om de Bronze Award voor TPM aan te vragen. ‘Twee keer per jaar is er sowieso een audit vanuit Heineken, maar dit ging veel verder. Op 24 en 25 juni 2014 kwamen er twee mensen langs. Managers van elke TPM-pilaar, voor autonoom onderhoud is dat bijvoorbeeld onze productiemanager en voor kwaliteit onze kwaliteitsmanager, hielden vervolgens een korte presentatie’.

Tussendoor bezochten de auditors de werkvloer. ‘Het leuke is dat iedereen bij de beoordeling was betrokken. Onze verbeterteams vertelden bijvoorbeeld enthousiast over hun bereikte resultaten. Een beetje spannend was het ook wel. De auditors gaven hun ogen namelijk goed de kost. Ze keken soms zelfs in de machines of die goed schoon waren.’ Het liep goed af. ‘Na afloop kregen we te horen dat we ruimschoots waren geslaagd.’

Vrumona te Bunnik produceert frisdranken en vruchtensappen
Vrumona produceert frisdranken en vruchtensappen. Royal Club is één van de eigen merken


Lean manufacturing
TPM richt zich vooral op het verbeteren van de productiviteit. Dit brengt het risico met zich mee van lokale optimalisatie. Om productiestappen goed op elkaar te laten aansluiten en de doorstroom te verbeteren worden in de regel ter aanvulling lean manufacturing tools ingezet. Zo ook bij Vrumona: ‘Hiertoe hebben we een planningspilaar en een logistieke pilaar aan TPM toegevoegd.’

Voor de implementatie van die twee extra pilaren kun je binnen het Heineken-concern apart een award winnen. Zo ver zijn ze bij Vrumona echter nog niet. ‘Eerder heb ik al enkele logistieke verbeteracties de revue laten passeren, en sinds kort zijn er ook dagelijkse meetings. De logistiek manager, de teamleiders en de planners komen dan kort bijeen om de actuele problemen door te nemen. Daarnaast zijn we begonnen met value stream mapping, maar dat staat nog in de kinderschoenen. In eerste instantie brengen we de waardestroom in kaart van gereed product tot de aflevering bij de klant. Het stuk daarvóór gaan we later toevoegen.’

Focussen
Naar het voorbeeld van het driving system voor productiviteit, wordt er bovendien gewerkt aan een soortgelijk systeem om te focussen op de logistiek meest belangrijke zaken.

Laaghangend fruit, logistieke verbeteringen die meteen in gang kunnen worden gezet, is er voorlopig echter nog genoeg. Koutstaal geeft een voorbeeld: ‘Er zijn zes laadbanen waarop je pallets met product gereed kunt zetten. Die kunnen dan meteen een vrachtwagen in, zodra die arriveert, maar soms komen er lange tijd geen trucks aan. Dan raken alle laadbanen vol, en gaan de logistieke medewerkers de pallets maar vast op de grond klaar zetten. Dat is natuurlijk niet Lean, want het betekent dat die pallets later opnieuw moeten worden verplaatst. Onnodige beweging is bij Lean immers één van de zeven verspillingen. We onderzoeken nu of het mogelijk is om de aankomsttijden van de vrachtwagens regelmatiger over de dag te spreiden.’


Login om dit artikel uit te lezen!
Een paar citaten uit het vervolg:
‘mensen willen graag voldoende te doen hebben...’
‘een daling van de overall performance is uit te drukken in geld...’
‘verbeterteams vertellen enthousiast over hun resultaten...’


Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Alle (vakblad)artikelen en unieke business cases voortaan meteen volledig lezen
  2. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  3. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor, lees desgewenst enkele aanbevelingen.

1) Iris Koutstaal is sinds januari 2015 manager Supply Chain Planning bij Vrumona. Het interview met haar voor vakblad Fluids Processing vond plaats in november 2014, en Koutstaal gaf in juni 2015 aan dat er sindsdien weinig veranderingen zijn. Vera van Eldijk nam in april 2015 haar rol over als TPM-coördinator.


Hulp nodig bij de implementatie van TPM?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TPM/Vrumona_TPM_Award.php