Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
TPM binnen Lassie (Grupo SOS)
Bron: Procesverbeteren.nl
TPM: Geoliede organisatie
Bas van Winden (2) Centrale rol voor One Point Lessons
Steeds efficiënter toveren met rijst
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl.  Het eerste artikel werd begin 2009 gepubliceerd in vakblad Process Control. Onderaan vindt u een vervolgartikel


In 2008 hernieuwde Lassie de invoering van Total Productive Maintenance (TPM). De revival begon op de verpakkingsafdeling, daarna volgde de rijst-bereiding. Nu zijn het kantoor en de toeleverketen aan de beurt, en zullen voor het eerst ook Lean-tools worden ingezet.

Moeilijker dan het starten van een procesverbeteringsprogramma is meestal het vasthouden daarvan. Bij Lassie lijken ze deze horde echter moeiteloos te nemen. Dit is des te opmerkelijker in het licht van de roerige tijd rondom moederbedrijf Grupo SOS, daar uitmondend in een wisseling van het topmanagement.

Lassie bleef zich echter onverstoorbaar concentreren op het verbeteren van de eigen processen met TPM. Iedereen koppelt verbeterideeën daar nu meteen aan het aanbrengen van tags en/of begint direct One Point Lessons (OPL's) te maken, om de suggesties beeldend te beschrijven. 
Het doel van deze OPL's is om verbeterideeën aan anderen uit te leggen, waarbij mensen uit andere vakdisciplines hun oordeel geven over de technische en financiële haalbaarheid. Uiteindelijk zorgen de OPL's ook voor een correcte implementatie van de goedgekeurde ideeën. In het voorjaar van 2010 werd een OK-ruimte geopend, waarin wekelijks de voortgang van alle OPL's wordt besproken. Het doel is om zo de afhandeling van verbeterideeën te versnellen.



Artikel 1:  De hernieuwde invoering van TPM binnen Lassie
De kost gaat voor de baat uit

Wie Total Productive Maintenance (TPM) wil invoeren moet volgens Bas van Winden, plant manager bij Lassie, geduld hebben: De kost gaat voor de baat uit. De uitrol van TPM begon op de verpakkingsafdeling, en inmiddels is de rijst-bereiding aan de beurt. Alleen al door het vakmanschap van de operators vast te leggen in standaarden kan de productiviteit flink omhoog.

Bas van Winden is sinds 2008 manager van de fabriek van Lassie in Wormerveer. 'Daarvóór was ik TPM- en productiemanager bij Campina', vertelt hij. 'Bij Lassie waren ze ook bezig met Total Productive Maintenance, en ze zochten iemand die dat programma kon voortzetten. Dat sloot goed aan op mijn eigen wensen: Ik vind continu verbeteren inmiddels zo leuk, dat ik niet meer in een fabriek zou willen werken zonder gestructureerde aanpak op dat gebied. Welke methode dat is vind ik niet eens zo belangrijk. Als de aanpak maar is gestoeld op eigenaarschap.'

Total Productive Maintenance

Bij Total Productive Maintenance (TPM) verbeteren kleine multidisciplinaire teams, die eigenaar zijn van 'hun' productielijnen, stapje-voor-stapje de productiviteit daarvan. Een belangrijke tool is de OEE of Overall Equipment Effectiveness. Deze is gedefinieerd als het product van de machinebeschikbaarheid, de machineprestatie en de fractie correct gefabriceerde producten. De managementorganisatie rond TPM omvat tenminste acht pilaren, waaronder "continu verbeteren", "autonoom onderhoud" en "training & standaardisatie".

> meer over TPM


Eigenaarschap
Eigenaarschap zit ook in andere methoden zoals Lean en Six Sigma, maar binnen TPM wordt dat onderdeel het meest concreet uitgewerkt. Multidisciplinaire teams verbeteren hierbij namelijk de productiviteit van 'hun'  machines. Dat leidt bijna vanzelf tot een sterke betrokkenheid. Dat is één van de redenen waarom TPM lijkt uit te groeien tot de standaardaanpak in de food-sector.

TPM genereert veel energie op de werkvloer. Daarnaast is er de onmiskenbare invloed van Unilever. 'Bij de uitrol van TPM worden wij geadviseerd door Richard Kreischer', vertelt Van Winden. 'Die heeft vroeger bij Unilever gewerkt.'

De derde reden voor de populariteit van TPM in de foodsector is dat voedingsmiddelenbedrijven meestal flink hebben geïnvesteerd in hun procesinstallaties. 'Je kunt dus niet gemakkelijk grote veranderingen doorvoeren. Zelfs een tussenvoorraad terugdringen of verplaatsen, zoals ze dat in de auto-industrie doen, is niet eenvoudig. Bij ons zijn veel productiestappen immers fysiek gekoppeld.'

Wat wél kan, is er voor zorgen dat de procesinstallaties optimaal worden benut. 'In de regel leveren veel machines niet de prestaties waarvoor ze zijn aangeschaft. TPM is dan een perfecte manier om daar wat aan te doen.'

Bas van Winden (2)
Bas van Winden voor de monumentale rijstfabriek van Lassie. Hier wordt al meer dan honderd jaar gort en rijst verwerkt!


Toverrijst
Het TPM-programma binnen Lassie startte in 2004, op dat moment was het bedrijf nog onderdeel van Sara Lee. 'In 2006 werden wij overgenomen door het Spaanse Grupo SOS, wereldmarktleider op het gebied van olijfolieproducten en voorverpakte rijst. Met de overname kregen zij niet alleen een sterk merk in handen, maar ook de beschikking over onze Lassie-toverrijst-technologie. Rijst wordt daarbij vóór-gestoomd, onder hoge druk. Hierbij ontstaan barstjes in de rijst. Het kookproces verloopt daardoor thuis sneller, zonder dat je plakkerige rijst krijgt.'

De integratie met Grupo SOS is inmiddels afgerond, denk aan het integreren van de ICT-systemen en aan het realiseren van synergievoordelen bij inkoop. 'Grupo SOS kent echter nog geen centraal beleid op het gebied van productiviteitsverbetering. Het is onze ambitie om een voorbeeldfabriek te worden op dat gebied. Ik heb dit persoonlijk toegevoegd aan onze missie, omdat ik TPM zelf zo belangrijk vind. Bovendien werkt het natuurlijk sterk motiverend voor onze medewerkers.'

Investeren
Lassie's toverrijst "kan niet mislukken", maar een TPM-programma wél, waarschuwt van Winden. 'Je moet flink investeren in mensen en middelen, anders werkt het niet. De kost gaat voor de baat uit. Daar komt bij dat het nut van bijvoorbeeld autonoom onderhoud niet altijd op korte termijn inzichtelijk is te maken.'

In het geval van Lassie omvatten de investeringen onder meer de aanstelling van Gretha Beuckens als TPM-coördinator, voor drie dagen in de week. 'Daarnaast krijgen de veertig mensen die bij ons binnen productie & techniek werken, volop de ruimte om mee te doen aan verbeterprojecten.'

Dat blijkt geen loze belofte. De eerste uren van iedere werkweek ligt de fabriek zelfs stil om dat mogelijk te maken!  'Omdat wij enige overcapaciteit hebben, kunnen we ons dat permitteren. Onze fabriek draait elke week van maandagochtend zes uur tot zaterdagochtend zes uur. Aan het begin van een week wordt de eerste productieploeg in tweeën gedeeld: de helft van de mensen gaat vervolgens vier uur werken aan TPM-projecten bij de verpakkingslijnen, de andere helft doet hetzelfde op de afdeling rijstbereiding.'   

Verpakkingsafdeling
TPM omvat verschillende aandachtsgebieden of pilaren. 'Wij zijn op onze verpakkingafdeling met de uitrol begonnen. De Overall Equipment Effectiveness of OEE van een verpakkingslijn kun je namelijk relatief makkelijk meetbaar maken, en verbeteringen zijn direct zichtbaar.'

De eerste stap betrof de invoering van 5S. Tegelijkertijd begon het taggen van gebreken. Dit betekent dat er kaartjes aan probleemapparatuur worden bevestigd, waarop de uit te voeren activiteiten staan aangegeven. 'Op dit moment zijn we bezig met de invoering van de pilaar "autonoom onderhoud". De manieren waarop schoonmaakacties en inspecties moeten worden uitgevoerd, hebben we daartoe al gestandaardiseerd. De volgende stap is dat de operators ook kleine onderhoudstaken gaan uitvoeren, zoals smeren.'

Borging
Borging is uitermate belangrijk, benadrukt Van Winden. 'Laat ik één voorbeeld geven: de planning van inspecties zou je met spreadsheets kunnen doen, maar in de dagelijkse hectiek ontsnapt zoiets al gauw aan de aandacht. Daarom hebben wij zelf een veel praktischer methode bedacht.'
Het blijkt te gaan om job-kaarten. Op elke kaart staat een omschrijving van een bepaalde inspectie- of schoonmaakactie. 'De ploegleider plaatst elke week de juiste jobkaarten in kaartenbakken, in de bedieningsruimte van zijn productielijn. Staat de lijn stil, bijvoorbeeld voor onderhoud door de Technische Dienst, dan benut het productieteam die tijd om een aantal jobs uit te voeren. Ze pakken dan enkele kaarten, voeren het werk uit wat daarop staat, en plaatsen de kaarten omgekeerd terug. Zo kan eenvoudig worden gecontroleerd of het geplande autonome onderhoud is uitgevoerd.'  

Een andere manier om verbeteractiviteiten te borgen zijn de al eerdergenoemde tags. 'Apparatuur die kapot is krijgt een blauwe tag-kaart, activiteiten die mogelijk beter kunnen krijgen een rode tag. Degene die zo'n rode tag plaatst moet zelf een verbetervoorstel maken. Daarna wordt dit voorstel bediscussieerd door alle betrokken operators en monteurs.'

Meer cases (semi-)procesindustrie
Andere business cases efficiency-verbetering in de (semi-)procesindustrie kunt u vinden via de link hieronder. Hierbij wordt gebruik gemaakt van ons systeem voor geavanceerd zoeken, waarbij we voor u een aantal keuzes hebben vóórgeselecteerd. U kunt dat zoekprofiel natuurlijk aanpassen!
> lijst cases (semi-)procesindustrie


Rust
Sinds de start van het TPM-programma is de OEE van de verpakkingslijnen gemiddeld met 15% toegenomen. De vraag rijst echter wat je daaraan hebt: extra productiecapaciteit heeft Lassie immers niet direct nodig!

'Goede vraag. Een hoge OEE betekent weinig onvoorziene stilstand. Dat brengt rust op de werkvloer, een hogere leverbetrouwbaarheid en een betere kwaliteit. Ook kunnen we nu met 15% minder FTE’s toe, en doordat de operators nu zelf omstelwerk uitvoeren, kunnen onze technici meer tijd besteden aan continu verbeteren. Tenslotte is een hoge OEE is geassocieerd met geringere verliezen, bijvoorbeeld in de vorm van verpakkingsmateriaal.'

Kort geleden werd begonnen met TPM binnen de bereidingsafdeling. 'De bereiding omvat alle stappen tussen de aanvoer van rijst per schip, en de opslag van kant-en-klare snelkookrijst in kleine silo's. Die fungeren logistiek gezien als een ontkoppelpunt tussen de rijstbereiding en het verpakken.'
Om per processtap de productiviteit meetbaar te maken wordt de Overall Process Efficiency oftewel OPE gebruikt. De definitie daarvan lijkt sterk op die van de OEE. De OPE geeft aan welk percentage is gemaakt van de hoeveelheid die je volgens de planning had willen maken.

Slijpproces
Van Winden vermoedt dat met name het slijpproces een stuk efficiënter kan.

Het slijpen van de rijst dient om zilvervliezen en verontreinigingen te verwijderen, het eindresultaat is dus witte rijst. Gewoonlijk gaat 10 tot 20% van de rijst verloren, deels in de vorm van afgescheiden vliezen, deels in de vorm van gebroken rijstkorrels. ‘Het leeuwendeel van het verlies is onontkoombaar, maar ik denk dat 2% reductie mogelijk moet zijn. Dat kan bijvoorbeeld door de eindkleur afhankelijk te maken van het type rijst.' 

Een hoge OPE is net zoals een hoge OEE geassocieerd met minder fouten en dus minder productuitval. In dit geval levert een efficiencystijging echter ook direct voordelen op: Uit bruine rijst wordt immers meer witte rijst gewonnen!

Eind 2008 werd gestart met de OPE-metingen rond het slijpproces. 'Dat was nog helemaal niet zo eenvoudig, omdat de verwerking van een bepaalde partij regelmatig wordt onderbroken door een andere partij. Hierdoor kan het zijn dat het rendement pas na enkele maanden definitief bekend is.'
Daarnaast varieert de maximaal haalbare efficiency. 'We doen voor elke partij laboratorium-experimenten om de maximaal haalbare OPE te bepalen.'

Pareto
Het is de bedoeling om na enige tijd Pareto-analyses te gaan doen, om de meest voorkomende oorzaken van verschillen tussen gerealiseerde en een maximale OPE's op te sporen. 'Die oorzaak hoeft natuurlijk niet altijd te liggen een suboptimale aansturing van het slijpproces, het kan ook gaan om een machinestoring.'

Blijkt het slijpproces zelf de bottleneck, dan zullen voorlopig nog geen ingewikkelde proces-optimalisatiemethoden zoals Design of Experiments worden ingezet. 'Op dit moment sturen onze operators het proces nog ten dele op fingerspitzengefühl', verklaart Van Winden. 'Dat vakmanschap willen we eerst gaan vastleggen in standaarden.'

Alleen al door met elkaar te praten kun je grote verbeteringen realiseren.  'Door mensen wordt vaak een eigen logica ontwikkeld, die niet is gebaseerd op feiten. Soms is de rijst bijvoorbeeld wat vettig. Als je dan twee operators vraagt hoe je daarmee om moet gaan, is het heel goed mogelijk dat je twee heel verschillende antwoorden krijgt. Bijvoorbeeld "je moet extra voorzichtig en oppervlakkiger slijpen", versus "je moet normaal slijpen en wat extra vaak schoonmaken". Het is dan natuurlijk belangrijk om samen de waarheid op te sporen!' 



Artikel 2:  De verdieping van TPM binnen Lassie
One Point Lessons versnellen en verdiepen verbeterprogramma
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur van procesverbeteren.nl. Dit artikel uit juni 2010 is een vervolg op een eerder artikel, uit januari 2009.


Lassie heeft het TPM-programma onverstoord verder weten uit te rollen, ondanks de roerige tijd rondom moedermaatschappij Grupo SOS. ‘Iedereen koppelt verbeterideeën nu meteen aan het aanbrengen van tags en het maken van One Point Lessons om de suggesties beeldend te beschrijven’, vertelt TPM-coördinator Gretha Beuckens enthousiast. ‘Zojuist hebben we net een OK-ruimte geopend. Daarin wordt wekelijks de voortgang van alle verbetervoorstellen besproken. Het doel is om zo de afhandeling te versnellen en wat meer te gaan sturen op kwaliteit in plaats van kwantiteit.’

Moederbedrijf van Lassie is de grote olijfolieproducent Grupo SOS, die onder meer eigenaar is van het bekende Bertolli-merk. De groep kende een roerige tijd, die in mei 2009 uitmondde in een wisseling van het topmanagement. Vervolgens werd Grupo SOS ongevormd tot een meer decentraal aangestuurde onderneming. Van het oorspronkelijke idee om Lassie als modelbedrijf te laten fungeren op het gebied van Total Productive Maintenance (TPM), kwam daardoor weinig meer terecht!

Turbulent
Lassie heeft dus een turbulent jaar achter de rug. Zelfstandig consultant Richard Kreischer vindt het daarom knap hoe het bedrijf gedurende de afgelopen periode vasthield aan de ontwikkeling van het TPM-programma. ‘Ik heb vaak gezien dat de aandacht van het topmanagement verflauwde in zo’n geval, omdat ze wel wat anders aan hun hoofd hadden. Bij Lassie is dat echter niet gebeurd. Dat komt mijns inziens vooral doordat Bas van Winden prioriteit aan TPM is blijven geven.’

Lassie, OK-ruimte voor overleg over procesverbetering
De nieuwe OK-ruimte voor One Point Lessons + Kaizen-acties binnen Lassie. Het wekelijkse multidisciplinaire overleg vindt hier plaats


OK-ruimte
TPM leeft dus nog steeds binnen Lassie, sterker nog: het verbeterprogramma heeft zich alleen maar verdiept! Binnen TPM is er veel ruimte voor visualisatie, in de vorm van foto’s en schematische afbeeldingen, vaak op A4-tjes in de vorm van One Point Lessons (OPL’s).

‘Dergelijke OPL’s worden op twee manieren gebruikt om informatie en kennis te delen. Ten eerste voor het vastleggen van basiskennis, denk aan standaard operating procedures. De tweede manier is het ontwikkelen van verbetervoorstellen. Degene met een idee beschrijft dan een probleem en de voorgestelde oplossing daarvoor in eenvoudige taal. Het leeuwendeel van een One Point Lesson bestaat meestal uit afbeeldingen.’

In het kantoor van TPM-coördinator Gretha Beuckens staan inmiddels ordners met daarin maar liefst 1100 afgehandelde verbetervoorstellen! ‘Ze zitten echter te lang in de pijplijn’, aldus Beuckens. ‘Daarom zijn we dit jaar begonnen met het project “OPL’s versnellen”. We willen de afhandeling beter gaan monitoren en wat meer gaan sturen op kwaliteit in plaats van op kwantiteit. Daartoe hebben we net een speciale OK-ruimte geopend, waarbij de O staat voor One Point Lessons en de K voor Kaizen.’

Het wekelijkse multidisciplinaire overleg over de voortgang van de openstaande OPL’s, Kaizen’s en andere actiepunten binnen Lassie vindt sinds kort plaats in deze nieuwe OK-ruimte, waar alle verbetervoorstellen hangen.

Verdiepen
Het idee is dat een meer geformaliseerde route voor de One Point Lessons de procesverbetering gaat verdiepen én versnellen. ‘Als het goed is wordt een OPL gebruikt om het verbeteridee aan anderen uit te leggen. Wellicht hebben zij aanvullingen, en daarnaast kunnen mensen uit andere vakdisciplines hun oordeel geven over de technische en financiële haalbaarheid.’

‘Vroeger duurde de afhandeling van complexe OPL’s vaak lang, bijvoorbeeld omdat de probleemomschrijving en analyse niet duidelijk genoeg waren, of omdat er op het laatste moment technische obstakels opdoken. De nieuwe aanpak moet die problemen oplossen.’

De geformaliseerde OPL-route is niet bedoeld voor eenvoudige ideeën, die worden in de regel binnen 32 uur uitgevoerd. ‘Het gaat om complexere zaken zoals de suggestie om bijvoorbeeld een procesregeling anders af te stellen. Hierover moeten meerdere mensen hun oordeel geven. Wordt uiteindelijk besloten om het daadwerkelijk uit te voeren, dan dient de OPL er ook voor om te zorgen dat de oplossing er uiteindelijk zo uitziet als oorspronkelijk bedoeld.’

Kritische machines
De uitrol van de TPM-pilaren continu verbeteren (Kaizen) en autonoom onderhoud is binnen Lassie ondertussen nog steeds in volle gang. ‘Op de afdeling rijstbereiding hebben we de machines na een soort Failure Mode and Effect Analyse onderverdeeld in drie typen, A, B en C. Voor de meest kritische machines, type A, hebben we vervolgens een gedetailleerd schoonmaak- en inspectieprogramma ontwikkeld.’

Ook het in het hoofdartikel genoemde project voor de optimalisatie van het rijstslijpproces heeft al vruchten afgeworpen. ‘De verwachte rendementsverbetering van 2% is al gerealiseerd. Dat hebben we vooral bereikt door te onderzoeken welke procesinstellingen het beste zijn, waarna die als standaard zijn ingevoerd. Het kan echter wellicht nóg beter.’

Het TPM-programma verbreedt zich inmiddels naar het kantoor en de supply chain. ‘Ton van Kollenburg van adviesbureau Protean leert ons op dit moment hoe we daartoe Value Stream Mapping oftewel VSM kunnen gaan toepassen. Procesverbetering in het kantoor willen we bereiken door een combinatie van het structureren van werkplekken conform 5S en door het toepassen van Makigami. Dat is een variant van VSM waarmee je de efficiency van informatiestromen in kaart kunt brengen.’


Hulp nodig bij de implementatie van TPM?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TPM/TPM_Lassie_Grupo_SOS.php